Фатнев Борис Игоревич: другие произведения.

"Подходы к разработке стратегий маркетинга на примере конкретной фирмы"

"Самиздат": [Регистрация] [Найти] [Рейтинги] [Обсуждения] [Новинки] [Обзоры] [Помощь|Техвопросы]
Ссылки:
Конкурсы романов на Author.Today
Загадка Лукоморья
 Ваша оценка:
  • Аннотация:
    Моя курсовая за 2 курс.


  

СОДЕРЖАНИЕ:

  
   Введение_________________________________________________ 2
   1.Роль, значения маркетинговых стратегий на различных этапах становления маркетинга_________3
   1.1Некоторые виды маркетинговых стратегий на различных этапах становления маркетинга 5
   1.2Некоторые подходы к разработке маркетинговой стратегии___12
   2.Маркетинговые войны - альтернативный подход к разработке стратегии маркетинга на конкретных примерах фирм 18
   2.1История - связь битв и маркетинга 19
   2.2Стратегии маркетинга по книге " Маркетинговые войны" 22
   Заключение______________________________________________ 36
   Список использованный литературы___________________37
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

Введение

   В современном мире, стимулирование сбыта продукции начинает играть важную роль для успешной деятельности любого предприятия. Возросшая конкуренция вынуждает предприятия - изготовителей идти на все большие уступки потребителям и посредникам в сбыте своей продукции с помощью стимулирования. Кроме того, объективным фактором возрастания роли стимулирования является то, что эффективность рекламы снижается из-за растущих издержек и рекламной тесноты в средствах массовой информации. Поэтому все большее число предприятий прибегает к стимулированию сбыта, как к средству, которое может эффективно поддержать рекламную кампанию, и целью данной работы является описать значение и важность маркетинга, а особенно его стратегии, сбыта товара и услуг.
   Формированию маркетинговой стратегии отводится основное место в комплексе маркетинговых мероприятий. От ее выбора зависит планирование и организация прочих видов деятельности маркетолога и, в конечном счете, успешность предприятия на рынке. Достаточно легко корректировать тактические действия, но изменение неверно избранной стратегии сопровождается значительными финансовыми и пр. потерями. Это налагает особую ответственность на менеджера-"стратега" и предъявляет особые требования к его теоретической и методологической грамотности, аналитическим способностям и навыкам практической деятельности.
   Таким образом, объектом нашего исследования будет профессиональная деятельность маркетолога по выработке маркетинговой стратегии предприятия. Цель исследования - получить представление о грамотной методике выбора и реализации маркетинговой стратегии.;
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
   1. Роль, значения маркетинговых стратегий на различных этапах становления маркетинга
   Когда-то когда еще только начался процесс создания маркетинга, был момент познание сущности маркетинга. В этот момент люди поняли, что без хорошо продуманной стратегии не чего не получиться. После началось создание терминов, так как надо было слишком много, что объяснить. Поэтому я считаю необходимым прописать те истины, которые так необходимы осознать тем, кто вздумает познать сущность такого термина, как Маркетинговая стратегия.
   Маркетинговая стратегия - процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией (фирмой, организацией, бизнес-структурой) целей.
   Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства.
   Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу.
   Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения (см. ниже). Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление. И наконец, лидер может попытаться расширить свой сегмент рынка. Такая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск -- невелик.
   Претендент агрессивно атакует лидера и других конкурентов по фронту, с флангов, окружая противника, совершая обходные маневры и ведя партизанские действия, стремясь к расширению своей доли рынка (см. ниже). В рамках специальных стратегий претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, производить престижные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать широкую рекламную кампанию.
   Последователь -- компания, которая стремится сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение доли рынка. Ряд маркетологов считают, что стратегия имитации продукта не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Такие компании, как Sony, несут огромные расходы на разработку нового продукта, его распространение и информирование рынка. Обычно наградой за этот труд и риск становится лидерство на рынке. Однако ничто не мешает другим компаниям скопировать или улучшить новый продукт. Например, Panasonic редко предлагает рынку принципиально новую продукцию. Чаще всего она копирует изобретения Sony, а затем предлагает товары по более низкой цене, получая высокую прибыль, поскольку экономит на научно-исследовательских разработках и коммуникациях с потребителями.
   Многие компании предпочитают следовать в кильватере лидеров рынка, однако последние весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов. Если последователь предлагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет возможность мгновенно предпринять адекватные шаги.
   Следование за лидером отнюдь не предполагает пассивного копирования. Последователь должен разработать собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных действий конкурентов. Выделяют четыре общих стратегии последователей.
   Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам. Такие компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке.
   Двойник копирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия, например Сосо-Соlo вместо Coca-Cola. Двойник паразитирует на инвестициях лидера.
   Имитатор что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.
   Приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании.
   Компания, оперирующая в нише, обслуживает небольшие сегменты рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам -- специализация. Ключевая идея ниши -- специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей.
   Специализация по конечным пользователям. Например, юридическая компания специализируется на уголовном, гражданском или промышленном рынке.
   Специализация по вертикали. Компания специализируется на определенных вертикальных уровнях производства, распределения или цепочки создания стоимости. Например, компания концентрирует усилия на производстве меди или продуктов из нее.
   Специализация в зависимости от размеров клиентов. Компания сосредотачивается на обслуживании мелких, средних или крупных клиентов.
   Специализация на особых клиентах. Компания обслуживает одного или нескольких потребителей. Многие небольшие и средние компании поставляют продукцию единственному крупному потребителю, такому как Sears или General Motors.
   Географическая специализация. Компания продает продукцию в определенной местности или регионе.
   Продуктовая специализация. Компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию. Например, она специализируется на производстве линз для микроскопов. Торговая компания может заниматься продажами только галстуков или носков (британские сети магазинов Tie Rack и Socks-Box).
   Специализация на производстве продукта с определенными характеристиками. Например, агентство Rent-a-Wreck сдает в аренду только подержанные машины.
   Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей.
   Специализация на определенном соотношении качество/цена. Компания фокусирует внимание на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции. Например, компания Hewlett Packard специализируется на производстве продукции высокого качества по высокой цене.
   Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями. Примером служит банк, который принимает заявки на кредит по телефону, а посыльный доставляет необходимую сумму заемщику.
   Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на обслуживании единственного канала сбыта. Например, компания по производству безалкогольных напитков выпускает их в емкостях большого объема и реализует их на бензозаправочных станциях.
   Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши. Вот почему множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.
   Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на небольших рынках, не представляющих интереса для гигантов.
   Logitech -- пример глобального успеха стоимостью в $300 млн, основанного на производстве разнообразных манипуляторов для компьютеров. Компания Logitech International производит манипуляторы для тех, кто пишет левой рукой и правой, радиоуправляемые модели мышей, мышей для детей (похожих на настоящих животных) и мышей, позволяющих пользователю перемещать объекты за пределами экрана. Деятельность Logitech была настолько успешной, что сегодня ее пытается догнать сама Microsoft.
   Сконцентрировавшись на разработке и производстве медицинских масок, компания Tecnol Medical Products конкурирует с такими гигантами, как Johnson & Johnson и ЗМ. Tecnol выпускает разнообразные специальные маски для медицинских работников и превратилась в их ведущего производителя.
   И все же правильный выбор ниши -- лишь одна из граней успеха компании. Например, Tecnol может быть обязана своим положением: (1) осторожному поведению (хирургические маски -- "дробина" для таких "слонов" J&J и ЗМ; (2) низким затратам на производство; (3) активной инновационной деятельности, когда каждый год выпускается дюжина новых продуктов; (4) стратегии поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта.
   Растет количество крупных компаний, которые организуют подразделения или создают дочерние компании, специализирующиеся на обслуживании ниш,
   Основной вывод заключается, в том, что компании с небольшой долей рынка могут быть высоко прибыльными в небольших нишах.
   Другой способ классификации стратегий - по динамике отношений с рынком. С этой точки зрения наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются:
1.Проникновение на рынок.
2.Развитие рынка.
3.Разработка товара.
4. Диверсификация.
  
