Ня. Раздел 6

Раздел 6 ТИПЫ И УСЛОВИЯ ФОРМИРОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР МЕНЕДЖМЕНТА

6.1. Сущность и общая характеристика организационных структур.

6.2. Характеристика механистических организационных структур.

6.3. Характеристика органических организационных структур.

6.4. Оценка эффективности организационных структур управления

Список рекомендованной литературы:

1. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - Мн.: ИП "Экоперспектива", 1999. - 239 с.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебное пособие в схемах. - М.: Белые альвы. 1999.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. - 685 с.

4. Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 128 с.

5. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: Издательство "Питер", 2000. - 832 с.

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: ЗАО "Экономпресс", НПЖ "ФУА", 1998. - 284 с.

7. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / Под ред. Седегова Р.С. - Мн.: Выш.шк., 1995. - 382 с.

8. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с.

6.1. Сущность и общая характеристика
организационных структур

Организационная структура - совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей фирмы.

В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи - горизонтальные и вертикальные.

Звено или отдел управления - это организационно обособленный, самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами имеют горизонтальный характер.

Уровень менеджмента - группа отделов, занимающая определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями иерархии - связи по вертикали - могут быть как восходящие, так и нисходящие.

Для большинства предприятий характерны организационные структуры трех уровней (рис 1.):

- высший уровень - руководство предприятий: президент, совет директоров, общее собрание акционеров, председатель и члены правления, наблюдательный совет. Высшее руководство выполняет концептуальную роль, обеспечивая постановку целей деятельности, стратегическое планирование, разрешение проблем на перспективу.

- средний уровень - руководитель предприятия и его заместители, руководители функциональных подразделений. Они обеспечивают реализацию разработанной высшим руководством стратегии, принятие оперативных тактических решений.

- низший уровень - руководители первичных структурных подразделений: заведующие отделами и секциями, заведующие производством (в общественном питании).

Факторы, влияющие на организационную структуру предприятия: масштабы и структура организации, специфика деятельности предприятия, технологии, наличие специалистов, неформальные связи, территориальное размещение подразделений, стратегия деятельности, внешняя среда.

В зависимости от степени сложности, формализации и централизации структуры делятся на две группы - механистические и органические.

Механистическая (бюрократическая) организационная структура характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой степени формализации; ограниченной информационной сетью, низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.

Органическая (адаптивная) организационная структура является более гибкой. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций; большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях; широкая информационная сеть; наличие неформальных коммуникаций.

6.2. Характеристика механистических
организационных структур

Механистические организационные структуры подразделяются на линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры.

Линейная структура управления характеризуется сосредоточением всех полномочий и всей ответственности в руках руководителя каждого уровня. Для нее характерно наличие лишь вертикальных связей. Данная структура используется в основном мелкими и средними фирмами (рис. 1).

Во главе каждого управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз" обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления. При этом подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Отдельные специалисты или функциональные подразделения помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Рис. 1. Линейная структура управления

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). При этом руководители функциональных подразделений отдают распоряжения подчиненным только в пределах своей компетенции (рис.2).

Рис. 2. Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура предполагает, что первому линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Все распоряжения и приказы, исполнители получают только от своего непосредственного линейного руководителя (рис.3).

Рис. 3. Линейно-функциональная организационная структура

Дивизиональная структура возникла вследствие расширения деятельности предприятия или их диверсификацией. Слово "дивизиональный" происходит от английского слова "division", что означает "разделение, часть отдел". Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трем признакам: по продукту, группам потребителей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления.

6.3. Характеристика органических
организационных структур

Органические структуры подразделяются на проектные и матричные структуры.

Проектная структура - это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи.

Ее члены - высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние рабочие места, а часть - в новую проектную команду.

Потребность в создании проектной структуры может возникнуть при внедрении новых технологий, структурной реорганизации предприятия в связи с переводом на прогрессивные формы хозяйствования.

