Аннотация: Эта статья является продолжением "Танца с прибылью..." и содержит бизнес-план по международному образцу, предоставляемому в бизнес-школах на курсах подготовки к докторской степени в бизнес-администрировании.
Бизнес-план как искусство
Д. Мурта
Попробуем Системку Паук реализовать в виде традиционного бизнес-плана
Введение
Эта статья является продолжением "Танца с прибылью..." и содержит бизнес-план по международному образцу, предоставляемому в бизнес-школах на курсах подготовки к докторской степени в бизнес-администрировании. В этой версии бизнес-плана все показатели в валютном выражении обозначены как эквивалент (экв.) доллара (долл.) США и большинство абсолютных значений заменены на ххх. Бизнес-план содержит много специальной терминологии и аббревиатуры, которая для облегчения чтения представлена в Приложении А в конце статьи. Помимо текста бизнес-плана в статьи содержатся комментарии автора, отделённые от основного текста знаком...
* * *
Усечённая пирамида, но уже без масонства.
После достаточно интенсивной работы над бизнес-планом в течение последних быстро пролетевших пяти дней в голове Миро всё время крутился образ правильной треугольной пирамидки и этот образ ассоциировался с запахом жасмина. "Эти четырёх-пространственные презентации достигли уже уровня искусства",- подумал Миро. "Грёбаный манипулятор, это уже слишком." Пирамида неоднократно использовалась как нейро-визуальный фиксатор персонального программирования, а посему неудивительно, что друг- финансист, помешанный на "скрытых от плебса" знаниях, прибег к этой стандартной уловке. Он как бы извинялся перед Миро: "Ты же знаешь, что я знаю, что ты знаешь..." В пакете, который принёс выздоравливающему другу Сура, оказался жасминовый чай в упаковке пирамидальной формы. Все эти изнурительные пять дней погружения Миро в бизнес-план новой компании ему заваривали этот чай в пирамидках.
Эта же пирамидальная форма порхала через всю презентацию, которую Сура использовал, чтобы склонить своего старого друга к совместному проекту. Она же медленно вращалась в центре слайда, на котором отображались опции структуры собственников контрактно-исследовательской организации (КИО) нового поколения: разные сочетания менеджмента и возможных стратегических партнёров, в том числе крупной фармкомпании, одного из известных поставщиков услуг аутсорсинга и (сюрприз-сюрприз!) фонда Сура.
Ладно, ухмыльнулся Миро, если ты, друг мой, так хочешь, я выполню это традиционное "девяти-советское" упражнение: как писали журналисты, ни одна креативная сессия Совета Девяти не проходила без разложения обсуждаемой проблемы через своеобразную призму - на стороны и вершины правильной треугольной пирамидки. Не менялось только одна сторона - нижняя. Она, как правило, имела название "Инфраструктура" и соответствовала также треугольной верхней поверхности усечённой пирамиды, размеры которой зависели от этапов подготовки проекта.
Миро взял пирамидальный пакетик чая и набросал маркером: внизу - Инфраструктура, на одной боковой стороне - Операции, на второй - Финансирование, на третьей - Технологии. Сфотографировал пирамидку и перенёс её в трёх-проекционные изображения планшета. Вершину между сторонами Операции и Финансирование (снизу - Инфраструктура) назвал
"Попроб(у)ем" (ПОртфель ПРОтотипов БизнЕс-Моделей). Вершину между
Финансированием и Технологиями назвал "Паук" (ПрограммА или ПлатформА Как Услуга). Третью базовую вершину между Технологией и Операциями Миро назвал "Системка" (Система Менеджмента Клиентов - СМК). Верхняя вершина напротив стороны инфраструктуры была зафиксирована как "Аутсорсинг". Вслух произнёс:
- Вот и миссия готова: Виртуальные данные нового поколения операционной, финансовой и технологической поддержки аутсорсинга научно- исследовательской работы (НИР) в фарминдустрии.
План был уже готов и для резюме проекта нужно было на его основе визуализировать последовательность этапов. Осталось только выстроить усечённую пирамиду, верхнее сечение которой составляли бы "Попробуем", "Системка" и "Паук".
- Попробуем Системку Паук реализовать в виде традиционного бизнес- плана.
* * *
Исполнительное резюме проекта.
Деловая сфера: Венчурный Капитал Виртуальных Данных (ВеКаВиДа) - это контрактно-исследовательская организация (КИО), специализирующаяся на новейших технологиях Электронного Захвата Данных (ЭЗД), их хранения, форматирования и подачи в регуляторные органы для получения разрешения и вывода на рынок бизнес-моделей компаньон-диагностики (КД).
Резюме фирмы: ВеКаВиДа ставит перед собой задачу обеспечить опыт уникального аутсорсинга, который позволит клиентам быстро освоить и применить на практике прототипы персонализированных бизнес-моделей к созданию специализированных биомаркеров для их рыночного мультиплицирования посредством удобной для применения интеграционной платформы, обеспечивающей полноценный контроль над процессом создания новых фармацевтических продуктов. ВеКаВиДа выражает конвергенцию трёх движущих сил рынка в своеобразный "треугольник новой генерации" КИО: а) растущую популярность поглощения не фирм, а их уникальных бизнес-моделей через аутсорсинг; б) нарастающее в течение ближайших пяти лет смещение финансирования научных разработок (привлечения пациентов для исследования новейших препаратов) в страны БРИК; в) хаотическое и трудно воспринимаемое нагромождение технологических решений для различных этапах (от доклинического до поздних фаз развития) создания новых продуктов.
Фармкомпании тратят всё больше ресурсов на информационные системы бизнес-моделей центральных лабораторий, ЭЗД, экспресс- диагностики в месте лечения (ЭДМЛ), репозитариев подачи регуляторных данных и т.п. Так как страны БРИК становятся главным местом генерации научно-исследовательских данных, они обязаны инвестировать в инфраструктуру управления данными и поддержание её стандартов, лежащих в основе платформы ВеКаВиДа. Инфраструктурные решения нового поколения платформы менеджмента данных обеспечивают создание прототипов бизнес-моделей, базирующихся на удобных и недорогих для пользователя локальных программных приложениях.
Менеджмент: ВеКаВиДа управляется двумя принципиальными партнёрами. Каждый из них привносит исключительно важный вклад в виде экспертизы и опыта, которые позволяют КИО успешно руководить новым венчурным предприятием. Команда из трёх вице-президентов (операционного, финансового и технического) суммарно имеет более ста лет опыта предоставления услуг аутсорсинга и развития системных продуктов, операционного управления торговой маркой, её маркетинга и финансовой поддержки. Каждый член исполнительного комитета имеет учёную степень в международном бизнесе или медицине и фармацевтике.
Товар, услуги и конкуренция: Фармкорпорации уже обеспечили успех таким КИО как Quintiles, Covance, Parexel и др. Несмотря на то, что традиционные КИО достигли очевидного успеха в основных видах аутсорсинга клинических исследований на ранних и поздних стадиях разработки новых препаратов, ни одна из этих компаний не предлагает информационной системы полного цикла, которая бы интегрировала весь процесс - от ЭЗД и ЭДМЛ до репозитория подачи в регуляторные органы клинических данных с последующей реализацией прототипов бизнес-моделей КД. Большинство КИО используют ограниченные информационные ресурсы, адаптированные к своей клиентской базе.