   1.1 Некоторые виды маркетинговых стратегий на различных этапах становления маркетинга
   Стратегия проникновения на рынок.
   Эту стратегию используют:
   новые компании для утверждения себя на выбранном рынке;
   уже работающие компании для проникновения в ранее не используемые ниши рынка.
   Стратегия развития рынка.
   Стратегия развития рынка связана, прежде всего, с привлечением новых пользователей. Это может путь достигнуто путем расширения географической области распространения товара (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп пользователей в пределах уже освоенной географической области (стратегия создания новых рынков). В качестве наглядного примера можно привести компанию Johnson & Johnson, которая добилась одного из самых значительных успехов в создании нового класса потребителей детского шампуня. Данные статистики и демографические прогнозы говорили о реальности угрозы уменьшения объемов его продаж в связи со снижением рождаемости. Маркетологи компании заметили, что детский шампунь нередко используют и другие члены семьи, и предложили рекламную кампанию, направленную на взрослых потребителей. Через некоторое время детский шампунь Johnson & Johnson стал ведущей маркой на рынке шампуней. Другой пример: крем от морщин Oil of Ulay, предназначенный для женщин, сегодня рекламируется в магазинах для подростков.
   Еще один подход в рамках этой стратегии - нахождение новых способов применения продукта. Классический пример расширения рынка за счет новых способов потребления продукта -- история изобретенного компанией Du Pont нейлона. Каждый раз, когда нейлон, казалось бы, достигал стадии зрелости, Du Pont открывала новый способ его использования. Нейлон применялся для производства парашютов, изготовления дамских чулок; позже приобрели популярность женские блузки и мужские сорочки из нейлона. Затем его использовали в производстве автомобильных покрышек, обивки для сидений и ковровых покрытий. Каждый новый способ его применения открывал новый жизненный цикл продукта.
   Во многих случаях приоритет открытия новых способов использования продукта принадлежит потребителям. Первоначально вазелиновый крем продавался как смазка для различных механизмов, но покупатели с течением времени обнаружили массу иных областей его применения -- от крема для кожи до средства для укладки волос.
   Еще один пример: компания Arm & Hammer -- производитель пищевой соды -- выпускала продукт, объемы сбыта которого в течение последних 125 лет неуклонно сокращались.
   Хотя у пищевой соды множество разнообразных способов применения, ни один из них не рекламировался. Когда компании стало известно, что некоторые потребители используют соду как освежитель для холодильника, она начала широкую рекламную кампанию, которая привела к тому, что половина американских хозяек держала в холодильниках открытую пачку соды. Уже несколькими годами позже Arm & Hammer пропагандировала свой продукт как прекрасное средство для удаления жирных пятен.
   Еще одна стратегия расширения рынка заключается в попытке убедить потребителей увеличить интенсивность использования продукции компании. Компания Procter & Gamble, например, уверяет потребителей, что эффективность шампуня "Head & Shoulders" резко повышается при двукратном увеличении его разовой порции.
   Пример творческого подхода к стимулированию интенсивности использования продукции продемонстрировала французская компания Michelin Tire, которая поставила себе цель побудить автомобилистов к дальним поездкам, что должно было привести к необходимости частой замены автопокрышек. Компания сделала нетривиальный ход -- она приняла участие в составлении классификации лучших французских ресторанов, в ходе которой выяснилось, что лучшие кулинарные силы Франции сосредоточены на юге страны. В результате бедные парижские гурманы были вынуждены часами крутить баранку в направлении Прованса или Ривьеры, сверяя путь по выпущенному Michelin путеводителю.
   Разработка нового товара.
   Перспективная, но рискованная стратегия. Перед разработкой нового товара (услуги) предприятию необходимо убедиться в наличии реального спроса на данный товар (услугу) или в возможности такой спрос создать, оценить конкурентоспособность аналогичных товаров фирм-соперников, сравнить затраты и предполагаемую прибыль, оценить риски и резервы. При реализации этой стратегии необходимо преодолеть консерватизм покупателей и их недоверие к новому. Однако, если товар действительно принципиально нов и существует реальная потребность в нем, прибыли могут быть огромны.
   Не обязательно, разработка нового товара (услуги) требует задействования высоких технологий. Иногда достаточно свежего взгляда на проблему. Таким образом, например, добились успеха создатели игр "Монополия", "Тетрис" или "Кубика Рубика", изобретатели липучих застежек и самоклеющихся листочков бумаги (стикеров) и т.д.
   Диверсификация.
   Эта стратегия основывается на народной мудрости "Не клади все яйца в одну корзину" и связана с расширением сферы деятельности предприятия. В качестве примера можно привести наблюдающуюся в последнее время диверсификацию фармацевтического бизнеса России, когда оптовые компании создают собственные розничные сети. Другой пример - фирма Adidas. Начав с выпуска спортивной обуви, сейчас Adidas выпускает широкий спектр спортивных и околоспортивных (сумки) товаров.
   По отношению к риску маркетинговые стратегии могут быть ориентированы:
   - на максимум эффекта независимо от риска;
- на минимум риска без ожидания большого эффекта;
- на различные комбинации этих двух подходов.
   Например, стратегия диверсификации минимизирует риск, стратегия разработки нового товара обещает высокую прибыль при высоком риске.
   Следует заметить, что расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:
   Первый фактор -- возможный конфликт с антимонопольным законодательством. Увеличение степени риска снижает привлекательность расширения доли рынка. Вот почему в 1995 г. компания Microsoft решила прекратить атаку рынка, потенциальный объем которого составлял $2 млрд. Microsoft намеревалась приобрести компанию Intuit -- разработчика пользующихся огромной популярностью пакетов программного обеспечения по ведению личных финансов. Когда Министерство юстиции США пригрозило возбуждением дела о нарушении антитрестовского законодательства, Microsoft предпочла отступить от своих планов.
   Второй фактор -- экономические издержки. Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. Компания, владеющая 60% рынка, должна осознавать, что некоторые потребители в принципе негативно относятся к любой монополии, другие -- лояльны по отношению к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические нужды, четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. Компании предстоят немалые расходы на оплату услуг юристов, поддержание отношений с прессой и лоббирование расширения рынка. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер отрасли должен сконцентрироваться скорее на расширении рынка в целом, чем на борьбе за увеличение доли рынка. Некоторым лидерам рынка удалось увеличить прибыльность путем избирательного снижения своей доли рынка в слабых областях.
   Третий фактор -- возможность неправильной стратегии маркетинга, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Некоторые элементы маркетинга, весьма эффективные при расширении доли рынка, ведут к уменьшению уровня прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене.
   Наконец, маркетинговые стратегии классифицируют по отношению к конкурентам. Для лидеров более характерно использование оборонительных стратегий. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий, позаимствованных из трудов теоретиков военного искусства, отсюда и "милитаризированная" терминология, используемая теоретиками "маркетинговых войн".
   Позиционная оборона.
   Основной принцип любого вида обороны -- построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории. Французы использовали период между войнами для строительства неприступной линии Мажино, призванной оградить республику от возможного нашествия Германии. Но немецкие войска не стали штурмовать ее в лоб, а предприняли обходной маневр. Основной вывод военных стратегов звучит следующим образом: любая статичная оборона обречена на неизбежное поражение.
   Сегодня ограничение действий компании исключительно обороной рассматривается как одна из форм маркетинговой близорукости. Политика Генри Форда, не видевшего ничего, кроме своей Модели Т, поставила крупнейшую компанию с годовым доходом свыше $1 млрд. на грань банкротства. Даже такие марки, как Coca-Cola и Aspirin компании Bayer, не могут рассматриваться как гарантированный долгосрочный источник роста и прибылей. Сегодня Coca-Cola, несмотря на то, что компания продает около половины всех безалкогольных напитков мира, приобретает фирмы, выпускающие фруктовые напитки, и диверсифицирует производство. Компания, подвергшаяся атаке, поступает в высшей степени опрометчиво, если она концентрирует ресурсы в строительстве укреплений вокруг существующего товара.
   Защита флангов.
   Лидеру рынка приходится не только создавать "пограничную службу", но и концентрировать "боеспособные части" на наиболее уязвимых участках границы. Особенность этих баз заключается в том, что их можно использовать для перехода в контратаку и переноса боевых действий на вражескую территорию. Значение фланговой защиты особенно возрастает, если тактика ее осуществления тщательно проработана. В отсутствии такой подготовки и заключалась основная ошибка компаний General Motors и Ford, которые не восприняли всерьез атаку японских и европейских производителей и формально подошли к созданию компактных моделей Vega и Pinto. Американские малолитражные автомобили не отличались высоким качеством, а цены были установлены на уровне зарубежных конкурентов. В результате американский рынок компактных автомобилей на некоторое время был захвачен японскими производителями.
   Упреждающие оборонительные действия.
   Если вас не устраивает пассивная позиция, вы можете опередить противника упреждающим ударом. Его приверженцы полагают, что грамм профилактических витаминов лучше, чем килограмм лекарств при серьезном заболевании. Компания может организовать упреждающую защиту несколькими способами. Рекомендуется провести разведку боем по всему фронту: "зацепить" одного конкурента, атаковать другого, пригрозить третьему, нарушая тем самым работу каждого из них. Впоследствии возможен переход в наступление по всему фронту, как это сделала компания Seiko,которая в свое время предлагала дистрибьюторам по всему миру 2300 моделей часов, или предпринять ценовые атаки, по примеру Texas Instruments.После проведения запланированных акций и в случае их успеха стратегия обороны заключается в поддержании высокого уровня конкурентоспособности.
   Упреждающие оборонительные действия нередко носят чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак. Представим, что крупная американская фармацевтическая компания является лидером в производстве определенной категории медицинских препаратов. Каждый раз, когда ей становится известно о намерениях конкурентов построить новое предприятие, она организует утечку информации о своих планах снижения цен на продукцию и расширении производства. Слухи устрашающе воздействуют на конкурентов, а лидер рынка продолжает спокойно работать.
   Контратака.
   Большинство лидеров рынка предпочитают тактику встречного боя, ответ атакой на атаку, считая, что они не должны пассивно наблюдать за снижением цен, блицкригами мероприятий по продвижению, модернизацией продукта или покушением на каналы распределения. Один из самых рентабельных рейсов авиакомпании Northwest Airlines -- маршрут из Миннеаполиса в Атланту. Ее конкурент, местная авиалиния, предприняла атаку, установив значительные скидки и развернув широкую рекламную кампанию. Компания Northwest ответила тем, что снизила цены на рейс Миннеаполис--Чикаго, самый выгодный для ее конкурента. Угроза потери основного источника прибыли вынудила атакующую компанию вернуть цены к прежнему уровню.
   Еще одна распространенная форма контратаки -- экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) за счет других товаров или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Еще один шаг -- лоббирование проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций.
   Мобильная защита.
   Мобильная оборона не ограничивается защитой территориальных рубежей. Данная стратегия предполагает, что лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или организации обороны. Компания раздвигает свои рубежи не столько посредством обычного распространения торговой марки, сколько за счет расширения и диверсификации рынков, что позволяет ей увеличить стратегическую глубину и выстоять под градом обрушивающихся ударов.
   Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке. Так, компании-производители бензина начали именовать себя "энергетическими", что потребовало от них погружения в смежные отрасли -- нефтяную, угольную, гидроэнергетику, атомную и химическую промышленность.
   Активная стратегия расширения рынка предполагает следование двум фундаментальным принципам военной науки -- принципу постановки задач (необходимо определить четкие и реальные цели) и принципу сосредоточения (концентрации сил на наиболее уязвимых направлениях противника). Формулировка задачи -- компания занимается энергетическим бизнесом -- слишком широка. Занятие энергетическим бизнесом подразумевает работу по удовлетворению не одной, а целого ряда нужд (отопление, освещение и т.д.). Множественность целей, вытекающая из расширительной трактовки бизнеса, приводит к тому, что компания не обращает внимания на действия конкурентов, готовясь к предстоящим сражениям. Маркетинговая близорукость сменится маркетинговой дальнозоркостью, когда компания концентрируется на будущем в ущерб настоящему.
   Имеет смысл разумное расширение рынка. Если раньше компания Armstrong World Industries определяла сферу своей деятельности как производство "ковровых покрытий", то сегодня она специализируется на "декоративных домашних покрытиях", удовлетворяя желания потребителей по созданию элегантных внутренних интерьеров с использованием различных материалов.
   Диверсификация рынка за счет вторжения в не связанные между собой отрасли -- еще один вариант создания стратегической глубины обороны. Когда американские табачные компании Reynolds и Philip Morris столкнулись с введением различных ограничений на курение в США, они даже не попытались занять оборону. Вместо этого они занялись скупкой предприятий пищевой промышленности: производителей пива, безалкогольных напитков и замороженных продуктов.
   Вынужденное сокращение.
   Иногда крупные компании осознают, что имеющиеся ресурсы не позволяют эффективно защитить целостность своей территории, а противник активно наступает сразу на нескольких фронтах. Лучший выход из создавшегося положения -- планируемое сокращение (стратегический отход). Планируемое сокращение -- отнюдь не паническое бегство, а расставание с территориями, которые защитить и невозможно и нецелесообразно, и концентрация ресурсов на перспективных направлениях. Планируемое сокращение -- шаг, направленный на консолидацию конкурентоспособных производств и концентрацию на выполнении четко поставленных задач. За последние несколько лет этим методом успешно воспользовались такие компании, как Heinz, General Mills, Del Monte, General Electrics.
   В отличие от лидеров, компании-претенденты используют наступательные стратегии.
   Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его. Компания Canon, размеры которой в середине 1970-х гг. составляли лишь одну десятую компании Xerox, сегодня превзошла бывшего лидера по выпуску копировальных аппаратов. Компания Toyota сегодня производит больше автомобилей, чем General Motors, Nikon выпускает больше фотокамер, чем Leica, a British Airways перевозит на международных рейсах больше пассажиров, чем когда-то лидировавшая Pan American. Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении, в то время как лидер рынка занимается выполнением рутинной повседневной работой. Наибольшей интенсивностью конкурентной борьбы и ценовыми войнами отличаются отрасли, в которых наиболее высоки постоянные издержки, необходимы большие расходы на НИОКР, а первичный спрос стабилен: металлургическая, автомобильная, бумажная и химическая отрасли промышленности. Итак, мы переходим к рассмотрению различных конкурентных атакующих стратегий претендентов на лидерство в отрасли.
   Во-первых, наступательные стратегии различаются по стратегическим целям:
   Наступление на позиции лидера рынка -- достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия, особенно если лидер подходит к выполнению своих обязанностей "спустя рукава". Прежде всего претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки -- крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг. "Lite beer" компании Miller пользовалось огромной популярностью, поскольку оказалось, что существует значительный сегмент потребителей, которым понравилось малокалорийное, ненасыщенное пиво. Альтернативная стратегия -- захват рыночного сегмента лидера с помощью принципиально нового продукта. Так, компания Xerox завоевала рынок копировальной техники, предложив новую технологию копирования, a Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, представив портативные копировальные аппараты.
   Атака на близкие по размерам компании-конкуренты, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами.
   Нападение на небольшие местные и региональные компании, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, Так, крупные американские пивоваренные компании расширяли свои доли рынка прежде всего за счет "гуппи" -- местных пивоварен, практически не пересекаясь с мощными конкурентами.
   После определения целей, выбирается одна из пяти стратегий:
   Фронтальное наступление.
   Фронтальная атака есть концентрированный удар основными силами по наиболее укрепленным позициям конкурента. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и превосходит соперника силой духа. Фронтальное наступление означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на цены. Принцип силы гласит: сражение выигрывает та сторона, которая располагает большими человеческими ресурсами. Данное правило требует корректировки, если противник имеет превосходство в плотности огня или занял наиболее удобные позиции на поле боя (окопался на господствующих высотах). Военные считают аксиомой положение о том, что успешное фронтальное наступление предполагает троекратное превосходство атакующей стороны в живой силе и огневой мощи. Иначе фронтальная атака подобна самоубийству. Не так давно бразильский производитель лезвий для бритья попытался атаковать лидера рынка компанию Gillette по всему фронту. Его спросили, неужели он собирается предложить рынку более качественные лезвия? Последовал ответ: "Нет". "Вы предлагаете значительно более низкую цену?". "Нет". "Вы поддерживаете атаку грандиозной рекламной кампанией?". "Нет". "Вы предоставляете привлекательные для оптовой торговли скидки?". "Нет". "У вас есть тайное оружие?" "Да. Стремление к победе!" Естественно, атака окончилась провалом.
   В качестве альтернативы фронтальному наступлению компания может избрать ее модифицированный вариант -- ценовую войну. Снижение цены на продукт эффективно в случаях: (1) если лидер рынка не предпринимает ответных шагов и (2) если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене.
   Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.
   Фланговая атака.
   Наиболее сильные части обороняющейся стороны сосредоточены по фронту на предполагаемых направлениях наступательных ударов. Фланги же обычно менее укреплены и представляют собой прекрасные объекты для атаки. Современный принцип ведения войны -- концентрация силы против слабости. Атакующая сторона может предпринять демонстративное наступление в центре обороны противника, чтобы оттянуть на себя его наиболее боеспособные части, а настоящий прорыв фронта подготовить на фланге. Фланговая атака есть проявление настоящего маркетингового чутья, обычно ее используют компании с ограниченными ресурсами. Если атакующий осознает, что он не способен одолеть противника в лобовом столкновении, ему остается уповать на свою маневренность.
   Фланговая атака может проходить по двум направлениям -- географическом и сегментационном. Географическая атака подразумевает активизацию нападающей стороны в регионах, в которых ее оппонент пассивен. Например, конкуренты IBM, в частности Honeywell, развернули представительства в средних и небольших городах США, которые выпали из поля зрения этой компании.
   Другая фланговая стратегия заключается в определении неудовлетворенных лидером рынка нужд потребителей. Данную стратегию успешно реализовали производители автомобилей из Японии, которые захватили растущий рынок экономичных машин, и пивоваренная компания Miller Brewing, открывшая рынок легкого пива.
   Фланговая стратегия -- синоним умения идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие как результат сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных сегментов. В отличие от побоищ компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака -- наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.
   Попытка окружения.
   Попытка окружения противника подразумевает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.
   Seiko, японская компания-производитель часов, добилась того, что ее продукция представлена па всех крупных рынках. В США она предлагает 400 моделей часов, а общий ее ассортимент включает в себя 2,3 тыс. моделей. "Они учитывают каждое дуновение ветерка моды, мельчайшие детали, предпочтения потребителей и все то, что мотивирует покупателя", -- считает вице-президент конкурирующей компании.
   Обходной маневр.
   Цель обходного маневра -- нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Вместо того чтобы копировать товар своего конкурента и готовиться к требующей огромных ресурсов фронтальной атаке, компании, претендующие на роль лидера, терпеливо проводят научные исследования, развивают новые технологии и осуществляют атаки, перенося линию фронта на территории, где они обладают несомненным преимуществом.
   Партизанская война.
   Стратегия партизанской войны заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории, внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием всех видов оружия и методов ведения войны: селективных снижений цен, интенсивных блиц кампаний по продвижению товаров и, как исключение, юридических акций. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война -- стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои -- скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану -- стремительная контратака.
  
