Власть дается ролью, выполняемой в организации. Власть реализуется через законодательные требования, принуждения, вознаграждения, экспертного мнения (власть эксперта - эта вера в разумное мнения), убеждения (наиболее эффективный способ), лидерские качества руководителя. Сила есть не право, а способность заставляет события происходить по заданному плану.
Стиль руководства - это сочетания методов выработки и реализации управленческих решений. Стиль вырабатывается под влиянием природных качеств человека, опыта практической работы, обучения, самовоспитания. Некоторые черты стиля управления неотделимы от характера, другие приобретаются в ходе трудовой деятельности.
Теория "особенностей" базируется на условии, что все удачливые руководители обладают исключительными личными особенностями, которые и позволяет им добиваться успехов.
Теория "ситуации" рассматривает управленческие способности человека в увязке со сложившимися условиями. Нестандартная ситуация может заставит человека проявить качества лидера, которые в обычной ситуации является скрытыми.
Руководство может быть определено как желание человека доминировать в той области, где он чувствует себя наиболее уверенно.
Дистанционный руководитель предпочитает не сближаться с подчиненными, стремясь сохранить авторитет и высоту положения. Контактный руководитель строит тесное взаимоотношения предпочитает эмоциональные контакты. Целеполагающий руководитель предпочитает постановку целей деятельности. Проблемно ориентированный руководитель выбирает постановку проблем и предоставление свободы при их разрешении. Делегирующий руководитель стремиться к передаче своих полномочий подчиненным.
Стиль руководства оказывается реальным способом управления. Можно выбрать следующие схемы действий:
руководитель самостоятельно принимает и объявляет решения;
руководитель дает варианты решения подчиненным сотрудникам;
руководитель дает идеи и организует обсуждение, а затем выбирает варианты решения;
руководитель определяет условия и поручает принят решения персоналу;
руководитель передает проблему персоналу;
Наиболее укрупненное деление стиля руководства предусматривает два вида: авторитарный и демократический. Авторитарный используется в случае если сотрудник не любить работать и его следует принуждать, контролировать, направлять или если он предпочитает чтобы им руководили, избегает ответственности и нуждается безопасности. При этом стиле менеджер навязывает решение подчиненным, опираясь на теорию "Х" Макгрегора.
Демократический стиль используется в случае, когда робота естественна, сотрудник может осуществлять самоуправление, наделен чувством рационализма, проявляет приверженность к труду и стремиться к ответственности. В этом случае менеджер полностью доверяет подчиненным привлекает их к определению целей организации, контроля за их достижением.
Более подробное разделение предусматривает пять видов: авторитарный (предпочтение интересов производства в ущерб интересам персонала), демократический (идеальный), компромиссный, либеральный (минимальный учет интересов производства), дезорганизация (фактическое устранение от руководства).
Френцис Лайкерт классифицировал стиль управления в четыре системы:
1) эксплуататорско-авторитарная система навязывается подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, высший уровень менеджмента несет основную меру ответственности, коммуникации между работниками недостаточны;
2) благожелательно авторитарная система включает снисходительную опеку среднего персонала, повышенную меру ответственности на высшем менеджменте, мотивацию за счет вознаграждения, ограниченную групповую работу;
3) консультативная система предполагает частичную веру руководителя в возможности работников, мотивацию за счет вознаграждения, некоторое подключение персонала к выработке решений, принятие части ответственности персоналом, развития коммуникативных связей;
4) система группового участия предполагает полное доверие подчиненным, мотивацию, опирающуюся на степень достижения цели, обширные коммуникативные связи, значительный объем бригадный работы, полную меру ответственности у персонала.
Управленческая "сетка Блейка - Моутона" классифицирует стили управление в двухмерной области: люди и производства. В результате сочетания этих факторов выделяют следующие стили управления:
менеджмент "низкая по персоналу и высокая по производству" - менеджмент задач, малое внимание к персоналу, рассмотрение работников как придатка машин;
менеджмент "высокая по персоналу и низкая по производству" - менеджмент "кантри - клуба", главное - хорошие отношения;
менеджмент "высокая - высокая" - бригадный менеджмент с высокой эффективностью.
Трехмерная классификация Реддина учитывает факторы: ориентацию на задачи, ориентацию на отношения, ориентацию на эффективность собственной деятельности менеджера. Сочетания уровней этих факторов образует восемь стилей руководства:
администратор - ориентирован на решение существенных задач, имеет высокий уровень взаимоотношений, обеспечивает принятие эффективных решений;
соглашатель - применяет высокую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, когда этого не требуется, обладает малой эффективностью позволяет воздействовать на себя;
доброжелательный автократ - применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую - на отношения, знает чего хочет и как это получить;
автократ - применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую - на отношения в ситуациях, которые не приемлют этого, невежливый, не уверенной других;
прогрессист - ориентирован на отношения, упускает решение задач в ситуациях, допускающих это, имеет полное доверие персонала, озабочен развитием личностей;
миссионер - применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую - на задачи в ситуациях которые не приемлют этого, малоэффективен, заинтересован в гармонии;
бюрократ - заинтересован прежде всего в правилах и процедурах, слабо ориентирован на задачи и отношения, желает контролировать ситуацию с учетом собственной выгоды, эффективен в работе;
дезертир - слабо ориентирован на задачи и на отношения, пассивен и мало эффективен.
При выработке стиля управления можно опираться на типовые приемы.
Обезличивание решений при принятии не популярных решений легче давать распоряжения от имени организации. Это легче воспринимается персоналом и помогает принимать такие решения.
Участие подчиненных - вовлечение подчиненных в процесс обсуждения вариантов решений, убеждение части персонала через других, убеждение в правильности предлагаемого варианта до появления его в виде приказа на исполнение.
Изменение непопулярных решений - если решение не выполняется, лучше отступит и проанализировать ситуацию.
Использование дисциплинарных мер - эффективность дисциплинарных наказаний зависит от того, насколько высоко подчиненные оценивают свою связь организацией.
Снисходительность - постоянное небольшое отступление от общепринятых правил с целью создания доброжелательно атмосферы и установления контактов с подчиненными.
Постоянство в действиях - последовательное принуждение к выполнению правил организации. Хаотичность и непоследовательность могут вызвать разногласия и безверия у подчиненных.
Информированность подчиненных - постоянное информирования о состоянии организации, принимаемых решениях, причинах основных действии, планах развития.