Матричная структура создается путем совмещения двух видов структур: функциональной и дивизиональной. Она предусматривает двойное подчинение: руководителю функционального подразделения и руководителю проекта.

Рис. 4. Матричная организационная структура

В последнее время в зарубежных странах широкое распространение получили такие подходы к организации структуры управления, как командный и сетевой (5, с. 330 - 335.).

Командная структура предполагает создание рабочих и управленческих команд из сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работают над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны "своим" функциональным отделам, но в то же время они отчитываются и перед группой, один из членов которой выполняет функции непосредственного руководителя. Подобные команды могут создаваться на всех уровнях управления предприятием.

Командная структура построена по принципу проектной структуры, но ее отличие в том, что она постоянная, а не временная (рис. 5).

Рис. 5. Командная организационная структура

Самый новый подход к построению организационной структуры предприятия - сетевая структура, которая рассредоточивает свои основные функции (производство, сбыт, финансы, маркетинг) между отдельными, работающими по контракту компаниями. В качестве брокера (посредника) выступает небольшая головная организация, основная задача которой состоит в координации деятельности заинтересованных сторон. Данная структура наиболее приемлема международным операциям. (рис. 6.).

Рис. 6. Сетевая организационная структура

Основные отличия сетевых организаций от организаций других типов:

1. Рассредоточение ресурсов. Вместо того, чтобы держать в своей организации все ресурсы, необходимые для производства определенной продукции или услуг, сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм, расположенные в разных странах.

2. Сетевые организации используют в основном рыночные механизмы. При этом различные компоненты сети осознают свою независимость, делятся информацией, кооперируются друг с другом, предоставляют продукцию для того, чтобы поддерживать собственное место во всей производственной цепи.

3. Более действенная и заинтересованная роль участников. Добровольное активное поведение не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.

0x01 graphic

Рис. - Эволюция управленческих систем --
от индустриальной экономики к информационной

Скорость -- превыше всего !

Нынешний рынок характеризуется возникновением совершенно нового вида конкурентной борьбы, когда во главу угла ставится скорость реакции на изменения в окружающем мире. Например, Intel удалось оставить своих конкурентов позади, постоянно предлагая все более и более мощные микропроцессоры, не дожидаясь пока стабилизируется сбыт предыдущих моделей. Так, для вывода на рынок прославленного процессора Pentium Intel ушло времени на один год меньше, чем потребовалось на распродажу предыдущих моделей микропроцессоров. Помимо этого (чтобы воспользоваться растущим спросом на домашние компьютеры и захватить новый рынок) Intel "не побоялась" назначить цену на новый продукт более низкую относительно своих предыдущих моделей и конкурирующих изделий.

Этот пример свидетельствует о том, что старые методы управления (многоуровневые громоздкие и негибкие) неприемлемы в сегодняшней ситуации -- непредсказуемой и непрерывно изменяющейся. Вместо них нужны органично связанные системы, которые могут автоматически реагировать на изменения через множество небольших самоорганизующихся единиц, вовлеченных в процесс постоянного обучения. И решение этой задачи под силу только сетевой организации, в основе которой лежит процессный подход к управлению.

Сетевая организация создает основу для формирования виртуальной организации, представляющей собой сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией продуктов и услуг с использованием современных информационных технологий и системы контрактов с независимыми рабочими группами и структурами.

Отличительные черты виртуальной организации:

- непостоянный характер функционирования;

- осуществление связей управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

- взаимоотношения с партнерскими и другими заинтересованными организациями осуществляется через серию соглашений, договоров и взаимное владение;

- образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;

- частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это считается выгодным;

- договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Таблица

Преимущества и недостатки организационных

структур управления

Тип структуры	Преимущества	Недостатки
Линейная	- Единство и четкость распорядительства - Согласованность действий исполнителей - Простота управления - Оперативность в принятии решений - Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения	- Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство - Концентрация власти в руках 1 - 2 человек
Функциональная	- Стимулирование деловой и профессиональной специализации - Улучшение координации в функциональных областях - Относительно незначительное дублирование управленческой деятельности	- Слабые взаимосвязи между функциональными отделами - Функциональные отделы могут отойти от общей цели фирмы и уделять больше внимания выполнению своих внутренних задач - Удлиняется путь команд от руководителя к исполнителю - Ни один из отделов не несет ответственности за результаты работы всей организации - Сложность подготовки менеджеров высшего уровня
Линейно-функциона-льная	- Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретной функции - Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля - Исключение дублирования функций - Освобождение главного менеджера от глубокого анализа проблем	- Чрезмерная заинтересованность в достижении целей и задач "своих" подразделений - Длительность процедур принятия решений - Недостаточная гибкость - Возникновение проблем с обеспечением согласованности деятельности функциональных подразделений
Дивизиональная	- Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды - Четкое распределение ответственности в рамках подразделения - Повышение самостоятельности менеджеров - Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений - Более полный учет требований потребителей	- Дублирование деятельности - Слабые связи с головным предприятием - Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства - Конкуренция за корпоративные ресурсы
Про-ектная	- Гибкая реакция на изменения внешней среды
Матричная	- Гибкая реакция на изменения внешней среды - Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности - Поддержание прямых контактов между специалистами, прямой доступ к информации - Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом	- Сложность - Возможность возникновения конфликтных ситуаций из-за нечеткого определения реальных полномочий руководителей - Высокие издержки
Командная	- Устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению компромиссов - Ускорение реакции на потребности потребителей и процесс принятия решений - Сокращение числа административных уровней	- Увеличивается время заседаний и совещаний, снижается эффективность использования ресурсов - Нежелательный уровень децентрализации
Сетевая	- Конкурентоспособность на мировом уровне - Сокращение потребности в управленческом персонале - Гибкость	- Отсутствие возможности непосредственного контроля - Низкая лояльность сотрудников - Возможность нежелательной утраты организационных частей.

Виртуальная корпорация является в основном совместной собственностью и стратегическим альянсом, связывающим воедино специфические цели и скоординированные усилия всех входящих организаций.

Базовая цель виртуальной корпорации - объединение ключевых технологий и компетенции для того, чтобы наиболее полно удовлетворить возникший спрос на потребительском рынке.

Временная корпоративная сеть - виртуальная организация - является ответом на быстроменяющиеся экономические и политические условия, процессы глобализации, с которыми сталкивается современная компания.

Принципы виртуальной организации:

1. Упразднение отношений преимущественного подчинения

2. Центры индивидуальной выгоды (прибыли).

3. Географическая рассредоточенность.

4. Отделение выработки политики от принятия решений.

5. Использование информационных технологий и телекоммуникационных процессов.

6. Совместная собственность и меняющиеся альянсы.

7. Объединение ключевых технологий и компетенций. Ускоренное производство и обслуживание.

8. Образование в рамках организации.

9. Совместная работа заказчиков, поставщиков, руководителей, исполнителей, государственных органов.

Новые построения виртуального характера делают расплывчатыми формальные линии организаций в такой мере, что часто трудно видеть, где кончается одна организация и начинается другая. Индивидуальные организации работают с помощью компьютерных программ и информационных технологий, что делает неизбежным появление информационных сверхсистем, и порождает уверенность в крупномасштабных способностях и возможностях альянсов партнерских организаций.

Виртуальные организации все чаще и чаще заключают субконтракты с внешними структурами, с тем, чтобы использовать преимущества организации малых размеров, их гибкость и адаптивность. Внешних контрактов заключается так много, что они становятся каркасом, "зонтом" организации. Это и определяет ее основное качество - широкую распределенность в пространстве и времени.

Нередко случается, что виртуальная организация благодаря информационным технологиям и телекоммуникациям распределена по всему миру. Это создает условия для работы в реальном масштабе времени, позволяет проводить совещания с изображением на экране компьютера всех участников.