  
   1.2. Некоторые подходы к разработке маркетинговой стратегии
   Разработка маркетинговой стратегии включает в себя два этапа: маркетинговый анализ и собственно выработку маркетинговой стратегии.
   Маркетинговый анализ начинается со сбора информации. Качество информации во многом обуславливает качество принятых решений. В связи с этим менеджер по маркетингу должен определить: Какая информация ему необходима? Где ее можно получить? В каком объеме? В каком виде? В какие сроки? На сколько полученная информация ценна? Каковы затраты на получение информации? Своевременные ответы на эти вопросы позволят получать релевантную информацию. По способу получения маркетинговой информации исследования подразделяется на два вида: вторичные (desk research - кабинетные исследования) и первичные (field research - полевые исследования). Вторичные исследования как правило базируются на уже имеющейся информации и поэтому носят название кабинетных исследований. Вторичные исследования по своему содержанию - это изучение уже имеющихся источников информации об изучаемой или исследуемой проблеме в системе маркетинга. Различают (по отношению к фирме) внешние и внутренние источники для вторичных исследований. В качестве внутренних источников информации могут быть - маркетинговая статистика (характеристика товарооборота, объем сбыта, объем распродаж, импорт, экспорт, рекламации), данные о маркетинговых затратах (по продукту, рекламе, продвижению, сбыту, коммуникациям), прочие данные (о производительности установок, оборудования, о загрузке производственных мощностей, прайс-листы на сырье и материалы, характеристика системы складирования, карты потребителей и др.).
   В качестве внешних источников выступают:
   - публикации национальных и международных официальных организаций;
   - публикации государственных органов, министерств, муниципальных комитетов и организаций;
   - публикации торгово-промышленных палат и объединений;
   - ежегодники статистической информации;
   - отчеты и издания отраслевых фирм и совместных предприятий;
   - книги, сообщения в журналах и газетах;
   - публикации учебных, научно-исследовательских, проектных институтов и общественно-научных организаций, симпозиумов, конгрессов, конференций;
   - прайс-листы, каталоги, проспекты и другие фирменные публикации;
   - материалы консалтинговых организаций.
   Значимость для вторичных исследований внутренней или внешней информации в каждом конкретном случае определяется исследователем. Основными достоинствами вторичных исследований являются:
   - затраты на проведение кабинетных исследований меньше, чем на проведение таких же исследований с помощью полевых исследований;
   - большей частью вполне достаточно для решения исследований только вторичной информации, поэтому первичные исследования становятся не нужными;
   - возможность использования результатов кабинетного исследования, в случае если поставленная цель маркетингового исследования не достигнута, для определения задач полевого исследования, его планирования и использования выборочного метода.
   Исследования, выполненные на основе вторичной информации, как правило, являются предварительными и носят описательный или постановочный характер. С помощью таких исследований можно определить, например, общеэкономические характеристики рынка, положение в отдельных отраслях, национальные и иные особенности при выходе на зарубежные рынки (в случае международного маркетинга).
   Для более глубокого исследования необходима оперативная информация. Эта информация, собранная впервые для конкретной цели, получила название первичной информации, а исследования, выполненные на базе ее анализа - полевые (field research).
   Сбор и анализ первичной информации целесообразно проводить только в тех случаях, когда изучение вторичной информации не дает нужного результата. При этом нужно сформулировать требования к вторичной информации, что определяется предметом и объектом проводимого исследования. Сочетание вторичной и первичной информации в требуемых объемах, содержании и качестве может привести к достижению целей исследования.
   Основными методами получения первичных данных являются опрос, наблюдение, эксперимент. Наибольшее распространение получил метод опроса и интервью. Разновидностью этого метода можно считать панельное исследование. В последнее время, в связи с информатизацией маркетинговой деятельности стали применяться интерактивные методы моделирования маркетинговой информации. Методы опроса, наблюдения, эксперимента, панели и моделирование применяются для решения исследовательских задач разного уровня. В то же время каждый из методов может использоваться в сочетании с другими, полевые исследования почти всегда дороже кабинетных. Поэтому они применяются в случаях, когда:
   - в результате вторичного исследования не достигнут требуемый результат и не возможно проведение соответствующего маркетингового мероприятия;
   - высокие затраты на полевые исследования могут быть компенсированы значением и необходимостью решения соответствующей задачи.
   Полевое исследование может быть полным или сплошным, если им охвачена вся группа интересующих исследователя респондентов и частичным или выборочным, если им охвачен определенный процент респондентов.
   Сплошные исследования обычно используются для изучения относительно небольшого числа респондентов, например, крупные потребители, крупные фирмы. Вообще сплошные исследования отличаются своей точностью, а с другой стороны, высокими затратами ресурсов и времени.
   Частичные или выборочные исследования наиболее часто используются для получения информации при полевых исследованиях. На практике применяются следующие методы частичного исследования: случайной выборки, нормированной (по квоте) выборки, концентрированной выборки.
   Сбор информации во время первичных и вторичных исследований дает "сырье" для последующего анализа.
   Анализ и обобщение данных осуществляется методами ручной, компьютерной (полукомпьютерной), когда используется карманный компьютер и электронной (с использованием персонального или большого компьютера) обработки. Для обработки используются как описательные, так и аналитические методы. Среди аналитических методов в маркетинге часто применяются: анализ трендов, методы нелинейной регрессии и коррекции, дискриминантный анализ, кластерный анализ, факторный анализ и другие.
   Ниже приведен примерный список данных, необходимых для анализа окружающей среды, рынка и предприятия.
   Окружающая среда.
   1. Экологическая окружающая среда.
   - наличие энергии;
   - наличие сырья;
   - направления защиты окружающей среды;
   - требования по утилизации и вторичному использованию;
   2. Технологическая окружающая среда.
   - технология производства;
   - технология (свойства) товара;
   - инновации товара;
   - технологии-заменители;
   - технологии утилизации.
   3. Экономическая окружающая среда.
   - рост национального дохода;
   - рост внешней торговли;
   - изменение платежного баланса;
   - изменение обменного курса;
   - тенденции инфляции;
   - развитие рынка капитала;
   - развитие рынка рабочей силы;
   - инвестиционные тенденции;
   - ожидаемые изменения конъюнктуры;
   - развитие особых секторов.
   4. Социально-демографическая окружающая среда.
   - рост населения;
   - структура населения;
   - социально-психологические течения;
   5. Политическая и правовая окружающая среда.
   - глобальные политические изменения;
   - национальные политические изменения;
   - региональные политические изменения;
   - экономико-политическое развитие;
   - социально-политическое развитие;
   - влияние профсоюзов;
   - развитие налоговой системы.
   Информация для анализа рынка.
   Количественные данные о рынке.
   - емкость рынка;
   - рост рынка;
   - доля рынка;
   - стабильность спроса.
   Качественные данные о рынке.
   - структура потребности;
   - мотивы покупки;
   - процессы покупки;
   - отношение к информации.
   Анализ конкуренции.
   - оборот/доля рынка;
   - сильные и слабые стороны;
   - определимые стратегии;
   - финансовая помощь;
   - качество управления.
   Структура покупателя.
   - количество покупателей;
   - виды/размеры покупателей;
   - сложности, свойственные отдельным регионам;
   - сложности, свойственные отдельным отраслям
   Структура отрасли.
   - количество продавцов
   - вид продавцов
   - организации/союзы
   - загрузка производственных мощностей
   - характер конкуренции.
   Структура распределения
   - географическая;
   - по каналам сбыта;
   Надежность, безопасность
   - барьеры для доступа;
   - возможность появления товаров-заменителей.
   На основе собранной информации проводят маркетинговый анализ. Маркетинговый анализ состоит из:
   анализа сектора промышленности - структура данного сектора имеет большое влияние на успех бизнеса;
   анализа нужд потребителей - ваш бизнес должен удовлетворять ожиданиям потребителей, таких, как розничные или оптовые торговцы, и/или конечные пользователи, являющиеся собственниками магазинов или переработчиками вашей продукции;
   анализа конкурентов - рыночная экономика - это конкуренция. Чтобы выжить и иметь успех, необходимо знать, кто является вашими конкурентами, как они ведут бизнес, по возможности - ключевые факторы их успеха;
   анализа ССВУ (SWOT-анализ) - с учетом всех аспектов, описанных ранее, может быть проведен анализ ССВУ. Этот анализ Сильных и Слабых сторон, Возможностей и Угроз бизнеса, основанный на исследовании действительного и потенциального рынков. Данный анализ служит средством выявления сравнительных преимуществ вашего бизнеса, т.е. ключевых характеристик бизнеса и/или продукции (технология производства, сеть распределения, имидж компании и т.д.), которые не могут быть предложены конкурентами в ближайшем будущем.
   Анализ завершается формулировкой маркетинговой стратегии:
   - область деятельности;
   - общие цели;
   - роль маркетинга;
   - роль других предпринимательских функций;
   - корпоративная культура.
   - выбор целевых рынков;
   - цели маркетинга (образ, сбыт, прибыль, отличительные преимущества);
   - организация маркетинга;
   - структура маркетинга.
   Для выбора сегмента рынка решающим является анализ потребителей, выявляющий, что в принципе может принести прибыль, и анализ производства, выявляющий возможности предприятия. Тип стратегии (наступательная, оборонительная и т.д.) выбирают исходя из результатов SWOT-анализа, оценки реального положения на рынке и конкурентоспособности предприятия.
   Структура маркетинга включает четыре основных компонента:
   продукция-микс, что означает "физическую продукцию плюс...". Этот "плюс" - создание определенного имиджа продукции, отличного от имиджа конкурентов;
   место/распределение-микс - каналы распределения имеют значительное влияние на стратегию выбора продукции, продвижение ее на рынок и ценообразование;
   продвижение-микс - продвижение на рынок имеет решающее значение в рыночной экономике. Оно должно быть предметом постоянного внимания. Основными способами продвижения на рынок являются личные продажи, реклама, продвижение на рынок и связи с общественностью;
   цена-микс - является один из самых сложных компонентов, так как должны учитываться многие факторы, такие, как цели бизнеса, внешние факторы (конкуренты, потребители и т.д.) и внутренние факторы (производственные расходы, узкие места и т.д.).
   Подобную структуру называют "4P": Product, Place, Promotion, Price.
   Можно несколько иначе представить структуру маркетинговой стратегии - как совокупность стратегии привлечения покупателей и стратегии продвижения товара.
   Разработка продукции в маркетинге основывается на следующих принципах:
   Товар - первый и самый важный элемент комплекса маркетинга. Товарную единицу можно рассматривать с точки зрения трех уровней:
   товар по замыслу;
   товар в реальном исполнении;
   товар с подкреплением.
   Товары можно классифицировать:
   по долговечности (длительного или кратковременного спроса);
   на основе покупательских привычек потребителей (повседневного спроса, предварительного выбора, особого спроса, пассивного выбора);
   по степени участия их в процессе производства (материалы и детали, капитальное имущество, вспомогательные материалы и услуги).
   Фирма должна разработать товарно-марочную политику, включающую решение о марках, качестве упаковки, маркировки, комплексе услуг.
   Фирма должна принять решение о товарном ассортименте, о товарной номенклатуре, являющимися орудиями в процессе разработки товарной политики.
   Процесс создания нового товара включает составляющие:
   технологическую (формирование и отбор идей, техническую проверку замысла, опытно-конструкторские разработки, опытное производство);
   экономическую (обоснование инвестиций, калькуляция расходов, расчеты себестоимости, цены и прибыли);
   маркетинговую (анализ рынка, пробный маркетинг, коммерциализация).
   На этапе выработки идеи используется ряд методов:
   творческого решения проблем (метод "мозговой атаки", научный метод, параметрический анализ и т.д.);
   психологические модели исследования рынка: (модель Розенберга, модель с идеальной точкой, модель продукт - рынка).
   Каждый товар, запущенный в коммерческое производство, имеет свои потенциальные циклы, состоящие из нескольких этапов, в зависимости от которой выбирается стратегия продвижения товара:
   выведение на рынок;
   роста спроса;
   зрелости (насыщения);
   спада спроса;
   реанимации.
   Компонент маркетинга место/распределение-микс разрабатывается, исходя из следующих принципов:
   Выбор каналов распределения - одно из самых сложных и ответственных решений. Каждый канал характеризуется уровнем сбыта и издержек, и фирме необходимо разработать несколько вариантов достижения рынка.
   Формирование канала распределения требует изучения типа и числа посредников, их отбора, оценки деятельности.
   Товародвижение - это сфера потенциально высокой экономии издержек и обеспечения более полной удовлетворенности клиентов за счет оптимизации расходов по транспортировке, складированию, поддержанию товарно-материальных запасов, обработке заказов, упаковке, административных расходов, получения и отгрузки товаров.
   Продвижение (стимулирование) - это еще один элемент комплекса маркетинга. Основные средства стимулирования:
   реклама;
   стимулирование сбыта;
   личная продажа;
   связи с общественностью (Public Relations);
   Наконец, основные принципы работы с ценой в маркетинге:
   Цена в теории и практике конкуренции рассматривается как решающий инструмент маркетинга. Цена в широком смысле слова включает все объективные и субъективные затраты, связанные с приобретением продукта - носителя качества.
   В принятии решения о ценах при постановке задач ценообразования определяющими являются затраты, поведение потребителей, влияние конкурентов, поэтому стратегии ценообразования могут быть ориентированы на одну из этих величин:
   установление низких цен (затраты плюс нормальная прибыль);
   стратегия исчерпания ("снятия сливок");
   стратегия приспособления к рыночной цене (следование за лидером).
   При использовании всех стратегий для различных товаров фирма может использовать метод калькуляционного выравнивания;
   Процесс формирования рыночных цен включает этапы:
   постановка задач ценообразования;
   определение спроса;
   оценка издержек производства;
   проведение анализа цен и товаров конкурентов;
   выбор метода установления цен;
   определение окончательной цены.
   Фирма устанавливает исходную цену, а затем корректирует ее с учетом факторов окружающей среды. Основные подходы к проблеме ценообразования:
   установление цен на новый товар;
   ценообразование в рамках товарной номенклатуры;
   установление цен со скидками и зачетами;
   установление цен для стимулирования сбыта;
   установление дискриминационных цен.
  