В сравнении с платформами, реализующими принципы агрегированной добавленной стоимости в других индустриальных секторах, затраты на малоэффективные системы-ретрофиты управления данными традиционных КИО чрезвычайно высоки и это отражается на скорости и завышенных счетах спонсорам фарм-исследований. В отличие от конкурентов, ВеКаВиДа предлагает возможности быстрой адаптации системы менеджмента клиентов (СМК) к потребностям широкого спектра спонсоров за счёт портфеля не только биомаркеров, но и прототипов бизнес-моделей КД для "персонализированной медицины". В качестве технологического решения ВеКаВиДа реализует дистанционное интегрирование ЭЗД,ЭДЛМ и СМК в полном соответствии с регуляторными требованиями к пре- и пост-аналитическим этапам генерации клинических данных (в том числе в центральной лаборатории), а также их процессинг в репозитарии для регистрации комплексных продуктов КД. Такая платформа даёт возможность и опыт полного контроля производителя над качеством, ценностью и скоростью вывода на рынок нового препарата.
* * *
Твоя задача - найти центр лабиринта; задача лабиринта - найти твой центр.
- Захотел поиграть в символы? Пирамидой типа зомбируем? Ну, заяц... Выздоравливающий аккуратно свесил ноги с реатрона, пошевелил пальцами, вспомнил про "повисшие как тряпочки" после их последнего спора голосовые связки своего друга-манипулятора, и впервые за последние две недели упёрся ногами в пол. Закачало, но Миро подошёл к окну, упёрся одной рукой в раму, другой потёр зудевшую под отросшими волосами кожу, приложил ладонь ко лбу. Она была приятно прохладной.
- Зачем люди пишут бестолковые бизнес-планы? Чтобы получить финансирование организации? В моём случае - это не критично. Фонд Сура сделает всё как надо. Бизнес-план - это скорее всего ритуальный символ, типа лабиринта... Извините, это я не Вам.
В мониторе появилось заспанное лицо медперсонала. Хватит думать вслух, подумал наш герой. Итак, кто-то сказал, что если твоя задача в лабиринте найти его центр, то задача лабиринта - найти твой центр. Перефразируя, можно сказать, что если твоя задача в бизнес-плане - отцентрировать структуры вокруг уникального предложения, то задачей бизнес-плана является найти в создателях основополагающую причину и условие создания новой фирмы.
Центром бизнес-плана традиционно считается его финансовая часть. В чём же моя основная мотивация создания новой организации? Заработать много денег? Создать нечто новое, живое, необычное? А что если это будет "Франкенштейн" типа традиционных КИО, состоящих из частей прежде единого процесса создания лекарств? С учётом символики лабиринта - это может быть Минотавр - следствие чрезмерных амбиций человека в близости к богам. Он - существо, превратившее лабиринт, символ стремления людей к единению с неведомой бесконечностью, - в место исполнения самых жестоких верований, таких например, что пути к истине и в рай лежат через страшные физические страдания и уничтожение плоти.
Однако, надо возвращаться из мистики верований в королевство цифр. Здесь, по крайней мере, люди знают и относительно безболезненно принимают необходимость иного рода жертв - собственных финансовых инвестиций как эквивалента депонированных излишков суррогата надежд на виртуальную власть. Более того, Миро сделает так, чтобы его "лабиринт" не был местом тупых прогулок в стиле старушки-Англии а-ля "зашёл - побродил - вышел", а реальным кельтским оберегом с ясной дорогой к цели и классическими восемью петлями завершения ритуала её достижения: 1) необходимыми фондами, 2) управлением заимствованиями, 3 ) реализуемыми финансовыми прогнозами, 4) высокими п о к а з а т е л я м и п р и б ы л ь н о с т и , 5 ) убедительным возвратом на инвестиции, 6) устойчивой структурой собственников, 7) возможностью добровольного выхода из бизнеса, и 8) достаточным вознаграждением за сохранение участия в нём.
* * *
Необходимые фонды: Ожидается, что ВеКаВиДа нуждается в первоначальной инъекции наличных средств в объёме экв. ххх долл. США. Менеджмент предпочитает долговые инструменты, но открыт для финансовых альтернатив типа долговой секьюритизации, т.е. облигаций с фиксированными выплатами интереса, которые коллатерально обеспечиваются в виде различных проектов, финансируемых путём выпуска таких облигаций.
Использование выпусков облигаций: ВеКаВиДа выпустит облигации для перевода предварительно обесцененных активов партнёрской центральной лаборатории для финансирования операционных и маркетинговых расходов первых двух лет и приобретения необходимого первичного оборудования.
Финансовый прогноз: ВеКаВиДа имеет амбициозные цели использования имеющейся клиентской базы центральных лабораторий в сфере управления клиническими данными: 1) обеспечить 72% темпа роста чистой прибыли в течение первых 5 лет; 2) достичь точки безубыточности и позитивной чистой текущей стоимости в течение 3-го года; 3) увеличить свою долю рынка до 70% к 4-му-5-му годам; 4) генерировать прибыльность фирмы на уровне 20-23% к 5-му году; 5) довести за счёт повышения эффективности и продуктивности показатель возврата на инвестиции до уровня 28% к 3-му году, и 44% - к 5-му; 6) снизить затраты на нового клиента к 5-му году на 40%.
Выход из бизнеса: ВеКаВиДа имеет намерение продолжать свой бизнес. Тем не менее, если наилучшим путём развития торговой марки и доли на рынке будет продажа собственности большей организации, то предпочтение будет отдано тем предложениям, которые будут включать наиболее выгодные условия владельцам и инвесторам фирмы. Как показано в финансовом прогнозе, чистая суммарная прибыль бизнеса потенциально достигнет экв. ххх млн. долл. США. Вознаграждение собственников ВеКаВиДа осуществляется ежегодно в соответствии с их долей. Если кто-то из них захочет продать свою долю, этот запрос будет реализован в соответствии со стандартной практикой, принятой в организации на момент такого запроса.
Источник: Бизнес-план ВеКаВиДа.
* * *
Бизнес-план ВеКаВиДа.
1. Матрица, но уже без глобального коллективного разума.
История аутсорсинга НИР в создании фармацевтических препаратов и медицинского оборудования началась в 70-х годах 20-го века, когда несколько небольших стартапов сформировали КИО с целью предоставления специализированных услуг в нише тактических кратко- временных задач фармфирм.
В течение 1980-90-х более чем достаточно клинических исследований были отданы внешнему партнёру. Примерами стратегических партнёрств между фармкомпанией-спонсором и КИО стали Lilly-Covance, Pfizer-PAREXEL, Pfizer-ICON, Takeda-Quintiles и др. 2015-16 годы ознаменовались поглощениями и объединениями КИО, которые обозначили роль больших массивов данных в принятии стратегических решений этого сектора индустрии. Скептики же отметили, что несмотря на очевидный потенциал роста привлечения пациентов в США, основной рост ожидается в странах БРИК, где у компаний - лидеров сегмента IT-инфраструктура намного отстаёт от таковой в США. Вторым аргументом скептиков явился факт отсутствия коммерческой реализации баз больших клинических данных.
1.2. Операционные сложности традиционных КИО.