Система пейджеров, радио- и телевизионных переговорных систем, современная оргтехника сближают расстояния, устанавливают связь с нужными работниками в нужное время, в любом месте их нахождения. Виртуальные организации обеспечивают серьезные конкурентные преимущества за счет существенного снижения затрат на основные и оборотные средства, резкого сокращения налогооблагаемой базы.

Виртуальная корпорация позволяет компаниям отказываться от неэффективных или неприбыльных участков работы (путем передачи другим) и концентрироваться на том, что отвечает их основной компетенции, например на проектировании продукта или его продаже. Такие конкурентные преимущества можно использовать, комбинируя способности рабочих групп, интеллектуальных потенциалов тех или иных команд.

Всемирный охват рабочих групп, небольших и средних организаций позволяет "варьировать возможностями", отказываться от неэффективных производственных процессов, выполняемых не лучшим образом, и передавать их другим партнерам. В разных местах происходит сосредоточение на тех функциях и фазах процесса производства, которые именно там могут осуществляться наилучшим образом.

Виртуальные организации требуют нового мышления руководителей: отказа от всестороннего контроля, перехода от соподчиненности к неформальной координации, взаимного доверия, преобладания деловитости над карьерными устремлениями. Преодоления пережитков иерархического управления.

6.4. Оценка эффективности организационных структур управления

Анализ действующей организационной структуры проводится для:

- оценки рациональности сложившейся структуры, ее экономичности и эффективности;

- оценки соответствия организационной структуры целям функционирования предприятия.

Объектами анализа являются иерархическая и функциональная структура.

При анализе иерархической структуры управления изучается состав и количество ступеней в аппарате управления.

Направления анализа:

- изучение разделения труда и полномочий в области принятия управленческих решений, т.е. изучается каким образом распределены полномочия между руководителями различных уровней;

- выявление уровня квалификации работников, их ответственности и полномочий;

- определение соответствия количества фактически работающих количеству, предусмотренному штатному расписанию;

- информационное обеспечение управленческой деятельности.

Штатное расписание - сводная таблица, в которой указаны наименования должностей, количество работников, оклад. Этот документ разрабатывается ежегодно. На основании штатного расписания оставляется организационная структура управления.

База для анализа - положения о функциональных подразделений и должностные инструкции специалистов.

Анализ функциональной структуры направлен на выявление разделения труда в аппарате управления, на концентрацию и кооперацию труда.

Направления анализа:

1. Определение полноты охвата функций управления всеми подразделениями аппарата управления. С этой целью определяется фактический перечень работ по основным функциям управления, который сопоставляется с номенклатурой работ и функций, предусмотренных действующими Положениями о функциональных подразделениях или должностными инструкциями специалистов;

2. Определение степени централизации выполнения работ в функциональных подразделениях. Рассчитывается с помощью коэффициента централизации, который показывает соотношение централизованного и децентрализованного выполнения работ.

3. Анализ целесообразности функционирования структурного подразделения.

Таблица

Оценка целесообразности организационной структуры предприятия

Наименование функционального подразделения	Кол-во работни-ков	Подчиненность подразделения	Результатив-ность работы подразделе-ния	Оценка целесообразности подразделения
								По назначению	По численности	По подчинен-ности

Оставить комментарий
© Copyright Ня
Размещен: 01/02/2014, изменен: 01/02/2014. 40k. Статистика.
Эссе: Мемуары

Связаться с программистом сайта.
Новые книги авторов СИ, вышедшие из печати:
О.Болдырева "Крадуш. Чужие души" М.Николаев "Вторжение на Землю"
Как попасть в этoт список

Сайт - "Художники" .. || .. Доска об'явлений "Книги"

Оставить комментарий © Copyright Ня Размещен: 01/02/2014, изменен: 01/02/2014. 40k. Статистика. Эссе: Мемуары Менеджмент Иллюстрации/приложения: 1 шт.		Ваша оценка:

Ня : другие произведения.

Раздел 6