  
  
  
  
  
  
   3.1 Маркетинговые войны - альтернативный подход к разработке стратегии маркетинга на конкретных примерах фирмы.
  
   Маркетинг это война
  
   Война - неотъемлемая часть конкуренции, такой же борьбы человеческих интересов и поступков.
  
        Карл фон Клаузевиц
  
  
  
  
  
   Если рассматривать маркетинг как войну, то Карл фон Клаузевиц написал книгу "О войне". В ней Клаузевиц описывает стратегические принципы, определяющие успех любой войны. Если принять его точку зрения, то мы можем сказать, что для победы в войне или в битве, надо для начала выработать стратегию, а потом тактику.
  
   О чем все это говорит?
  
   Это говорит о том, что маркетологи должны готовиться вести войну. Успешные маркетинговые кампании все чаще и чаще приходится планировать, как военные операции.
   Все более важным будет становиться стратегическое планирование. Компаниям придется научиться атаковать конкурентов и обходить их с флангов, овладеть навыками ведения партизанской войны. Им понадобится разведка, чтобы знать о готовящихся действиях конкурентов.
   Что касается персонального уровня, тут маркетологам придется продемонстрировать те же достоинства, коими обладали великие военачальники: мужество, верность и непоколебимость.
  
   Сравним работу маркетолога с игрой в американский футбол.
  
   Футбольная команда, которая набирает больше очков, выигрывает матч. Команда маркетологов, которая набирает больше продаж, выигрывает свой матч. Понятия, стало быть, эквивалентны.
   Однако попробуйте поиграть в футбол по правилам "игры в маркетинг"!
   Давайте представим менеджера по маркетингу на футбольном поле и посмотрим, как он сначала определит линию ворот в качестве места для добывания очков, то есть продаж. Затем маркетолог выстроит команду и направит ее прямо к воротам с мячом в руках.
   Не нужно быть знатоком американского футбола, чтобы понять, что такая прямота действий приведет к катастрофе.
   Чтобы победить в футболе, нужно применять обманные движения, заходить с флангов, то есть переигрывать другую команду. Счет на табло является лишь отражением вашего умения делать эти вещи.Чтобы победить на войне, нужно применять обманные движения, заходить с флангов, подавлять противника. Территория, которую вы захватываете, является лишь отражением вашего умения делать эти вещи.
  
   Вы можете возразить: как это так, военные принципы - и в маркетинге? Всем известно, что в военное время боевые действия более чем ужасны, а в мирное?
  
   Вполне возможно, что противники системы свободного предпринимательства также воспротивятся тому, чтобы участники этой системы практиковали принципы маркетинговой войны. Их право.
   Даже сторонники свободного предпринимательства могут подумать, что эта война заходит слишком далеко. Если вы один из них, мы настоятельно просим вас оценивать результаты сходства с военными действиями в бизнесе, а не аналогию как таковую.
   Изучение истории бизнеса в Америке за последнее десятилетие или около того показывает, что многих ужасных финансовых потерь, которые понесли компании наподобие RCA, Xerox, Western Union и другие, можно было бы избежать, применив принципы ведения войны. Изучение войны - это не просто изучение методов побеждать. Что немаловажно, это еще и овладение навыками не проигрывать.
   Гораздо большую угрозу для американской экономики представляет неограниченная и бесчувственная агрессия со стороны корпораций, нежели умелая конкуренция маркетинговых гладиаторов, их боевое искусство.
   Свободное предпринимательство - это маркетинговая война. Если вы собираетесь сыграть в эту игру, прежде всего нужно понять ее принципы.
  
   История - связь битв и маркетинга
  
   Марафон: 490 лет до н. э.
   15 000 персов (из области, ныне называемой Ираном) высадились в Марафонском заливе, к северо-востоку от Афин, где столкнулись с 11 000 афинян. Греки, хотя и проигрывали числом, имели одно преимущество - фаланги. Каждый греческий воин держал свой щит так, что он перекрывался со щитом соседа, защищая частично своего обладателя, а частично - воина слева.
   Это было внове для персов, которые привыкли сражаться один на один. 6000 персов и всего 200 афинян полегло в той древней версии, ставшей ныне классической, битвы между Hertz и Avis - конторами по прокату автомобилей.
   В Марафоне была впервые применена тактика работы в унисон и концентрации сил.
   Конечно, сегодня мы помним то событие благодаря героическому поступку Фейдиппидеса - греческого воина, который пробежал 22 мили до Афин, чтобы сообщить новости. "Радуйтесь! Мы победили!" - добежав, выпалил он и тут же умер.
   Сегодня марафонцы пробегают 26 миль и 365 ярдов. Правда, перед этим им не приходится сражаться с персами.
  
   Арбела: 331 год до н. э.
  
   Сто пятьдесят лет спустя мир увидел Александра Великого. Томас Уотсон тех дней, это был ученик Аристотеля и почитатель Гомера. Он был бравым, и он был осторожным.
   Совершив ряд побед на Дунае, Александр заторопился домой, где снова столкнулся с неприятелем в лице полчищ персов под предводительством царя Дария. За 300 талантов им был нанят Демосфен, один из первых рекламных агентов, который должен был распространять лживые слухи, будто бы армия Александра разгромлена.
   После нескольких лет маневров произошло решающее столкновение. Случилось это за 331 год до н. э. под городом Арбела. Большинство битв того времени задокументированы настолько хорошо, что даже сегодня, спустя более 2300 лет, мы можем восстановить порядок действий обеих сторон. (Интересно, доживет ли хоть один план маркетинга компании Procter Gamble до XLIII века?)
   Дарий расположил свои войска в традиционном порядке: впереди стояли 15 слонов и 200 колесниц. Александр же оказался хитрее. Своим успехом в той битве он обязан кавалерии, которая зашла с обоих флангов. С тех пор этот прием в том или ином виде применяют вот уже 2000 лет. Битву начал Александр, атаковав правым флангом. Этот маневр заставил персов атаковать левый фланг его войск, а в это время кавалерия описала дугу и врезалась в их строй справа.
   Александр добился великой победы и стал королем королей в стратегии, которую военные мыслители XX века, наподобие Б. Г. Лиддел Гарта, назовут "теорией непрямого подхода".
   Хорошая армия, говорит Харт, "заходит со стороны наименьшего ожидания".
  
   Гастингс: 1066 год
  
   Пропустим около тысячи лет и перенесемся в небольшой английский городок Гастингс, где нормандцы, возглавляемые Вильгельмом (известен также как Вильгельм Завоеватель) должны были изменить ход истории. Им противостояли король Гарольд и его саксы.
   Как большинство битв, военных и маркетинговых, сражение при Гастингсе представляло собой ряд маленьких успехов и ряд маленьких неудач, причем для обеих сторон. Затем Вильгельм принял важное решение. Он решил, что сам король Гарольд, великий лидер, должен быть главной целью в атаке нормандских войск.
   Вильгельм выбрал 20 рыцарей и поручил им пробиться через ряды саксов и захватить короля. (Сегодня мы бы послали 20 адвокатов с 5-летними контрактами.) Четырем рыцарям это в итоге удалось, и они казнили беднягу Гарольда.
   Вильгельм оказался прав. Увидев, что король погиб, саксы ослабили оборону, и нормандцы победили.
  
   Креси: 1346 год
  
   На войне - как в бизнесе. Война никогда не бывает односторонней. В 1346 году в городе Креси англичане сводили счеты с французами.
   Ключом к победе Эдуарда III стал английский большой лук - изобретение, которое не слишком отличается от внедрения кардинально нового продукта в маркетинговой войне. Имея такой лук, - в XIV веке это было равносильно наличию пулемета сегодня - пехота и лучники впервые смогли противостоять конникам (таким же, что погубили беднягу Гарольда).
   Но большой лук, который позволял стрелять в шесть раз быстрее, чем из арбалета, требовал определенного умения и сноровки. Чтобы стать настоящим лучником и натягивать тетиву, посылая стрелу на 200 ярдов, нужно было тренироваться шесть лет.
   Так что по воскресеньям в старой доброй Англии мужчины ходили на стрельбища. А не в церковь.
   (Через 69 лет, в 1415 году, при Азенкуре, выяснилось, что французы так и не усвоили урок. В тот раз 5500 англичан разбили 20-тысячную французскую армию. Да, большой лук и вправду достойно противостоял кавалерии.)
   Можно ли в маркетинговой войне быть достойным соперником превосходящему тебя конкуренту?
  