В настоящее время сегмент КИО традиционно представляет собой широкий спектр услуг для фармацевтических и биотехнологических спонсоров, включая развитие препарата на разных фазах, управление клиническими исследованиями, проведение тестирования в центральной лаборатории, и управление данными для регуляторных органов.
Изложенный здесь бизнес-план описывает стартап ВеКаВиДа - КИО, специализирующуюся на новейших технологиях ЭЗД, их хранении, форматировании и подаче в регуляторные органы для получения разрешения и вывода на рынок бизнес-моделей КД. Последняя является одной из наиболее динамичных областей НИР фарминдустрии, которая позволила отбирать пациентов для эффективного (и дорогого) лечения с использованием специфических к терапии биомаркеров. ЭЗД снижает логистические затраты и создаёт конкуренцию среди местных и референтных лабораторий в развивающихся регионах.
Использование бизнес-модели ЭДМЛ в сочетании с виртуальной лабораторной платформой снижает долю фиксированных затрат в структуре стоимости клинического аутсорсинга с 75% до 25%.
1.3. Традиционные бизнес-модели и их ограничения в ресурсах.
Традиционные отношения спонсора с КИО сегодня трансформировались в стратегические альянсы. Крупные КИО стараются удовлетворить ожидания инвесторов в росте бизнеса и прилагают значительные усилия оживить свои отношения со спонсорами, приобретая исследовательские активы, переводя себе научный персонал в обмен на обязательства будущих потоков клинических исследований. В десятых годах 21-го века растущая сложность клинических исследований новых препаратов и медицинской техники в условиях экстернализации НИР спонсорами привела к изменениям в ландшафте этого индустриального сектора. Если раньше КИО могли восполнить дефицит притока талантов за счёт консолидирующих свой научно- исследовательский персонал спонсоров, то при экстернализации НИР спонсоры выкупают инновационные разработки у небольших биотехнологических фирм и уже не обладают прежним потенциалом трансфера технологий. В дополнение, нарастающие число стартапов и конкуренция на рынке высоко-квалифицированных специалистов поставило перед КИО проблему не столько притока талантов, сколько удержание высоко-эффективных команд разработчиков и операционного менеджмента. Кроме того, появление большого количества более эффективных, по сравнению с традиционными для больших КИО лабораторно-информационными медицинскими системами (ЛИМС), инновационных платформ управления клиническими данными требует их интеграции в единую систему.
1.4. Новая бизнес-модель - новые ресурсы.
ВеКаВиДа ставит своей целью предоставление уникального для фармацевтического аутсорсинга НИР опыта, который позволит клиентам (большим и маленьким фарм- и биотехнологических компаниям) быстро адаптировать своим ожиданиям портфель прототипов бизнес-моделей для новых биомаркеров и мультиплицировать их посредством инновационной СМК, которая усиливает контроль спонсора над осуществляемыми проектами.
ВеКаВиДа выражает конвергенцию трёх движущих сил рынка в "треугольник новой генерации" КИО: а) растущую популярность поглощения не фирм, а их уникальных бизнес-моделей через аутсорсинг; б) нарастающее в течение ближайших пяти лет смещение центра сбора данных для научных разработок (привлечения пациентов для исследования новейших препаратов) в страны БРИК; в) хаотическое и трудно воспринимаемое нагромождение технологических решений для различных этапах (от доклинического до поздних фаз развития) создания новых продуктов.
* * *
Клинические данные стали слишком большими; чтобы оставлять их в руках профессионалов.
В десятых годах 21-го века креативность недозагруженных сотрудников библиотек Лондона, Санкт-Петербурга, Барселоны и ряда других городов была реализована в виде строительства лабиринтов из книг. Материалом, естественно, служили наименее востребованные фолианты. Эти лабиринты стали памятником ранее столь значительным для науки и культуры центрам "общественной мысли" как библиотеки. Строить из отработанного материала лабиринты и потом муштровать бродящих в них глупцов высасыванием из них денег за это регулирующими документами - один из признаков необходимости замены старых организаций новыми решениями. Это была интересная для нашего героя тенденция. Он ещё подумал, что если собрать все невостребованные программные продукты для управления клиническими данными в подобный компьютерный лабиринт, то он сделал бы его не "бродилкой", а своеобразным музеем "последних капель" неэффективности, переполнившим чашу терпения спонсоров.
Наступило утро дня, в конце которого Миро должен был отправить свой бизнес-план партнёру. Только одна мысль беспокоила автора - не перегрузить технологическим содержанием. Опять же, Миро не хотел превращения своего плана в чтиво для бизнес-школяров, скорее - в новостную научную статью, которую первый раз пробегают глазами; второй раз читают, чтобы понять; третий - для персонального пользования в качестве основы для своей практики.
Для блуждающих в лабиринте собственных никому ненужных продуктов и услуг, есть разные утешения. Одно из них - это концепция незавершённых усилий. В англо-саксонском варианте - концепция "неоконченного путешествия", например, проявляется в достижении тотального качества. В советском прошлом незавершённые усилия использовались для манипулирования "строителями коммунизма". В радикальном исламе - это отправка на смерть шахидов с мифами о "райских кущах с девственницами" после гибели и т.д. Организации тоже могут выбрать свою бизнес-модель, конечно, не в столь радикальной версиях. Дело в том, что вариант юридического, а не физического лица подразумевает контроль фидуциарного долга руководителя акционерами фирмы. А последние не растеряются распознать затратную модель с последующей продажей заранее выведенных активов в "наивной" версии "раскаивающегося" управленца-неудачника, а версию искателя сокровищ трансформируют в нудный бизнес-план с бесконечными лабиринтами обсуждений прогнозированной и актуальной прибыльности.
* * *
2. Задачи предприятия.
ВеКаВиДа позволяет ведущим спонсорам интегрировать предложения ЭЗД, КД и ЭДМЛ с репозитарием менеджмента больших клинических данных и подачи их регуляторным органам. Возврат на инвестиции ожидаются скорее в долгосрочной, чем в краткосрочной перспективе: по мере того, как традиционные КИО могут не иметь ресурсов на скорейшую реализацию проектов, которые в сложившихся структурных рамках рискуют никогда не увидеть свет. Противоречия имеющихся сегодня структур КИО с факторами выбора эффективного партнёра спонсором обостряются: требования регуляторных органов к "персонализированной" терапии редких заболеваний значительно возросли; технологическое наследие традиционных КИО не позволяет эффективно анализировать накопившийся массив больших клинических данных; медленно растёт дигитализация глобальных каналов дистрибьюции и систем обеспечения качества; недостаточная надёжность глобальной цепи поставщиков стала одним из основных факторов риска разрабатываемых препаратов и медоборудования; возрастают требования к послепродажной поддержке и обучению персонала; растущий "аппетит" спонсоров к поглощению бизнес-моделей не удовлетворяется имеющимися абсорбционными мощностями традиционных КИО.
2.1. Краткосрочные задачи.
