(Основополагающие задачи для директора по развитию персонала)
Какие идеи развивают компанию или государство, или семью? Для меня ответ вполне очевиден: организацию развивают идеи, в которые верят, как минимум те члены этой организации, которые обладают необходимыми ресурсами для реализации таких идей. Т.е. есть организация, состоящая из всех людей, так или иначе, имеющих к ней отношение и есть некоторая группа членов этой организации, которые имеют возможность контролировать и управлять всеми доступными ресурсами этой организации, назовём эту некоторую группу Ресурсный центр. Так вот, организацию развивают те идеи, в которые поверит (с которыми согласится), как минимум, Ресурсный центр, а в идеале все члены организации. При этом под развитием следует понимать позитивное движение организации с точки зрения роста её благосостояния.
Поверить в идею - это значит осознать очевидную её пользу для организации и для себя лично, увидеть возможность применения, получить непреодолимое желание реализовать эту идею в организации. Желание настолько непреодолимое, что приводятся в движение все организационные механизмы, поворачиваются вспять реки, выдвигаются на поле боя многомиллионные армии.
А что происходит, если какие-то члены организации не нашли оснований для того, чтобы поверить в идею, предложенную к реализации Ресурсным центром? Тогда Ресурсный центр должен либо заменить таких "несознательных" членов организации на новых, либо достичь с ними прагматического компромисса, другими словами, оплатить их лояльность и непротиводействие реализации новой идеи.
Смею утверждать, что чем меньше членов организации верят в необходимость реализации новой идеи, тем больше средств Ресурсный центр должен затрачивать на "покупку" лояльности (и даже, если плата не носит денежный характер, а заключается только в потере творческой инициативы сотрудников), и тем меньшей эффективности можно ожидать от реализации этой новой идеи.
Готов утверждать и обратное: чем больше членов организации верят в идею и видят своё место в её реализации, тем быстрее и эффективнее она будет воплощена.
Совершенно очевидно, что одним из главных условий возникновения веры в идею является её согласованность, как с системой ценностей человека, так и с системой ценностей организации, если предположить, что система ценностей организации в основном отвечает требованиям её членов. Наибольшую согласованность с системой ценностей человека получают идеи, сформулированные им самим, именно сформулированные, высказанные. Именно при формулировании идеи складывается её наиболее полный образ и возникает то самое непреодолимое желание воплотить её в реальность. Именно здесь человек получает наиболее мощную возможность удовлетворить свою потребность в том, чтобы быть полезным окружающим, быть творцом в полном смысле этого слова.
Отсюда можно сформулировать первый, в порядке изложения, ряд задач для директора по развитию персонала: выстраивайте в организации такую культуру, при которой идеи рождаются как грибы после дождя, управляйте потоком рождающихся идей в нужном для Ресурсного центра направлении, организуйте публичное формулирование нужных Ресурсному центру идей вне самого Ресурсного центра, позвольте автору, сформулировавшему идею, участвовать в её реализации.
Второй, не менее важный, ряд задач директора по развитию персонала заключается в пропаганде идей культивируемых Ресурсным центром: добивайтесь минимизации прагматических компромиссов и увеличения количества верящих через увязку реализуемой идеи с системой ценностей человека, используйте критику противников для повышения эффективности реализации идеи, приобщая их, таким образом, к творческому процессу воплощения.
Как правило, застой в развитии организаций связан со слишком большим количеством прагматических компромиссов, которые блокируют творческую инициативу и превращают организацию в болото. Таким образом, директор по развитию персонала призван осушить болото и вырастить сад творческой активности, в котором Ресурсный центр сможет взращивать свои идеи и прививать чужие.