   Квебек: 1759 год
  
   В 1759 году в Квебеке французы снова проиграли - еще бы, ведь англичане под предводительством Джеймса Вольфе "зашли со стороны наименьшего ожидания". Пехота спустилась вниз по реке, протекающей позади Квебека, взобралась на скалы, куда "было невозможно взобраться", и вышла на оперативный простор.
   В маркетинговой войне, как и в настоящей, "лучший" подход - не обязательно самый прямой. Спросите себя: как лучше всего подкопаться под позиции конкурента?
   К сожалению, Джеймс Вольфе не дожил до знаменательной победы своей армии. Впрочем, равно как и его оппонент - маркиз Луи Джозеф де Монколм. Еще одно напоминание о том, что на любой войне бывают потери с обеих сторон
   .
   Трентон: 1776 год
   О битве при Трентоне слышали, конечно же, все. Тогда Джордж Вашингтон в ночь под Рождество пересек Делавэр и разбил превосходящие силы гессенских наемников. Так ведь?
   Не так. На самом деле войска Вашингтона превосходили численностью гессенцев (2000 человек с одной стороны против 1500 с другой). В тот день (или, если хотите, ночь) победила комбинация из неожиданности и численного превосходства.
   В маркетинге также нельзя недооценивать то, что Клаузевиц называл принципом силы. Побеждает обычно тот, у кого армия больше. "Бог, - сказал Наполеон Бонапарт, - на стороне больших батальонов".
  
  
   Аустерлиц: 1805 год
   Но в 1805 году при Аустерлице, когда Наполеон имел, пожалуй, самый значительный военный успех, у него не было больших батальонов.
   А что было, так это маневренность. Он заставил австрийско-русские войска атаковать свой правый фланг. Затем совершил маневр левым флангом и нанес удар по ослабленному центру противника.
   Результатом была практически полная победа. Быстрота перемещений - вот что послужило ключом к успеху Наполеона. Его войска, как он сам заявлял, могли пройти две мили за то же время, за которое враг проходил одну. "Я могу проиграть битву, - сказал Наполеон, - но не могу потерять ни минуты".
   Как это соотносится с маркетингом? Сколько минут, часов, дней и даже недель тратятся впустую на планирование, исследования, на тестирование рынка? Драгоценное время часто расходуется впустую. И вот результат: снова поражение, снова сорвалась победа.
   (В 1812 году при Бородино Наполеон позабыл уроки Аустерлица. Несмотря на увещевания советников, он бросил свои основные силы в лобовую атаку на русских. 30 тыс. французов погибли или замерзли в снегу - яркая картина, которая через столетие повторится с войсками Адольфа Гитлера.)
  
   Ватерлоо: 1815 год
  
   Окончательная развязка наступила 3 года спустя в маленькой бельгийской деревушке под названием Ватерлоо, где герцог Артур Уэлсли Веллингтон заслонил Наполеону обратную дорогу к славе.
   В битве при Ватерлоо у Наполеона было даже небольшое численное преимущество: 74 тыс. человек против 67 тыс. у Веллингтона. Но Наполеон шел в наступление, и Веллингтон мог подождать. Наполеон знал, что ему нужно атаковать до того, как к англичанам и их союзникам придет подкрепление из Пруссии.
   Второй принцип ведения войны по Клаузевицу заключается в превосходстве обороняющейся стороны. Хорошую, сильную оборонительную позицию очень сложно преодолеть.
   (Посему предсказываем, что Chevrolet будет самой продаваемой маркой автомобилей, Crest - самой продаваемой зубной пастой, a McDonald's - крупнейшей сетью закусочных быстрого питания вне зависимости от предпринятых шагов и сумм, потраченных конкурентами.)
   18 июня 1815 года, в 19 часов 30 минут, в сгущающихся сумерках Наполеон, собрав остатки мужества, отдает 10 батальонам своей императорской гвардии приказ о лобовой атаке на британский центр. _"De_I'audace_et_toujours_de_l'audacpes"._ (Смелость - всегда смелость.)
   "Бонапарт использовал свой последний резерв, - говорит Клаузевиц, - пытаясь выиграть битву, которую невозможно было выиграть. Он потратил последний грош и, уже бедняком, бросил и поле боя, и корону".
   Какие уроки Ватерлоо может извлечь для себя American Motors из Детройта? Не стоит ли им отказаться от производства легковых автомобилей и оставить приносящую прибыль марку Jeep?
   "Капитуляция - не позор, - говорит Клаузевиц. - Хороший генерал не будет завлекать последнего оставшегося в живых солдата идеей борьбы, точно так же, как хороший шахматист не станет продолжать заведомо проигранную партию".
  
   2.2 Стратегии маркетинга по книге " Маркетинговые войны"
  
   Стратегия математического расчета
  
   В решающий момент в действие должно вступить наиболее возможное число войск.
  
        Карл фон Клаузевиц
  
   Сколько раз вам доводилось слышать, как бизнесмены говорят, что проще добраться до вершины, чем на ней удержаться?
   Забудьте. Это миф, созданный людьми, которые скорее интересуются социологией, нежели осознают реалии конкуренции в бизнесе.
   Гораздо проще удержаться на вершине, чем добраться до нее. Ведь лидер, царь горы, может воспользоваться преимуществом, которое дает ему принцип силы.
   Ни один другой принцип ведения войны не отличается такой фундаментальностью, как этот. Закон джунглей. Крупная рыба съедает мелкую. Большие компании одерживают верх над маленькими.
  
   Математика сражения
  
   Говоря о математике сражения, нетрудно догадаться, почему большая компания обычно побеждает. Пускай, к примеру, в команде "красных" - 9 солдат, в команде "синих" - 6. "Красные" обладают 50% численным превосходством над "синими" - 9 против 6. Это может быть и 90 против 60 или 9000 против 6000. Цифры роли не играют, важен принцип.
   Предположим также, что один из трех выстрелов попадает в цель и уничтожает одного противника.
   После первого залпа ситуация меняется кардинальным образом. Вместо преимущества 9:6 у "красных" будет в среднем преимущество 7:3. Превосходство с 50% выросло почти до 100%.
   Продолжим смертоносные вычисления.
   После второго залпа соотношение сил будет 6:1 в пользу "красных".
   После третьего залпа "синие" будут полностью уничтожены.
   Обратите внимание на потери с обеих сторон. Превосходящие силы ("красные") потеряли вдвое меньше людей, чем более слабые ("синие").
   Этот результат - полная противоположность тому, что показывают в голливудскpих фильмах, когда горстка морских пехотинцев успевает перебить целую толпу японцев перед тем, как их самих прикончат.
   В жизни все наоборот. Что произойдет, если "фольксваген-жук" столкнется лоб в лоб с автобусом? Несколько царапин на бампере автобуса и тонкий немецкий блин. (Чем вы больше, тем тяжелее они умирают.)
  
   Два движущихся тела обменялись импульсами. Это - один из основных законов физики. Более крупное, тяжелое тело получает меньше повреждений, чем более мелкое и легкое.
   Нет никакого секрета в том, почему во Второй мировой войне победили союзники. Там, где у немцев было два солдата, у нас было четыре. Там, где у них было четыре, у нас было восемь. Весь опыт, все умение врага, который практически изобрел современную войну, руководство войсками таких военачальников, как Роммель и фон Ранштед, не смоги изменить математику сражения.
   В военных действиях численность сил настолько важна, что в большинстве армий разведка составляет специальный отчет о предстоящей битве. В нем указываются сведения о количестве, расположении и характере сил противника.
  
   Математика маркетинговой схватки
  
   Когда две компании идут друг на друга, работает тот же принцип. Бог улыбается тем, кого больше.
   На незанятой еще территории компания с большим штатом торговых работников, скорее всего, добьется большей доли рынка. После того как рынок поделен, компания с более крупной долей, вероятно, будет продолжать тянуть на себя одеяло, то есть уводить клиентов от более мелкой фирмы.
   Большая компания может позволить себе большие расходы на рекламу, больший исследовательский отдел, большее число торговых точек и т. д. Не удивительно, что богатый становится еще богаче, а бедняк - беднее.
   Получается, что у мелкого конкурента нет будущего? Конечно же, есть - это одна из причин, побудивших нас развивать данную тему. (General Motors, General Electric и IBM могут дальше не читать.)
   Однако мелкие компании с небольшими долями рынка должны для этого думать, как военачальники. Им следует помнить первый принцип ведения войны - принцип силы, будь то сражение реальное или маркетинговое. "Искусство войны с численно более слабой армией, - говорил Наполеон, - заключается в том, чтобы всегда иметь в точке атаки или обороны большие силы, чем у врага".
   Армейские генералы знают, насколько важен принцип силы. Вот почему они так много времени проводят над изучением отчетов разведки. А чтобы поддержать боевой дух в своих войсках, распалить солдат, они говорят тем, какие они хорошие бойцы и какое у них хорошее оборудование.
   "Итак, у нас есть лучшая еда, лучшее обмундирование, лучший дух и лучшие люди на свете, - говорил Джордж Скотт в роли генерала Джорджа Паттона-младшего. - Знаете, положа руку на сердце, мне жаль тех несчастных ублюдков, против которых мы выступаем".
   Многие генералы от маркетинга поступают точно так же и становятся жертвами собственного красноречия. Особенно они любят убеждать самих себя в "лучших людях" и "лучших товарах".
  
  
   Стратегия " лучшие люди"
  
   Довольно просто убедить своих работников в том, что успеха добиваются лучшие, даже если будут высказаны возражения. Это то, что люди хотят услышать. Несомненно, в маркетинговой войне качество является таким же важным фактором, как и количество.
   Являться- то оно является, однако превосходство в силе -это такое подавляющее преимущество, которое способно перевесить практически любое различие в качестве.
  
   Мы нисколько не сомневаемся, что самая слабая команда в Национальной футбольной лиге сможет побить (и не раз) лучшую команду НФЛ, если у нее на поле будут 12 игроков против 11 у соперника.
   В бизнесе команды много крупнее; накопить разницу в качестве и воспользоваться ею гораздо сложнее.
   Здравомыслящий маркетолог не станет произносить речей "за здравие" перед своим отделом в разгар сбытовой гонки. Хороший генерал никогда не основывает свою стратегию на лучших людях. Не стоит делать этого и в маркетинге. ("Наша армия, - говорил Веллингтон, - состоит из всех отбросов земли, из самых лучших ее отбросов".)
   Пожалуй, если вы воспроизведете слова Веллингтона у себя в фирме, вам не поздоровится. Скажите своим людям, насколько они ужасны, но не планируйте выиграть битву с лучшими людьми.
   Планируйте выиграть ее с помощью лучшей стратегии.
   Однако за стратегию "лучших людей" цепляются многие компании. Они убеждены, что могут найти и нанять лучших специалистов, нежели конкуренты, и что их лучшие программы подготовки позволят и в будущем сохранять "кадровое преимущество".
   Любой студент, знакомый со статистикой, поднимет это убеждение на смех. Да, собрать вместе небольшую команду из "спецов" можно. Но чем больше компания, тем выше вероятность, что средний ее работник окажется именно средним работником.
   А если говорить о мегакомпаниях, то вероятность собрать интеллектуально лучшую команду статистически близка к нулю.
   По последним оценкам в IBM работают 369 545 человек, и это число быстро растет. "Белых воротничков" при этом становится больше, чего никак не скажешь об их сером веществе. IBM побеждает в компьютерной войне в точности по Эйзенхауэру. Когда у конкурентов 2, у IBM 4. Когда у тех 4, у IBM - 8.
  