Количественные показатели бизнеса, такие как прогноз продаж и др., представлены в разделе "Маркетинговая стратегия и ресурсы" этого документа. Финансовые параметры, такие как прибыльность инвестиций, рентабельность и др., можно найти в разделе "Финансовые планы". Эти показатели демонстрируют уровень эффективности компании в централизации виртуального компонента существующего и консолидации ресурсов будущего бизнеса. Принципиальным дифференцированием, которое привносит ВеКаВиДа в существующую и будущую клиентские базы, является возможность встраивания уникальной СМК в репозитарий
хранения и подачи регуляторных данных в качестве инструмента прозрачности коммуникаций с пациентами, получения отзывов и рекомендаций со стороны исследователей и других вовлечённых сторон, а также маркетинговых сообщений.
В качестве рычага агрегированной ценности виртуальная структура имеет ряд количественно определённых задач: 1) идентифицировать и контактировать с целевыми клиентами с использованием инструментов менеджмента стратегического альянса; 2) мониторить многоканальные промо-кампании, включая электронную почту, поиск в больших данных, социальные сети, и др.; 3) классифицировать клиентскую базу по ответам, отзывам, запросам и заказам; 4) внедрять перспективные решения в отношениях с клиентами, позволяющие отслеживать их поведенческие реакции для предложения индивидуализированных решений; 5) в сетевом маркетинге виртуальной лаборатории предоставить услуги бесплатного скачивания запрошенных документов, онлайн видео и презентаций; 6) увеличить охват различных потребительских групп и адаптировать портфель решений для консолидации целевой аудитории и повышения уровня ответов на проводимые кампании; 7) определять эффективность контента и предложений для разных целевых групп; 8) удерживать интерес клиентов к постоянному контакту.
2.2. Долгосрочные задачи.
Здесь представлены 4 долгосрочных задачи выстраивания инновационного портфеля предприятия виртуальной лаборатории. 1) Менеджмент рисков: виртуальная лаборатория использует управление рисками как основной элемент создания инновационных инициатив, каждая из которых должна обеспечивать в течение трёх лет как минимум 15% от всего оборота компании за предыдущий учётный период; 2) Очевидность эффективности: ВеКаВиДа показывает среднегодовой темп роста 17,5%, который основывается на оперативном запуске новых продуктов и услуг, параллельно удерживая 2-5% роста существующего бизнеса, что позволяет соблюдать баланс внутри клиентской базы; 3) Поддерживать 30% уровень сокращения времени на подачу данных и получение разрешения на маркетинг по сравнению со средними оригинальными данными спонсора; 4) Синергические разработки: ВеКаВиДа обладает необходимыми инструментами для реализации совместных технологий, процессов, продуктов и услуг с партнёрскими компаниями.
* * *
"Ты можешь стать жертвой всего мира или искателем сокровищ - всё зависит от того, как ты видишь свою жизнь."
П. Коэльо
В истории одни фигуры очень быстро исчезают, потому что становятся слишком великими для стоящих рядом, другие - являются их прообразом, но поменьше масштабом.
Своеобразным Цезарем в индустрии аутсорсинга НИР в фарминдустрии был Деннис Джиллингс, основатель КИО Quintiles. В качестве уникального предложения была инновационная система управления клиническими данными, которая позволяла спонсору ускорять и оптимизировать их обработку для подачи в регуляторные органы. На своём пике Quintiles предоставляла данные для более чем 90% одобренных FDA лекарственных средств. С одного из Советов Директоров Quintiles в это время Джиллингс вышел со словами: "Мы по уши и по горло в новых проектах!"
"История повторяется дважды: один раз - в трагедии, другой раз - в фарсе".
К. Маркс
История с аутсорсингом НИР повторилась, но уже в иной форме. Фармкомпания Лилли выделила из своей структуры производство наборов для клинических исследований и ряд других функций как непрофильные для основного бизнеса. Все эти избыточные для Лилли мощности были объединены в одну КИО и использованы для создания портфеля услуг другим фармспонсорам. Понятно, что предложение новой КИО было неоригинальным: в основе лежал главный фактор - снижение затрат и сокращение избыточных активов спонсора. В будущем это новое КИО стало называться Covance.
В середине десятых годов 21-го века Джиллингс мудро отошёл от дел, являясь одним из основных акционеров своей фирмы. Капитал Quintiles сначала был размыт совместным предприятием с компанией лабораторных услуг Quest, а затем произошло объединение с группой IMS, не занимающейся НИР. Биржа отреагировала стремительным и продолжительным снижением котировок акций Quintiles. Covance был поглощён главным конкурентом в области лабораторных услуг Labcorp и стал одним из его бизнес- подразделений. Так сказать, "вернулся в гавань". В обоих случаях исполнительные директора и Quintiles, и Covance оставили свои посты. Они не прогадали с "золотыми парашютами", но оставили значительный след в будущих разработках агентства "Совет Девяти" в области фидуциарного долга топ-менеджеров.
Но мы вернёмся назад, к моменту, когда Миро заканчивает адаптацию своего бизнес-плана основания КИО нового поколения.
* * *
3. От Индии и до Британии: сакральное превращается в фарс.
3.1. Общий рынок.
В соответствии с оценками лидеров рынка, объём расходов на фармацевтическую НИР в середине 2010-х годов составил 141 миллиард долл. США. Из них половина была реализована фарм-спонсорами в сотрудничестве с около 1000 разнообразных по размеру и специализации КИО, которые представляли услуги от создания концепции до регистрации препаратов и оборудования.
3.2. Сегмент рынка.
Центральные исследовательские клинические лаборатории (ЦИКЛ) используются на самом ресурсоёмком этапе создания новых препаратов или оборудования - 2-3 фазах развития. Тем не менее, несмотря на годовой рост всего сегмента бизнеса КИО на 9%, суб-сегмент центральных лабораторий застрял на уровне 2 миллиардов долл. США и растёт лишь 5% в год. Тестирование в центральных лабораториях становится всё более сложным. В последние годы резко выросли объёмы тестирования биомаркеров, многие центральные лаборатории стали исследовательскими сайтами фирм диагностического оборудования, что коренным образом изменило характер работы ЦИКЛ, ранее созданных только как базовые лаборатории, оснащённые ЛИМС. Несмотря на это, они остаются мощным активом КИО, требующим ревитализации своего бизнеса. С учётом прогнозируемых 12% годового роста аутсорсинга биотехнологических компаний, а также 15% роста ЭДМЛ, инструментом такого обновления служит интеграционная платформа ВеКаВиДа, позволяющая активно включить ЭЗД и ЭДМЛ в сферу бизнеса ЦИКЛ и добавить как минимум 5% ежегодного инкремента в этом суб-сегменте.
Одним из ограничивающих факторов является тестирование биомаркеровв течение 24 часов. Охват этой области мощностями ВеКаВиДа позволит компании нарастить долю рынка до 12% к пятому году её деятельности.
3.3. Факторы конкуренции.
Рынок КИО высоко концентрирован с более чем 50% долей, принадлежащей пяти лидерам сегмента. Несмотря на то что традиционные КИО достигли очевидного успеха в основных видах аутсорсинга клинических исследований на ранних и поздних стадиях разработки новых препаратов, ни одна из этих компаний не предлагает информационной системны, которая бы интегрировала ЭЗД, ЭДМЛ, репозитарии и подачу в регуляторные органы клинических данных с опытом создания прототипов бизнес-моделей компаньон-диагностики (КД). Сами КИО впервые в своей истории столкнулись с проблемами воспроизводства на своей базе и мультиплицирования комплексных и защищённых авторскими правами диагностических технологий. Прежние двусторонние отношения между спонсором и КИО требуют значительно удорожающего клинические исследования включения третьего или четвёртого партнёра, - а это ломает предыдущую бизнес-модель.
Большинство КИО используют ограниченные информационные ресурсы, адаптированные к своей клиентской базе. В сравнении с платформами, реализующими принципы агрегированной добавленной стоимости на других рынках, затраты на малоэффективные системы- ретрофиты управления данными традиционных КИО чрезвычайно высоки и это отражается на скорости завышенных счетах спонсорам фарм- исследований. В отличие от конкурентов, ВеКаВиДа предлагает возможности быстрой адаптации СМК к потребностям широкого спектра
спонсоров за счёт портфеля не только биомаркеров, но и прототипов бизнес-моделей КД для "персонализированной медицины". В качестве технического решения ВеКаВиДа дистанционно интегрирует ЭЗД и ЭДЛМ в соответствии с требованиями ведущих мировых регуляторных агентств к пре- и пост-аналитическим этапам генерации клинических данных, включая ЦИКЛ и их репозитариям для регистрации комплексных продуктов КД. Такая платформа даёт возможность и опыт полного контроля производителя над качеством, ценностью и скоростью вывода на рынок нового препарата.
* * *
Некий - некоторый, известный, определённый.
Раз в десять лет нашему герою удавалось полностью погрузиться в академическую среду: сначала он получил степень бакалавра, потом - мастера и затем, незадолго до инцидента в дубайской гостинице, - доктора. Делал он это сознательно, следуя своему "правилу нужности НеКОМУ". НеКОМУ - это аббревиатура Несоответствия Клиентских Ожиданий Моим Успехам. Вывел он это правило после того, как понял, что успех достигается даже если ожидания клиента выполняются на 80%. Правило нужности заставляло напрягаться до 100% клиентских ожиданий. 120% - это были не случаи, когда клиент возвращался для дальнейшего развития инноваций, достигнутых в ходе предыдущего проекта. Так вот, главной причиной академического погружения было нарастание со временем восьмидесяти-процентной эффективности. Такой сдвиг был наиболее очевиден в маркетинге, где каждые десять лет менялось практически всё: терминологические понятия, целевые аудитории, коммуникационные каналы и т.д.
Ещё одно правило вытекало из "нужности НеКОМУ": информационный блок с наибольшим количеством несоответствий, как правило, следовало менять полностью. Так например, в одной из КИО, где он работал, клиентские аудиты выявляли 80% несоответствий в сфере тренинга персонала в подготовке проектов. В качестве коррекционно-профилактической меры было внедрено программное обеспечение, которое максимально автоматизировало работу и нивелировало "человеческий фактор". Нужность НеКОМУС была реализована с фантастическим снижением уровня несоответствий системе качества. С широким внедрением СМК мониторинг несоответствий ожиданиям клиентов стал ещё более доступным и точным инструментом адаптации "нужности" прототипов бизнес-решений.
* * *
4. Маркетинг.
4.1. Общая концепция и обзор продвижения.
Благодаря применению уникальной СМК ВеКаВиДа предлагает спонсорам выстроить портфель прототипов маркетинговых моделей. 1) Интегрированная с системой больших клинических данных СМК имеет достаточную специфичность целевой аудитории от масс-сегмента и нишевых суб-сегментов до микро-таргетирования; 2) Открытая платформа с высокой абсорбционной мощностью способна полностью заменить закрытые системы регуляторных органов и репозитариев КД; 3) Рынки развивающихся стран наиболее привлекательны с точки зрения запуска платформы ВеКаВиДа за счёт своего доминирующего роста в генерации больших клинических данных, хоть и отставая от развитых стран в создании бизнес-моделей аутсорсинга; 4) Долгосрочная стратегия направлена на глобальную интеграцию увеличивающихся баз больших клинических данных лидеров рынка; 5) Традиционные стратегические партнёрства аутсорсинга и соответствующие бизнес-модели должны быть пересмотрены с учётом влияния интеллектуальных прав с области новейших технологий.
Суммируя данный раздел следует отметить, что интегративные программное-обеспечение-как-сервис или платформа-как-сервис ВеКаВиДа являются своевременной альтернативой имеющимся ретрофитным ЛИМС, репозитариям клинических данных и различным регуляторным информационным системам , так как их постоянные перенастройки и доработки с учётом нарастающего глобального потока больших клинических данных существенно тормозят скорость вывода новых препаратов и оборудования на рынок.
4.2. Маркетинговая структура и ресурсы.
Выбор коммуникационного инфраструктурного канала зависит от характерной привязанности к нему специфической целевой аудитории. Целевая аудитория маркетинга разделяется на три группы: категория А должна обеспечивать 80% выполнения задач бизнеса; категория Б - около 15%; В - до 5%. Впрочем, распределение 50/30/20 может также иметь смысл в случае относительно небольшой клиентской базы.
Интегрирующие возможности многоканальной матрицы СМК в данном случае используется для централизации потока данных: от ЭЗД и ЭДМЛ до репозитариев больших клинических данных фарм-спонсоров и
регулирующих агентств. Детальное объяснение инфраструктуры и информационных потоков может быть по запросу представлено в графическом виде.
4.3. Прогноз продаж.
Прогноз продаж основывается на экспертных оценках затрат фарминдустрии на аутсорсинг НИР, включая ЦИКЛ:
• Общий ранок затрат на НИР фармкомпаний (141 млрд. долл. США) растёт ежегодно на не более чем 1% благодаря аутсорсинга КИО, академическим институтам, небольшим биотехнологических компаниям и клиникам. Сегмент КИО (70 млрд. долл. США) также консолидируется за счёт объединений и поглощений их активов и снижающихся финансовых возможностей фармкорпораций.
• Рост суб-сегмента ЦИКЛ (более 2 млрд. долл. США) оценивается в 4-6% только за счёт бизнеса КД, объём которого ежегодно увеличивается на 12,5% благодаря использованию ЭЗД/ЭДМЛ на третьей и четвёртой фазах клинических исследований.
• ВеКаВиДа имеет амбициозные цели использования имеющейся клиентской базы ЦИКЛ в сфере управления клиническими данными: достичь в течение первых двух лет оборота в экв. xxx млн. долл. США; реализовать возможности роста в течение трёх лет до уровня продаж в экв. xxx млн. долл. США; и завершить промежуточный пятилетний цикл развития с выручкой в экв. xxx млн. долл. США.
* * *
"Существует пять добродетелей: аккуратность, грамотность, крепкая рука, трудолюбие и великолепные средства труда."
Мир-Али Хорави
Подготовку бизнес-плана наш герой ассоциировал с каллиграфией. Будучи рождённым в среднеазиатской республике бывшего СССР, он был длительные годы поклонником творчества великих каллиграфов средних веков: Ибн-Муклы, Султана-Али Мешхеди, Мир-Али Хорави.
Высказывание последнего о смысле творчества Миро воспринимал как руководство к действию в своём профессиональном росте. Уже позже, по мере изучения других культур, наш герой оценил вклад каллиграфии в технологию кристаллизации силы мысли, которую многие неправильно интерпретируют как вдохновение. Уинстон Черчилль писал: "Из пучины страдания мы вынесем вдохновение и силу выжить." Системные упражнения ("Гурджиевские танцы", каллиграфические медитации и ряд других методик) позволяют достичь индивидууму того уровня напряжения, который позволяет опытному учителю и ученику иметь полный контроль над собой и мысленно решать задачи, выполнение которых в обычных условиях осложняется потоками излишних эмоций и информации.