  
   Стратегия "лучший товар"
  
   Одно заблуждение, прочно засевшее в умах многих маркетологов, заключается в том, что в маркетинговой войне побеждает лучший продукт.
   Основой для этого убеждения служит мысль, что "все тайное становится явным". Иными словами, если вы располагаете "фактами", вам требуется всего лишь найти хорошее рекламное агентство, которое донесет их до потенциальных покупателей, и иметь хороший торговый персонал, который сумеет заключить сделку.
   Мы называем этот подход "мышлением шиворот-навыворот". Получается, что каким-то образом рекламное агентство или торговые работники должны взять правду, как ее представляет себе компания, и использовать так, чтобы выбить все ошибки восприятия, коими полны головы потенциальных клиентов.
   Не валяйте дурака. Восприятие нельзя вот так просто изменить с помощью рекламы или торгового персонала.
   Что такое правда? Внутри каждого человека есть маленький черный ящик. Когда кто-то видит вашу рекламу или слышит увещевания продавца, он заглядывает в этот ящик и говорит: "Это правда" или "Это неправда".
   Самое бесполезное дело, которым только можно заняться в современном маркетинге, - пытаться изменить человеческое мышление. Если уж оно сформировалось, изменить его практически невозможно.
   Так что такое правда? Правда - это восприятие, которое находится в мозге потенциального покупателя. Это может быть не ваша правда, но это единственная правда, с которой вы можете работать. Вы должны принимать ее и иметь дело именно с ней.
   Если вы такой умный, отчего же вы не богаты?
   Даже если вам удастся убедить клиента в том, что ваш продукт лучше, он вскоре пересмотрит свое мнение. "Ну, если ваши компьютеры лучше, чем у IBM, почему же вы не являетесь таким же лидером, как они?"
   Даже если на вашей стороне будет несколько "черных ящиков", их владельцы не замедлят позволить остальному большинству повлиять на свое мнение.
   Если вы так умны, отчего же вы не богаты? Сложный вопрос. В маркетинговой войне нельзя победить лишь за счет того, что ты прав. Да, существует еще иллюзия, что в долгосрочной перспективе лучший продукт обязательно победит. Однако история, военная и маркетинговая, пишется победителями, а не проигравшими.
   Сила всегда права. Лучшим продуктом всегда обладает победитель, и только он может заявить об этом миру.
  
   Стратегия "Оборонительная позиция"
  
   Оборонительная форма войны сама по себе сильнее, чем наступательная.
  
       Карл фон Клаузевиц
  
   Второй принцип Клаузевица заключается в превосходстве оборонительной позиции.
   Ни один военачальник не захочет идти в бой против сил, укрепившихся и готовых к борьбе с ним. Практика показывает, что для успеха атакующих сил их численность в месте атаки должна, как минимум, втрое превосходить силы соперника.
   И все же многие маркетинговые генералы готовы пойти в бой, имея явно недостаточно сил. Подобно Кардигану в Балаклаве и Ли в битве при Геттисберге, они устраивают рекламные и маркетинговые атаки, тратя на них в 2, в 3, а то и в 10 раз меньше сил, чем следовало бы. С теми же предсказуемыми результатами.
  
  
   Математика оборонительного сражения
  
   В "чистом поле" исход перестрелки между двумя подразделениями определяется, скорее всего, в пользу большего из них.
   Но что произойдет, если одна из команд займет оборонительную позицию? Как это отразится на математике сражения?
   Предположим, что "красные", у которых 9 человек, сталкиваются с "синими", у которых 6 человек (то есть, у "красных" 50% преимущество). Только на этот раз "синие" занимают оборону, скажем, сидят в окопах.
   Шансы попадания у "синих" те же: 1 из 3 выстрелов, и при этом выбывает один "красный" солдат
   Как изменятся шансы попадания "красных" - ведь целиться в "синих" им теперь труднее? Предположим, что вместо 1 из 3 в цель теперь будет попадать 1 их выстрел из 9.
   (Это соответствует сложности ведения "завоевательных" продаж, то есть переманить клиента от устоявшегося конкурента обычно бывает гораздо труднее, чем привлечь к себе человека, который еще не определился с выбором.)
  
   После первого залпа "красные" по-прежнему превосходят "синих" числом, однако соотношение уже 7:5.
   После второго залпа оно уменьшается до 5:4.
   После третьего силы сравниваются - 4:4.
   Красные начали атаку с 50% превосходством в силе, но теперь силы равны. В этот момент командир "красных", наверное, отзовет своих солдат, поскольку преимущества у него уже нет.
  
  
   Сладкий вкус победы
  
   Вся военная история доказывает, что оборона является наиболее сильной формой ведения войны. Во время войны в Корее Америка победила на юге за счет оборонительной позиции, но проиграла на севере за счет наступательной.
   Англия, атакуя, проиграла в своих колониях, но победила при Ватерлоо благодаря обороне.
   Атака привлекательна, зрелищна, зато оборона приносит победу - об этом вам скажет любой футбольный тренер.
   Зачем тогда вообще идти в наступление, если оборона так хороша? Ответом является сладкий вкус победы. Выиграв маркетинговое сражение и став обладателем лидирующей марки в данной товарной категории, можно наслаждаться победой очень и очень долго. Хотя бы потому, что теперь вы сможете занять оборону, самую сильную форму ведения войны.
   Исследование 25 марок-лидеров с 1923 года подтверждает эту точку зрения. Через шестьдесят лет 20 из этих марок по-прежнему занимали первое место. Четыре сместились на второе место и одна - на пятое. За шесть десятилетий всего 5 из 25 марок утратили свои лидирующие позиции. Тяжело все-таки свергнуть короля с его трона.
   Ivory - по мылу, Campbell - по супам, Coca-Cola - по прохладительным напиткам. Все они имеют мощные маркетинговые позиции, взять которые можно только ценой огромных расходов, навыков и энергии.
  
  
   Не будьте героем
  
   Самая большая ошибка, которую допускают маркетологи, - недооценка силы оборонительной позиции.
   Лавры победителя, привлекательность наступательной войны заставляют среднего менеджера по маркетингу браться за копье и идти в атаку на ближайшего окопавшегося конкурента.
   Ничто в маркетинге не вызывает большей жалости, чем атаки легкими бригадами. RCA и GE против IBM в компьютерах. Еххоп и Lanier против IBM в автоматизации офисов. Western Union против всех в электронной почте.
  
   "Героизм" - это болезнь, которой страдают многие маркетологи, готовые на все, даже на смерть, ради своей фирмы. Если вам нужны знания о маркетинговых войнах лишь для того, чтобы покрыть себя славой побед, вы читаете не ту книгу.
   "А теперь я хочу, чтобы вы запомнили, что еще ни один ублюдок не выигрывал войну, умирая за свою страну, - сказал Джордж Скотт в роли Паттона. - Он выигрывал ее потому, что за свою страну заставлял умирать других тупых ублюдков".
   В IBM нет героев. Никому не вручают медали посмертно. Иногда победителями бывает трудно восхищаться, но любой неудачник скажет вам, что никакая любовь не стоит поражения.
  
   Обороне благоволит сила трения
  
   Одна из причин, объясняющих преимущество оборонительной позиции, заключается в том, что провести неожиданную атаку обычно бывает очень тяжело.
   "В теории, - говорит Клаузевиц, - фактор неожиданности может сыграть вам на руку. Но на практике в ход вступает сила трения, когда скрип вашей машины предупреждает противника об опасности".
   В теории битва 1916 года на реке Сомма должна была стать неожиданной атакой. Но после перемещения миллиона человек на позиции и недели артобстрела о какой неожиданности для союзников можно говорить?
   Чем масштабнее операция, тем меньше неожиданность. Маленькая компания вполне может удивить крупную выпуском нового продукта. Но вот Ford этим уже не удивит General Motors. He позволит сила трения.
   Рассматривая истории, когда каких-то лидеров заставали врасплох, обычно обнаруживаешь, что у тех было предостаточно заблаговременных предупреждении. Лидеров побеждают только тогда, когда они игнорируют эти предупреждения или попросту не придают значения усилиям конкурентов.
   В своей книге Mein Kampf, разошедшейся тиражом около 10 млн, Гитлер в точности говорил Англии и Франции о том, что он собирается сделать. И сделал 10 лет спустя.
  
   Атака требует времени
  
   Атакующая сторона в военном сражении не только теряет фактор внезапности, но и время, в течение которого она готовит свои войска к наступлению. До того как обороняющиеся почувствуют на себе всю мощь атаки, могут пройти дни или недели, в зависимости от масштаба проблем с логистикой, и из этого они смогут извлечь для себя громадную выгоду.
   В день, когда союзники должны были высадиться в Нормандии, до берега, несмотря на все предпринятые ранее усилия, добрались только 156 115 человек. Из-за проблем с транспортировкой и поставками понадобилось несколько месяцев, чтобы перебросить миллионы людей, необходимых для победы.
  
   В маркетинговых атаках проблемы с транспортировкой, как правило, не возникают. Компания может доставить свои товары в тысячи магазинов всего за несколько дней.
   Есть другое узкое место - коммуникации. Для того чтобы донести маркетинговое обращение до миллионов покупателей, могут понадобиться месяцы или даже годы. Часто у фирмы, занявшей оборонительную позицию, имеется предостаточно времени, чтобы тем или иным способом притупить атаку конкурента.
   Но, желая воспользоваться этим своим преимуществом, обороняющаяся сторона должна быть начеку, готовой к появлению угрозы с любого направления.
  
  
   Стратегия "Наступательная война"
  
  
   Когда абсолютного превосходства достичь невозможно, вы должны добиться относительного в решающей точке за счет умелого использования того, что имеете.
  
       Карл фон Клаузевиц
  
   Такого понятия, как "хорошая стратегия маркетинга", в обобщенном виде не существует. Хорошая стратегия - плохая стратегия. А плохая стратегия - хорошая. Все зависит от того, кто собирается ею пользоваться.
  
   По сути, наступательная стратегия - то же самое, что и стратегия оборонительная, только наоборот. Эти две линии поведения настолько тесно связаны, что провести черту между ними бывает очень сложно.
   То, что является хорошей стратегией для лидера, будет плохой стратегией для компаний-середнячков и наоборот. Поэтому нужно постоянно спрашивать себя, какую позицию ты занимаешь на рынке, и уже только потом применять стратегию.
   Лидеры должны вести оборонительную войну, но не наступательную. Наступательная война - это для компании N2 или N3 в данной сфере. Такая компания достаточно сильна, чтобы вести длительные атаки на лидера.
   Никто не скажет вам, что означают слова "достаточно сильна". Маркетинговые войны являются таким же искусством, как и искусство военное, и никак не наукой. Решать нужно самому.
   В некоторых отраслях может быть несколько достаточно сильных компаний, способных организовывать атаки на лидера. В некоторых таковых нет вообще. Для одной из компаний группы BUNCH {Burroughs, Univac, NCR, Control Data и Honeywell) будет верхом безрассудства пойти в атаку на IBM в сфере мэйнфреймов.
   Если ваша компания достаточно сильна, она должна вести наступательную игру. Для ее ведения существуют три принципа.
  
  
   Принцип наступления N1
  
   Главное, что нужно принимать во внимание, - это сила позиции лидера.
  
   Это в точности то же самое, что и первый принцип обороны. Но лидерам гораздо проще заниматься собой, чем компаниям N2 или N3 заниматься лидером.
   Большинство компаний похожи на детей. Они все хотят сделать сами. Их стандартная реакция на рыночные проблемы - уткнуться носом в свой пупок. Изучить свои сильные стороны и слабые стороны. Качество собственных продуктов, торгового персонала, системы реализации товара. И в результате многие из них начинают говорить и действовать так, будто они - лидеры.
   N2 или N3 должен делать одно - следить за лидером. За его продуктами, его торговым персоналом, его ценами, его торговой сетью. Не важно, насколько сильна компания N2 в определенной товарной категории; она не сможет победить, если в этой же категории силен и лидер.
   Лидер обладает позициями в сознании покупателей. Чтобы выиграть битву за умы, нужно отобрать эти позиции прежде, чем вы сможете заменить их своими собственными. Вам недостаточно преуспеть - нужно разгромить остальных. В особенности лидера.
   Несколько лет назад компания Schenley Industries представила Ne Plus Ultra - виски 12-летней выдержки с самой высокой на рынке ценой. Она возлагала большие надежды на этот продукт, название которого переводится с латыни как "верх утонченности".
   "Если люди попробуют его, - сказал президент сбытового подразделения, - у нас не должно возникнуть проблем. Это виски такое великолепное, такое мягкое".
   Пробные продажи проблемой не стали, а вот "напиток богов" - стал. Продажи Ne Plus в магазинах иначе как на "двойку с минусом" оценить было нельзя, а в ресторанах и барах они и вовсе равнялись нулю.
   (Попробуйте-ка сказать знакомому бармену: "Я хочу "Нэ Плюс Ультру".)
   Необходимость следить за лидером, а не за собой, наглядно иллюстрирует плакат, широко распространенный в годы Второй мировой войны.
  