В Европе одним из пионеров возрождения каллиграфии стал Уильям Моррис - один из значительных представителей искусства и политики викторианской Великобритании. К каллиграфии Моррис пришёл из архитектуры и вполне логично, что искусство изображения знаков сделало его известнейшим для своего времени дизайнером текстиля и других прикладных материалов.
Для того, чтобы минимализироаать дизайн своих прорывных в плане потребления продуктов (и лишить их даже углов) Стиву Джобсу понадобилось много лет увлечения каллиграфией. Но для нашего героя каллиграфия была интересна с точки зрения выстраивания "магии цифр". Он искренне верил в законы "цифр Фибоначчи" при мультиплицировании успешных прототипов своих проектов. Он также верил в технологии китайского происхождения Cezi, объединяющие расшифровку традиционных иероглифов, трактовку настоящего и будущего контекста изображённого понятия. Поэтому наш герой с мистическим благоговением впадал в каллиграфический транс перед составлением финансовых планов.
Точность - это вежливость не только королей, но и андеррайтеров. В оригинальной цитате, приписываемой французскому королю Людовику XVIII, обычно опускается вторая её часть гласящая об обязательности точности для всех остальных членов общества. И это неудивительно: чем выше требовательность к точности власть-придержащих, тем ниже её уровень среди обывателей. В наибольшей степени этот эффект проявляется в финансовой сфере. По мере ухудшения благосостояния населения, последнее склонно к восприятию себя как жертвы нечистоплотного коррумпированного правительства.
В корпоративной среде отсутствие достаточных фондов развития производства как правило объясняется так же коррумпированностью и интригами топ-менеджмента, а не снижающейся продуктивностью персонала. Именно поэтому появление организаций - внешних агентов, отслеживающих фидуциарные грехи директоров компаний, было воспринято обществом с большим энтузиазмом по сравнению с скомпрометировавшей себя связкой андеррайтеров аудиторских фирм и государственных агентств. А пока, первым делом после создания этого бизнес-плана, Миро предстояла нелёгкая встреча с андеррайтером-агентом "Совета Девяти" для сканирования профиля и нужно было перестраховаться на случай рассмотрения его дела на "Страшном суде Совета Девяти" - виртуальном сеансе, воздействие которого на психику "обвиняемого" считалось намного более мощным по сравнению со старыми административными мерами.
* * *
5. Каллиграфия финансовых планов.
5.1. Финансовые планы.
Рост прибыли ВеКаВиДа, а также потоки наличного капитала запланированы следующим образом: 1) обеспечить 72% темпа роста чистой прибыли в течение первых пяти лет; 2) достичь точки безубыточности и позитивной чистой текущей стоимости в течение 3-го года; 3) увеличить свою долю рынка управления данными в суб-сегменте КД до 70% к 4-5 годам; 4) генерировать прибыльность фирмы на уровне 20-23% к 5 году; 5) довести за счёт повышения эффективности и продуктивности показатель возврата на инвестиции до уровня 28% к 3 году, и 44% - к 5-у; 6) снизить затраты на нового клиента к 5 году на 40%; 7) увеличить прибыльность на клиента и показатели его удержания; 8) снизить к 5 году затраты со стороны стратегических партнёров на реализацию проектов на уровне экв. ххх млн. долл. США в год; 9) улучшить показатели перевода оборотов с традиционных КИО на ВеКаВиДа; 10) сократить число циклов продаж.
5.2. Финансовые ресурсы.
Первичные затраты на стартап ВеКаВмДа составляют: экв. ххх тыс. долл. США на создание СМК; экв. ххх тыс. долл. США в качестве первого вклада в интеграционную платформу с регуляторными базами данных; экв. ххх тыс. долл. США в платформу ЭЗД/ЭДМЛ с сетью из более чем 5000 исследовательских сайтов; и экв. ххх тыс. долл. США на операционные расходы, включая налоги и амортизацию. Таким образом, для создания прототипов бизнес-модели для клиентов на нулевом этапе потребуется экв. ххх млн. долл. США, которое будет частично (60% собственности предприятия) финансироваться партнёром - КИО, а также венчурным фондом (40% собственности фирмы). В случае необходимости дополнительного финансирования дополнительный облигационные инструменты (секьюритизированный долг) в сумме экв. ххх млн. долл. США с 11% интересом будет доступен за счёт помещения 6000 кв.м. в Германии, Франции или Швейцарии, задействованного для коллатерализации долга. Выбор и переоценка неиспользуемого для хранения био-образцов помещения для перевода на активы ВеКаВиДа будут проведены в течение нулевого периода. Выплата дополнительного заимствования будет рассмотрена и включена в финансовый после пятого года.
5.3. Финансовая стратегия.
Основным источником нового капитала являются текущие операции, но в случае негативного отклонения от финансового плана вышеуказанный долговой инструмент позволит поддержать развитие организации. ВеКаВиДа не планирует выпуска других деривативов доли в инвестициях в течение пяти лет, и может рассмотреть этот вопрос в более поздний период в зависимости от операционных результатов и стратегических решений партнёров - КИО, фармкомпаний и фонда.
В качестве альтернативы ВеКаВиДа имеет возможность использовать другие виды секьюритизированного долга, т.е. облигаций с фиксированными выплатами интереса, которые коллатерально обеспечиваются в виде выплат в рамках различных биомедицинских проектов, финансируемых путём выпуска таких облигаций.
Соответствующие разделы в уставе венчурного предприятия ограничивают потенциальное влияние операционного менеджмента на безопасность финансирования из операционных фондов и дополнительного заимствования. Политики совета директоров определяют системы мониторинга и процедуры распределения наличных средств. Для проведения внутреннего и внешнего аудита в течение нулевого периода организован отдел обеспечения качества. Этот же отдел отвечает за менеджмент визитов представителей клиентов, глобальных или локальных регулирующих организаций, включая налоговые органы.
* * *
Технологическая зрелость, эффективное руководство, и поддержка высоко-производительных команд.
Качество может быть оценено только ретроспективно, но практика - это антеспективный факт. Качество ретрофитных систем - это путешествие по рельсам, выложенным операционными структурами по стандартам регуляторных органов. Практика инновационных систем - это как быстрый перелёт туда, куда по железным дорогам не доедешь, и регулирование уже другое. Поэтому кому-то может показаться, что создатели инноваций не туда движутся, не так одеты, собираются не в тех местах, имеют альтернативную культуру и неподходящее для езды по рельсам средство передвижения.
Совершенствование ретрофитных бизнес-систем заключается в постепенном добавлении новых параметров соответствия требованиям к разрешению на маркетинг. Разрывные инновации должны превосходить текущий стандарт качества, во многих случаях отличающийся в разных регионах мира если не по контексту, но по формату.
Объединяющим фактором улучшения ретрофитов и внедрения инноваций является специфический, отвечающий ожиданиям всем сторон рынка опыт руководства. Поэтому наличие необходимой сертификации и дипломов топ-менеджмента становится всё более актуальным в условиях растущего найма "универсальных" управленцев. Дизайн новой фирмы топ-менеджером с отсутствием опыта даже в одном из трёх изменений корпоративного предпринимательства - технологической зрелости, эффективного руководства в конкретном сегменте рынка, и поддержания высоко-производительных команд - может неадекватно реализовать на практике клиентские ожидания и требования регуляторов. При мультиплицировании прототипа бизнес-модели в различных регионах мира фактор персонального опыта руководителя также обеспечивает "Фибоначчи-рост" бизнеса, определяющий успех предприятия.
* * *
6. Персональный символизм организации и управления: Как любят дизайнеры?
ВеКаВиДа управляется двумя первичными партнёрами. Каждый из них привносит исключительно важный вклад в виде экспертизы и опыта, которые позволяют КИО успешно руководить новым венчурным предприятием. Команда из трёх исполнительных директоров (операционный, финансовый и технический) суммарно имеет более ста лет опыта предоставления услуг аутсорсинга и развития системных продуктов, операционного управления торговой маркой, её маркетинга и финансовой поддержки. Каждый член исполнительного комитета КИО имеет научную степень в международном бизнесе или медицине и фармацевтике.
Организационная структура предприятия выглядит следующим образом. Председатель правления совета директоров и одновременно генеральный директор фирмы, вице-президент по медицинским вопросам и вице-президент по обеспечению качества имеют предыдущий значительный опыт в ЦИКЛ. Все трое отвечают за операционное и регуляторное соответствие требованиям сегмента индустрии. Вице-
президент по технологиям является экспертом в области ЭЗД и регуляторным репозитариям хранения и подачи больших клинических данных для регистрации. Вице-президент по финансам, альянсам и бизнес-моделированию отвечает за разработку бизнес-моделей как ВеКаВиДа, так и стратегических партнёров, а также обладает степень в области бизнес-администрирования. Отбор кандидатов на вышеупомянутые вице-президентские должности осуществлялся с применением так называемой "сноуболл-техники" - т.е. на основе рекомендаций нанятых специалистов и партнёров.
6.1. Основные ресурсы персонала.
Главные ожидания топ-менеджмента от индивидуального вклада персонала компании связаны с его организационной и технологической зрелостью, добавленной ценностью и способностью последовательно как минимум удваивать бизнес в течение среднесрочного периода времени, его опытом эффективного руководства и успешной практической поддержки высоко-производительных команд. Только те сотрудники, которые представляют собой исключительный пример корпоративного предпринимательства занимают управленческие позиции в новой компании. Для успешного продолжения их карьеры в ВеКаВиДа приняты необходимые меры в виде мотивирующих контрактов трудоустройства, индивидуализированных пособий и условий повышения конкурентно- способности в случае их перевода из других, весьма вероятно, партнёрских организаций.
6.2. Стратегия кадрового менеджмента.
Базовой философией кадровой политики является обеспечение притока лучших талантов индустрии с целью обеспечения управленческой стратегии создания наиболее продуктивной КИО в сфере КД. Жёстко регулируемая НИР в фарминдустрии требует тщательного контроля даже над высококвалифицированным персоналом. С точки зрения наилучших возможностей наличия опытных с точки зрения фарм-разработок кадров, условий для переговоров с коллективом сотрудников, их компенсации и распределения полученной прибыли и акционерного капитала наиболее выгодным местом локализации головного юридического лица являются отдельные штаты США и Швейцария. В случае локализации в Европейском Союзе менеджмент обязан уделять особое внимание местному законодательству, связанному с компенсацией труда и регулированием рабочего времени и влиянием персонала на политику распределения прибыли предприятия. ВеКаВиДа должна установить и поддерживать соответствующие требованиям регуляторных органов политики и процедуры, а также управленческую стратегию, направленную на развитие сотрудников фирмы, их обучение и последипломное образование с целью обеспечения их карьерного роста в той же мере как создавать привлекательную среду для талантов извне.
* * *
Путь в лабиринте запутан и устлан костями жертв.
Ответ Сура не заставил себя долго ждать. Финансист и он же директор фонда инноваций прислал короткое сообщение:
- На основании присланного тобой плана готовлю рыбу представления новой компании в департамент финансов и налогов. Структура организации ясна. Мне нужен твой совет по графическому изображению корпоративного развития: будем ставить ключевые точки и не соединять их или обойдёмся диаграммой причинно-следственной связи - горизонтальной ёлочкой Ищикавы?
Довольный тем, что его партнёр не пустился в оценки или обсуждение плана и сразу приступил к делу, Миро быстро набросал свои идеи:
- Считаю, что диаграмма несоединяемых ключевых точек хороша при девелоперском проекте, но не в структуре, олицетворяющей собой организованный поток больших данных. Хаотический наплыв решений в ключевые элементы управления большими клиническими данными уже привёл к трудностям восприятия этих инструментов и подорвал репутацию многих игроков этого суб-сегмента рынка. "Ёлочка" Ищикавы лично у меня негативно ассоциируется с проектами "совершенствования процессов" в ретрофитных организациях. Допускать подобные ассоциации в нашем случае нельзя, а посему мне больше импонирует в качестве графического изображения дорожная карта.
Дальнейшая переписка начала напоминать обычную "сказку про белого бычка", когда попытки финансистов залезть в операционную работу заканчиваются эмоциональным апофеозом: либо убивающим эффективность организационным компромиссом, либо личностным конфликтом и серьёзным испытанием отношений между партнёрами. В нашем случае это был второй вариант и беседа по 3D-каналу развивалась следующим образом. Начал Сура:
- Ну ты понимаешь же, что мои клиенты готовы инвестировать в нашу фирму, если все операционные детали им понятны и логика развития компании ясна.
Поймав выжидающий взгляд Миро, он продолжил:
- Я могу предположить, что дорожная карта корпоративного развития должна включать все необходимые фазы, которые следует учитывать при составлении бизнес-плана.
- Элементы предварительной фазы ты можешь выделить из описания технологии, структуры руководства и распределения капитала.
- Это понятно. Сложности возникают при описании процессов в формулировках менеджмента проектом. Например, как сформулировать критические требования к СМК и её целевым аудиториям? Какие неописанные в плане альтернативы нашим решениям существуют? Вот ещё: технические рекомендации при запуске программ!
Миро промолчал минуту, две... и ласково, с позитивной интонацией как бы предложил:
- Пошёл ты на хер Сура. А?
У Суры запотели очки. Казалось, что его глаза упёрлись изнутри в стёкла. Стало прохладнее, потому что климат-контроль погнал больше холодного воздуха. Миро вежливо продолжал.
- Я собираюсь валидировать все системы, они пройдут тестирование на приемлемость для пользователя и другие необходимые для регуляторных органов протоколы. Но всё это будет только для аудиторов и налоговых контролёров. Избавь меня, пожалуйста, от создания идиотских документов, имеющих только одну цель: менеджмент менеджмента.
- Что ты имеешь в виду, когда с таким апломбом произносишь "менеджмент менеджмента", мой выздоравливающий друг?