   Тогда основной головной болью американского правительства была экономия продуктов питания, поэтому они напечатали патриотические плакаты со словами: "Еда выиграет войну".
   "Точно, выиграет, - говорил американский солдат, глядя на свой неаппетитный НЗ, - вот только как заставить врага это съесть?"
   Заставить врага съесть - вот главная цель наступательной войны. Фактор морали может оказаться решающим. Нужно разрушить мораль оппонента, выпустить из того боевой дух.
   Но удержать эту концепцию в фокусе для компании N2 непросто. Поэтому большинство планов маркетинга взывают к "увеличению нашего присутствия на рынке". В одной и той же отрасли с десяток компаний могут иметь такие же планы. Не говоря уже о планах новых компаний, которые могут вторгаться на территорию. Неудивительно, что типичное маркетинговое обещание редко когда выполняется.
   Гораздо более выгодной стратегией для N2 будет взглянуть на лидера и спросить себя: "Как я могу уменьшить его долю рынка?"
   Мы вовсе не имеем в виду, что нужно устраивать подкопы под офисы фирм-лидеров, взрывать их заводы и останавливать движения транспорта. Это физический взгляд на маркетинговую войну.
   Никогда не забывайте, что маркетинговая война - это состязание умов, и поле боя - тоже человеческий ум. На него должны быть нацелены все наступательные операции. Ваша артиллерия - это всего лишь слова, изображения, звуки.
  
  
   Принцип наступления N2
  
   Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его.
  
   Здесь нет опечатки. Следует искать уязвимое место в "боевых порядках лидера", то есть там, где он силен, а не слаб.
   Подчас лидеры имеют слабые точки, которые являются именно слабыми и практически никак не соотносятся с сильными сторонами. Возможно, лидеры чему-то не придали значения, что-то посчитали неважным, о чем-то просто забыли
   Высокая цена на TyleNl ($2,85 за 100 таблеток) не была неотъемлемой слабостью этой марки. В сотне 325-миллиграммовых таблеток этого лекарства содержится ацетаминофена не более чем на 5 центов. Johnson Johnson могла с легкостью снизить цену на него, что и было сделано с разрушительными для Datril результатами.
   Не является неотъемлемой слабостью и высокая цена на компьютеры IBM. Масштабы производства у этой корпорации таковы, что у нее самые низкие производственные издержки в отрасли.
   Атаковать IBM на основе цены всегда будет рискованно, поскольку у них есть возможность получать прибыль практически при любой цене на продукцию, какой бы низкой она ни была.
   Но есть слабость другого рода, слабость, которая вырастает из силы. Как говорилось в рекламе Avis, "Арендуйте у Avis. У нас очередь короче".
   Что, кроме отстрела некоторых своих клиентов, может противопоставить конкурирующая фирма Hertz? Это неотъемлемая слабость ее позиции как крупнейшей компании по прокату автомобилей, равно как и позиций многих других лидеров.
   Единственный успех, которого добилась American Motors за последние годы, был связан с ее "Планом защиты покупателей", который представлял собой атаку на плохую сервисную репутацию большинства дилеров General Motors.
  
   Как и Hertz, GM является жертвой собственного успеха. Чем больше автомобилей продают дилеры через свои парадные магазины, тем больше проблем возникает у них на задних дворах, где находятся сервисные площадки.
   Атакующей стороне не всегда нужно избегать цен. Когда цена является неотъемлемой частью силы, ею можно воспользоваться весьма эффективно. В качестве примера стоит привести Radio Advertising Bureau - группу, созданную для продвижения радиорекламы.
   Какое СМИ является лидером в рекламе? Телевидение. ТВ не только продает рекламное время на 18 миллиардов долларов в год, оно также владеет умами большинства покупателей.
   Чем сильно телевидение? Отчасти своим охватом. Одно шоу на подобие Super Bowl может охватить 60% американских семей.
   В чем телевидение слабо? Ну, для охвата такого количества семей нужны большие деньги. Минута коммерческой рекламы в эфире Super Bowl стоит более $1млн. И цены продолжают расти.
   Вторая мировая война стоила американскому правительству $9 тыс. в минуту. Вьетнам стоил $22 тыс. в минуту. И вот теперь за минуту рекламы на кубке по футболу вы должны заплатить $1млн. Война - штука дорогая, но маркетинг - тоже не босяк.
   "Что облегчит страдания от непомерных затрат на телерекламу?", - спрашивает заголовок рекламного объявления Radio Advertising Bureau. Ответ таков -
  
  
   Р-А-Д-И-О.
  
   Радио недорогое - это знают все. Но чтобы довести эту мысль до сознания, нужно увязать низкие расценки на радио с высокими на телевидении.
  
   Принцип наступления N3
  
   Проводите атаку на возможно более узком фронте.
  
   Предпочтительно с одним-единственным продуктом. "Полный ассортимент" - это роскошь, которую могут себе позволить только лидеры. Наступательную войну следует вести узкими фронтами, и чем ближе к одиночному продукту они будут, тем лучше.
   Это область, в которой маркетологи точно могут многому поучиться у военных. Во время Второй мировой войны наступления велись обычно очень узкими фронтами. Иногда всего по одной дороге. Только когда достигался прорыв, атакующие силы в буквальном смысле расширялись и занимали территорию.
   Когда вы атакуете узким фронтом, вы заставляете принцип силы работать на себя. Собираете силы в одном месте, чтобы достичь там превосходства.
   "Когда абсолютного превосходства достичь невозможно, - пишет Клаузевиц, - вы должны добиться относительного в решающей точке за счет умелого использования того,что имеете".
   Маркетинговая армия, которая пытается как можно быстрее захватить как можно больше территории за счет атаки сразу широким фронтом - широким спектром продуктов, в долгосрочной перспективе неминуемо потеряет все, что ей удастся завоевать. И даже больше.
   А многие компании N2 и N3 именно это и пытаются делать. "Мы не можем себе позволить пройти мимо любого сектора автомобильного рынка Соединенных Штатов", - сказал президент Chrysler Линн Таунсенд. Эта его позиция и повлекла все те проблемы, с которыми сталкивалась компания в прошлом.
  
   А глава American Motors публично жалуется на то, что АМС участвует всего в 25% рынка. Можно предположить, что за этими словами последует расширение ассортимента и дальнейшее ослабление продаж.
  
  
   Преимущество на стороне обороняющегося
  
   Давид ведь не каждый день уничтожает Голиафа. Наступательная война - дело столь же непростое.
  
   Второй принцип Клаузевица гласит, что преимущество всегда на стороне обороняющегося. Статистика показывает, что большинство атак обречено на провал. Из 600 компаний, за которыми наблюдали в течение 2-х лет, только 20% смогли насладиться ростом доли рынка в 2% или более. Иначе говоря, 4 из 5 компаний либо добились незначительных побед, либо вообще что-то потеряли.
   Анализируя историю некоторых фирм, можно заметить, как со временем их доли рынка замирали и превращались в фиксированные величины. Точно так же Первая мировая война превратилась постепенно в войну позиционную, когда продвижение вперед измерялось уже не милями, а ярдами.
   Из компаний, возраст которых не превышал 5 лет, рост доли рынка наблюдался у 40%. Из тех, что существуют 20 лет и больше, только 17% смогли добиться этого.
   Очевидно, что наступательная война подходит только для самых целеустремленных и опытных специалистов по маркетингу. Однако в любом случае вы сможете повысить свои шансы на успех, если будете тщательно анализировать силу лидера.
  
  
   Слабость - это сила
  
   В силе всегда есть слабость, надо только уметь ее найти. У Ахилла тоже нашлось место, приведшее его к гибели.
   По мере того как рост доли рынка компании переваливает определенное значение, она становится не сильнее, а слабее. Все эти марки, имеющие по 60, 70 или 80% рынка, кажутся чрезвычайно сильными; в то же время порой они так уязвимы... если вам удастся найти их уязвимое место.
   Возьмем цветные фотопленки для непрофессионалов. В Америке - это рынок емкостью в миллиарды долларов, и Kodak имеет 85% этого рынка. (Отмечается, что прибыль компании до налогообложения - примерно 50%.)
   Очевидно, что этот "желтый монстр" обладает недюжинной силой. Успешная атака на такого зверя требует тщательно продуманной стратегии.
   Забудьте о цене. Имея столь высокие прибыли, Kodak может снизить цены наполовину и все равно не останется в убытке. Более того, цена самой пленки не составляет и половины от общей стоимости фотографий: ведь нужно еще заплатить за проявку и печать.
   Забудьте о качестве. Большинство фотографов все равно не почувствуют разницы. Даже если и можно было бы изготовить фотопленку, в которой наглядно ощущалось различие в качестве, то крупнейший в мире производитель пленок {Kodak) уж наверняка не замедлил бы сделать такую же.
   Бросьте искать слабину, которая является всего лишь слабиной. Взгляните на проблему с другой стороны - со стороны силы Kodak. В чем эта компания сильна?
   Ответ на этот вопрос можно найти буквально повсюду. Вездесущность этих маленьких желтеньких коробочек - вот одна из самых сильных черт Kodak.
  
   Где бы вы ни находились, всегда можно рассчитывать найти известную пленку. Практически в любом супермаркете, аптеке, газетном киоске или кондитерском магазине страны. В одной только Америке свыше 200 тыс. торговых точек, где торгуют продукцией Kodak. А инструкции на них написаны на восьми языках.
   Такая универсальная доступность является гигантской выгодой для пользователей. В какую бы точку земного шара вас не занесло, вы сможете купить там фотопленку Kodak. А поскольку пользователи пленки любят придерживаться одной марки, эта становится для них очевидным выбором.
   Где в этой силе кроется неотъемлемая слабость? Если посмотреть на коробочку из-под пленки, можно увидеть дату, до которой пленку следует проявить. Kodak делает пленку так же, как Brie делает сыр или Chiquita поставляет бананы. Фирма делает ее "зеленой", а "дозревать" она должна на прилавке. Если пленка "перезреет", отпечатки с нее будут бесцветными, обычно розоватыми и уж точно вызовут большое разочарование.
   За свою вездесущность Kodak платит процессом старения, который неминуемо происходит при комнатной температуре.
   Как и бананы, цветную фотопленку можно производить уже "созревшей". Но, в отличие от бананов, она может таковой и оставаться, если хранить ее в холодильнике. (Именно так Kodak и поступает с пленками профессионального класса.)
   Поэтому наша наступательная стратегия против Kodak будет заключаться в выпуске первой в мире замороженной фотопленки, предназначенной для рынка непрофессионалов-любителей. Назовем ее, скажем, Trucolor, чтобы лучше донести до покупателей идею, что качество пленки не становится хуже, пока она лежит на прилавке в магазине и ждет, когда ее купят.
   Конечно, вы не сможете продавать свой Trucolor в большинстве тех 200 тыс. магазинов просто потому, что они не имеют холодильного оборудования. Это так. Да Kodak и не позволит вам сделать этого, поскольку другая марка им там совершенно ни к чему.
   А вот в холодильных секциях супермаркетов продавать пленку будет можно. Упакуйте ее в пачки по шесть штук и скажите покупателю, чтобы тоже хранил кассеты в холодильнике, пока не наступит время заряжать фотоаппарат.
   Кто знает, возможно, в один прекрасный день рядом с фирменным холодильником какого-нибудь молокозавода появится и ваш.
   Но сначала кто-то должен увидеть потенциал вашего Trucolor, который, вообще говоря, невелик, благодаря существованию фирмы 3М - второго по величине производителя фотопленок в Америке. И намного отстающего от первого, если уж быть точным.
   Тот же путь размышлений можно проделать и в отношении любой крупной амбициозной марки. Как, к примеру, вы пойдете в атаку на супы Campbel? Забудьте о вкусе, забудьте о цене. Забудьте обо всем, что находится внутри банки-упаковки, и сконцентрируйтесь на ней самой. Вот где Campbell уязвим.
   Банки ржавеют. Но у Campbell оборудования по их производству на миллионы долларов, и отказаться от него с легкостью они не смогут. А для нового конкурента это не помеха - он может использовать пластик, стекло или асептическую упаковку.
   А банками Campbell он будет играть в футбол на заднем дворе. И на рынке.
   Не рассчитывайте, что какая-нибудь компания тут же ухватится за эти идеи. Продать хорошую наступательную идею чрезвычайно трудно, поскольку они негативны по своей природе. Они идут наперекор "позитивному мышлению" большинства руководителей-менеджеров.
  