- Ты знаешь моё правило "нужности" НеКОМУ: я не исправляю каждое несоответствие - я меняю процесс так, чтобы их не было в будущем. Это экономит ресурсы. Так же я отношусь с процессам, которые генерируют и мультиплицируют услуги консультантов. Это не мой бизнес - я не настроен открывать кормушку для внешних агентов для решения моих внутренних проблем. Другое дело для клиентов - тут пожалуйста. Поэтому, как только я вижу, что появляются консультантские петли услуг типа планирования планирования, приоритизации критических факторов, выработки и валидации её инструментов, прочая чушь, - я начинаю выходить из себя. И ты знаешь почему.
- Знаю. Это пустая трата ресурсов.
- Поэтому в нашей заявке ограничься, пожалуйста, минимальными данными для друзей и инвесторов, а для контролёров используй "грибную стратегию". Помнишь такую?
- Помню. Держи аудитора в темноте и корми дерьмом...
* * *
7. Дорожная карта и структура распределения собственности компании.
ВеКаВиДа достигнет в течение первого года оборота в экв. ххх млн. долл. США за счёт широкого перечня услуг и передовых технологий управления данными своей клиентской базы ведущих компаний - аутсорсеров НИР в фарминдустрии. ВеКаВиДа управляется двумя первичными партнёрами, каждый из которых привносит чрезвычайно важный вклад в виде экспертизы и опыта, которые позволяют партнёрам-
инвесторам успешно контролировать положение дел в венчурным предприятии. После завершения перевода активов партнёрского КИО в ВеКаВиДа, первая будет владеть 60% акционерного капитала. Оставшиеся 40% останутся у партнёрского финансового фонда.
ВеКаВиДа имеет намерение продолжать свой бизнес. Тем не менее, если менеджмент почувствует, что наилучшим путём развития торговой марки и доли на рынке будет продажа собственности большей организации, то предпочтение будет отдано тем предложениям, которые будут включать наиболее выгодные условия владельцам и инвесторам фирмы. Как показано финансовом прогнозе, чистая суммарная прибыль бизнеса ВеКаВиДа потенциально достигнет ххх млн. долл. США. В ЗАО все владельцы будут ежегодно вознаграждаться в соответствии с их долей собственности. Если кто-то из них захочет продать свою долю в фирме, этот запрос будет реализован в соответствии со стандартной практикой, принятой в организации на момент такого запроса.
* * *
"Риск появляется там, где отсутствует знание."
У. Баффетт
С середины десятых годов 21-го века управление рисками стало обязательным элементом систем обеспечения качества компаний, работающих в сфере фармацевтики и медоборудования. И здесь проявилась разница в подходах у ретрофитов и инноваторов. Последние запустили специальное программное обеспечение риск-менеджмента или интегрировали в дигитальную платформу так называемого мастер-файла треннинга. Традиционные КИО просто переделали свои СОПы и добавили несколько панелей мониторинга параметров риска.
Интересно, что при этом совершенно не учитывалась терминология, выработанная за много лет страхования рисков, что сделало невозможным интегрирование управление рисками в фарминдустрии с требованиями индустрии страхования. И если в программном обеспечении инноваторов всегда существует опция адаптации необходимой терминологии, то в системах управления качеством ретрофитов такой возможности нет. Именно из-за доминирующего положения КИО-ретрофитов страхование рисков в аутсорсинге не стало одним из инструментов повышения эффективности НИР в фарминдустрии. Время диктует масштабное изменение ландшафта этого сегмента рынка. В качестве первого шага в изложенной в этом плане одной из бизнес-моделей ВеКаВиДа вежливо просит одну из ведущих КИО слегка потесниться в стратегическом партнёрстве с крупным аутсорсером НИР. В других бизнес-моделях такого партнёрства с КИО нет. Бизнес-план Б куда более агрессивен и предполагает более радикальное изменение доли рынка в сегменте. Именно поэтому Миро считал, что наименьшими рисками обладала версия А бизнес-плана, которая изложена в этой статье.
* * *
8. Управление рисками и вежливо-предупредительные решения.
8.1. Альтернативные имеющимся у ВеКаВиДа решения КД: основа стратегического лидерства новой компании - в стратегических партнёрствах для достижения синергии баз данных биомаркеров с более крупными фармфирмами и КИО в условиях волатильности среды консолидирующегося сегмента рынка аутсорсинга.
8.2. Запланированные проекты необязательно реализуются в обороте фирмы: их потеря, модификация или задержка могут негативно повлиять на финансовые показатели ВеКаВиДа. Неудачи исследуемых продуктов в достижении ожидаемых критериев их безопасности или эффективности или снятие их с рынка, а также сокращение затрат и/или смена приоритетов спонсора неизбежно влияют на выручку КИО. Другим важным фактором снижения доходов организации являются слияния и поглощения, активно протекающие в данном сегменте рынка, и т.п.
8.3. Риск вследствие реструктуризации оперативной деятельности: подобные мероприятия оказывают негативный эффект на компанию в виде снижения морали персонала и часто недостижимых целей существенного снижения затрат. ВеКаВиДа обеспечивает выполнение своих операционных обязательств перед клиентами за счёт достаточных мощностей в увеличении масштабов управления данными и умения своих сотрудников.
8.4. Лидерству стратегических бизнес процессов ВеКаВиДа может быть брошен вызов со стороны новых IT-технологий, программного обеспечения, программных приложений и др. Необходимость соответствия регуляторным требованиям обязывает новые венчурное предприятие более тесно сотрудничать с локальными структурами ЭЗД / ЭДМЛ и иметь адекватное представительство во всех регионах мира для поддержания достаточной мощности в случае неотложной или аварийной ситуации.
8.5. На показатели прибыльности ВеКаВиДа могут повлиять вариации налогового бремени в разных странах. Факторами колебаний оптимального налогообложения являются в том числе: изменения в налоговом законодательстве в различных юрисдикциях; дополнительные налоги в юрисдикциях, отменивших налоговые льготы; разница в прогнозированном и актуальном доходе до налогообложения; невозможность реализации налоговых льгот, связанных с определёнными активами, если последние были или будут списаны.
8.6. Будущее расширение бизнеса ВЕКаВиДа может связать и ограничить ресурсы компании в случае его неэффективного менеджмента. Высокий рост деятельности компании вызовет напряжение её операционных, финансовых и кадровых ресурсов. Поглощение международных активов может также повлечь дополнительные риски, связанные с ассимиляцией различий бизнес-практики, особенно в случае когда компания реструктуризирует приобретённые активы и должна обесценить все или некоторые из них.
8.7. Зависимость от небольшого числа клиентов может повлиять на бизнес ВеКаВиДа: с учётом растущего числа стратегических партнёрств, в том числе со спонсорами, консолидация КИО может в будущем привести к ещё большей концентрации сегмента. Высокая концентрация планируемых проектов подразумевает вариабельность в обороте и прибыли, которая обусловлена дисбалансом между ранними фазами с низкой выручкой и поздними фазами с высокой.
8.8. Риски, ассоциированные с ответственностью перед регулирующими или юридическими органами. США, ЕС и Япония пришли к соглашению по общему формату (Общий технический документ), применяемому при регистрации фармпрепаратов. Усилия правительств реализованы в ICH, GCP, GMP и других инструментах гармонизации в надежде на будущее снижение регуляторных процессов и как результат, снижение потребностей в услугах КИО. Такой эффект маловероятен при появлении новых стандартов качества препаратов и медоборудования КД.