  
   Преимущества ограниченности
  
   Еще одна идея, продать которую было нелегко, стала впоследствии компанией Federal Express. Профессор Йельского университета поставил Фреду Смиту за нее "тройку", когда возвратил работу по экономике с описанием этой концепции.
   Г- на Смита, однако, это не остановило. Спустя 10 лет Federal Express уже была прибыльной компанией-конкурентом на рынке экспресс-доставки деловой корреспонденции... но для этого в нее пришлось вбухать венчурного капитала на $80 млн.
   И за эти деньги Federal Express сделала немало. Система предназначалась только для пересылки писем и бандеролей весом не более 70 фунтов. Это была первая служба авиадоставки, работавшая по схеме "втулка-спицы". Ничто не доставлялось напрямую, от точки к точке. Вместо этого все отправления шли в центральный узел в Мемфисе, там сортировались и направлялись самолетом в места назначения.
   Такая система работы была технологическим открытием, немного уступающим английскому большому луку, примененному в Креси в 1346 году.
   Несмотря на это, Federal Express не стала богатой за одну ночь. Вначале компания пыталась конкурировать с такими грузоперевозчиками, как Emery и Airborne, предлагая три класса услуг: почтовые отправления первой, второй и третьей категорий (соответственно, доставка за одну ночь, за 2 и 3 дня). По сути, реклама Federal Express говорила: "У нас есть свои самолеты и грузовики, поэтому мы более надежны и не так дороги".
   Это было ошибкой. За первые два года работы компания потеряла $29 млн. Полный ассортимент - это роскошь, которую может себе позволить лишь лидер. Принцип наступления N3 гласит: проводите атаку на возможно более узком фронте.
   Потом в компании произошла реорганизация и смена маркетинговой стратегии. В центре внимания остались только почтовые отправления первой категории. "Когда это абсолютно, категорически необходимо доставить еще вчера", - говорилось в массированной телерекламе, которая стала краеугольным камнем новой стратегии.
   За несколько лет проявились и результаты этой узконаправленной стратегии. И они были потрясающими. На сегодня Federal Express доминирует на рынке воздушных перевозок небольших отправлений. Доходы компании от этой деятельности превышают $1 млрд в год - столько Emery и Airborne имеют на двоих.
  
  
   Недостатки широкого охвата
  
   Одной из компаний, которая на собственном примере уяснила, что в атаку нужно идти с одним-единственным продуктом, является Management Science America, крупнейший независимый поставщик программного обеспечения для мэйнфреймов. Однажды MSA попыталась поучаствовать в бизнесе в сфере программного обеспечения для персональных компьютеров, для чего купила фирму Peachtree Software.
   Но после покупки MSA стала руководить этой фирмой так, как будто в ее бизнесе та была лидером, а не середнячком. В один прекрасный день Peachtree представила 25 различных программных продуктов под общим названием The Big Bang (англ. "Большой взрыв").
   Председатель совета директоров хвалился этим шагом, говоря о качестве семейства микрокомпьютерных программ, которое должно было помочь Peachtree опередить таких конкурентов, как Lotus Development, зависящих в основном от единственного продукта (у Lotus это был "1-2-3").
   "Большой взрыв" сопровождался шумной маркетинговой кампанией, включавшей в себя и немалые объемы рекламы. Однако не прошло и двух лет, как MSA объявила свой проект по созданию программного обеспечения для персональных компьютеров неудачным и сообщила, что собирается или продать, или раскрутить Peachtree.
  
   Что еще хуже, пока MSA была полностью поглощена работой с Peachtree, она потихоньку теряла свой основной бизнес - разработку программ для мэйнфреймов. В настоящее время Cullinet Software развивается гораздо более быстрыми темпами, чем MCA, и уже дышит ей в спину.
  
   Атака на монополию
  
   Монополии кажутся особенно сильными. Но даже компанию, которой принадлежит почти 100% рынка, можно успешно атаковать - если найти слабость, являющуюся неотъемлемой частью ее силы.
   Возьмем газету The Wall Street Journal, тираж которой превышает 2 млн экземпляров. Это не только самое массовое печатное издание в Америке, но и лидер в отношении рекламы среди прочих изданий. Заманчивая цель, скажете вы. Но что-то в нее никто не стреляет.
   Давайте выстрелим мы, хотя бы на страницах этой книги. Как The Wall Street Journal удалось стать такой большой газетой?
   Отличные авторы, отличные редакторы, скажете вы. И, возможно, решите атаковать их с помощью другой, более продвинутой редакции. Это не самое лучшее военное мышление. Хороший генерал старается не зависеть от качеств своих бойцов при достижении победы. Хороший генерал создает относительное превосходство в решающей точке.
   Хороший маркетинговый генерал не должен пытаться победить Journal в литературном плане.
   Как ей все-таки удалось стать такой большой газетой? Если вы внимательнее присмотритесь к публикациям, то увидите, что на самом деле это две газеты в одной: первая, деловая, освещает новости бизнеса - новые продукты, новые заводы, новые маркетинговые кампании и т. д., а вторая, финансовая, рассказывает об акциях, облигациях, корпоративных доходах и пр.
   В доказательство этого утверждения мы просто взяли один из номеров Journal и разорвали его на две части: в одну стопку сложили листы с бизнес-новостями и рекламой, в другую - финансовые новости и финансовую же рекламу. Стопки вышли примерно одинаковой высоты.
   Какую из них будем атаковать? Имя Wall Street позиционирует Journal как финансовую газету. Так что лучше атаковать ту ее часть, что посвящена бизнесу.
   "Business Times, ежедневная газета о бизнесе" - вот вам хорошее имя и хорошая позиция. Тем читателям, что интересуются главным образом бизнесом, не придется продираться через финансовые известия наподобие выпуска новых 10% муниципальных облигаций г. Чаттану-га. Равно как и бизнес-рекламодателям не придется платить за эту заведомо потерянную часть тиража. (Прикиньте, сколько может стоить рекламная кампания в Journal, если одна полоса там обходится в $75355,68).
   Стратегия Business Times вырисовывается непосредственно из трех принципов наступательной войны.
  
   Принцип N1. Главное, что нужно принимать во внимание, - это сила позиций лидера. Иными словами, следите за позицией The Wall Street Journal, а не за своей собственной.
  
   Принцип N2. Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его. Как и большинство монополий, для многих людей Journal стал всем. Это сила, которая может обернуться слабостью.
  
   Принцип N3. Проводите атаку на возможно более узком фронте. Ежедневная газета о бизнесе - это атака на Journal на половине ее фронта.
  
   Не будет ли стоить запуск такой газеты, как Business Times, суммы порядка $50-100 млн? Будет. Но это меньше, чем тратят на раскрутку USA Today - предприятия, у которого гораздо меньше шансов на успех.
   USA Today - это фланговое движение на непонятно какой рынок. Business Times будет нацелена на рынок, который одной только рекламы вмещает в себя на четверть миллиарда долларов.
   На наступление можно позволить себе потратить больше, поскольку вы твердо знаете, ради чего идете в атаку. Фланговая атака - всегда рискованное предприятие.
  
  
   В заключение можно сказать, что данные стратегии по моему мнению являются правильными и мною поддерживаются. Практика говорит на войне как на войне. И не важно чем вы пользуетесь, какой стратегией, а важно как вы этим пользуетесь.
  
  
  
  
  
  

Заключение

  
   Маркетинг - одна из основополагающих дисциплин для профессиональных деятелей рынка, таких, как розничные торговцы, работники рекламы, исследователи маркетинга, заведующие производством новых и марочных товаров и т.п. Им необходимо знать, как описать рынок и разбить его на сегменты; как оценить нужды, запросы и предпочтения потребителей в рамках целевого рынка; как сконструировать и испытать товар с нужными для этого рынка потребительскими свойствами; как посредством цены донести до потребителя идею ценности товара; как выбрать умелых посредников, чтобы товар оказался широкодоступным, хорошо представленным; как рекламировать и продавать товар, чтобы потребители знали его и хотели приобрести.
   Маркетинг включает в себя теоретическую и практическую части. Маркетинговая стратегия - элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям
   Разработка маркетинговой стратегии предваряется сбором информации из первичных и вторичных источников с ее последующим анализом.
   Маркетинговая стратегия должна включать в себя четыре направления:
   Продукт.
   Каналы распределения.
   Цена.
   Продвижение.
   На практике разработка маркетинговой стратегии происходит с учетом ресурсов и возможностей конкретного предприятия.
   Маркетинговая стратегия - база деятельности предприятия, инструмент, позволяющий проводить долгосрочное планирование деятельности предприятия и эффективно распределять ресурсы между различными тактическими мероприятиями.
  
   Прежде чем разрабатывать маркетинговые стратегии, необходимо разобраться с рынками. На потребительском рынке покупают товары и услуги для личного потребления. Этот рынок состоит из множества субрынков.
   На поведение покупателя оказывает влияние четыре основные группы факторов: факторы культурного уровня (культура, субкультура, и социальное положение), факторы личного порядка (реферативные группы, семья, роли и статусы), факторы личного порядка (возраст и этап жизненного цикла семьи, род занятий, экономическое положение, образ жизни, тип личности и представление о самом себе) и факторы психологического порядка (мотивация, восприятие, усвоение, убеждения и отношения). Все они дают представления о том, как эффективнее охватить и обслужить покупателя.
   До начала планирования своего маркетинга фирме необходимо выявить всех целевых потребителей и определить, как протекает у них процесс принятия решения о покупке, состоящий из следующих этапов: осознание проблемы, поиск информации, оценка вариантов, решение о покупке, реакция на покупку. Задача деятеля рынка - понять различных участников процесса покупки и разобраться в основных факторах влияние на покупательское поведение. Подобное внимание позволяет деятелю рынка создать для своего целевого рынка значащую и эффективную программу маркетинга
  
  
  
  
  
  

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  
  
   1. Ландау О. Стратегический план маркетинга. // www.cfin.ru
  
   2. Очень коротко и самое главное о стратегиях. // www.bma.ru
  
   3. www.google.ru
  
   4. http://ru.wikipedia.org/
  
   5. http://www.ippnou.ru/
  
   6. Эл Райс, Джек Траут "Маркетинговые войны". Юбилейное издание / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2008. - 304 с. - ( серия "Деловой бестселлер")- http://lib.rus.ec/b/45126
  
   7. Джоббер, Дэвид "принципы и практика Маркетинга": пер. с англ.: Уч. Пос. - Москва: Издательский дом Вильямс", 2000.-688с.: ил. - Парал. Тит. Анг.
  
   8. Бун, Луис.   Современный маркетинг : учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и упр. (060000) и "Коммерция" (351300) : пер. с англ. / Луис Бун, Дэвид Куртц. - 11-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2005. - XLVI,993 с. : ил., рис., табл. - (Серия "Зарубежный учебник"). - Библиогр. в тексте. - Доп. тит. л. ориг. англ.
  
   9. Филип Котлер, Гари Армстронг, Джон Сондерс, Вероника Вонг "Основы маркетинга" Издательства:СПб,Вильямс,2006г.Твердыйпереплет,944стр.SBN   5-8459-0088-3,0-13-262254-8.Тираж:5000экз.Формат: 70x100/16
  
   10. Дэвид Кревенс "Стратегический маркетинг", 6-е издание.; пер. с англ-Москва.. 752 стр. 2003 г. Издательство: "Вильямс": Кл. - Парал. Титл. Англ.
  
   11. Маркетинг менеджмент и стратегии. 3-е изд./ пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского.- СПб.: Питер, 2002.-544с.; ил.- (Серия "Маркетинг для профессионалов")
  
   12. Карл фон Клаузевиц "О войне" - книга скачана с http://www.vr.com.ua/book/isk_war.htm
  
  
  
  
  
   http://ru.wikipedia.org/
   Эл Райс, Джек Траут "Маркетинговые войны".
   Эл Райс, Джек Траут "Маркетинговые войны".
   Эл Райс, Джек Траут "Маркетинговые войны".
   Карл фон Клаузевиц "О войне"
   Карл фон Клаузевиц "О войне"
   Карл фон Клаузевиц "О войне"
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
   37
  
  
  
  

 Ваша оценка:

Связаться с программистом сайта.

Новые книги авторов СИ, вышедшие из печати:
Э.Бланк "Пленница чужого мира" О.Копылова "Невеста звездного принца" А.Позин "Меч Тамерлана.Крестьянский сын,дворянская дочь"

Как попасть в этoт список
Сайт - "Художники" .. || .. Доска об'явлений "Книги"