Стимулирование труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии
Базовая ставка + дополнительные выплаты:
- стимулирование инноваций;
- плата за квалификацию;
- участие в прибыли;
- соц. пакет
Стимулирование # мотивитрование
Стимул - внешний побудитель к действию,
мотив - внутреннее желание. (Ψ)
Успех любой системы управления заключается в обеспечении совпадения мотивов и стимулов ваших сотрудников, что приводит их к состоянию свободного полета, но в строго определенном направлении
Подсистема управления мотивацией персонала
Мотивация - внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе а
аНевозможно мотивировать сотрудников насильственным образом.
Мотив - это конкретизированная внутренняя потребность
Системы мотивации - это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании
Система мотивации персонала в компании -
комплекс мероприятий, стимулирующий персонал не только к работе, за которую платят деньги, но к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.
Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к действиям, направленным на достижение целей, к которым стремится организация.
Навык мотивирования - умение эффективно мотивировать свой персонал, расходуя на это минимум ресурсов - один из важнейших в управленческом портфеле.
Именно в области мотивирования находится наибольшее количество управленческих ошибок и заблуждений.
Следствия низкой мотивации персонала в организации:
- нездоровая психологическая атмосфера,
- неважный имидж компании в качестве работодателя,
- проблемы с дисциплиной или производительностью,
- высокая текучесть персонала
(компания несет значительные убытки, из-за необходимости постоянного контроля, осуществления дисциплинарных мер и пр., так и с постоянным приемом на работу и обучением персонала. Из-за постоянной смены кадров, компания фактически вынуждена постоянно начинать "с нуля").
Черный работодатель
НИКОГДА не рассматривайте работу на Новой заре! Сбережете нервы и время( правда не получите негативного опыта)Директор- абсолютно невменяем, абсолютно все решения принимает сам( от приема уборщиц до закупки канцелярии) Рабочий день с 9 до 20.00- официально!, работа по субботам-не хочешь- уволим, Зарплата черная, в случае увольнения-не выплачивается, тем более не выплачивается если кандидат не прошел испытательный срок. Люди увольняются пачками, также пачками приходят - сказывается история завода. Завод загибается- оборот в месяц около 20 млн руб и постоянно падает.Из персонала работают только ветераны- которым деваться некуда. И то их дерут в три шкуры. Они плачут, но работают. В общем "веселое" место. Не мудрено, что в фирменных магазинах девочки- продавцы хамовитые- какой директор- такой и персонал. За место- кто познал радость работы там- никто не держится.
Удачи в выборе!
Трудности в разработке системы мотивации персонала
1. Недостаточное понимание значения мотивации персонала (одной зарплаты мало, чтобы сотрудник выкладывался);
2. Преобладание "карательной" системы мотивации персонала ( ругать и не хвалить);
3. Не учитываются ожидания сотрудников (забыли, что обещали);
4. Не учитываются интересы сотрудников;
5. Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением;
6. Отсутствие мониторинга системы мотивации (контроля эффективности системы мотивации);
7. Отсутствие поддержки системы мотивации );
8. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации (за что и как поощряют и будут ли поощрять вообще?);
9. Нестабильность системы мотивации.
Формы мотивации персонала (табл) стр 15
Основные модели мотивации:
1. Модель вознаграждения (позитивного подерепления) Джуелла (L.Jeuwell)
Результат труда--->вознаграждение
Основные положения:
1. Работники продолжают совершать действия и принимать решения, результаты которых вознаграждаются.
2. Сотрудники избегают действий, которые наказываются.
3. Работники постепенно перестают проявлять активность и мотивацию, если их действия не вознаграждаются и не наказываются.
Способы вознаграждения:
1) Внешние:
o зарплата
o карьера
o символы служебного статуса
o признание
o льготы.
2) Внутренние:
o стремление к достижению результата
o интересная работа
o значимость для общества
o общение с коллегами
Три типа сотрудников:
А - работники, для которых важны внутренние факторы;
B- работники, для которых важны внешние факторы
C - внешние+внутренние факоры
2. Концепция иерархии потребностей А. Маслоу
5. Самоактуализация
4.Уважение и самоуважение
3. Социальные (общение)
2. Безопасность
1.Физиологические потребности
3. Трехфакторная модель потребностей МакКлелланда
На эффективность влияют :
o Потребность во власти
o Потребность в успехе
o Потребность в причастности (принадлежности)
Если у работника доминирует потребность:
Ш во власти - открыт, общителен, энергичен, отстаивает свои интересы, имеет ораторские способности и любит быть в центре внимания.
Ш В успехе: умеренный риск, предпочитают личную ответственность, инициативны.
--->Мотивтируется передачей полномочий в решении важных задач, особенно творческих, и поощрениями за успехи в решении этих задач.
В причастности: - ценит общение, хорошую атмосферу, возможность участвовать в корпоративных праздниках и мероприятиях.
--->Мотивируется - возможностью общаться с коллегами и участием в корпоративных мероприятиях.
4. Двухфакторная модель мотивации Херзберга
Выделяет 2 группы факторов:
1. Гигиенические - не мотивируют, а предотвращают неудовлетворенность и снижают текучесть персонала:
o Политика компании
o Условия и режим работы
o Зарплата
o Отношения между коллегами
o Система контроля
2. Мотивационные - мотивируют
o Возможность достижения успеха
o Условия построения карьеры
o Признание руководства
o Персональная ответственность
o Возможность творчества
5. Концепция справедливости Адамса
При выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них.
Собственные результаты ИЛИ Результаты других
Собственные усилия Усилия других
Если кто-то получил меньше, он считает это несправедливым --а его мотивация сильно снижается.
-а Получение вознаграждения должно быть прозрачным для работников
6. Теория ожидания Врума
Значение имеют не только потребности работников, но и уверенность в том, что если они будут работать эффективно и выполнять дисциплинарные требования, их ожидания реализуются.
Ожидания:
1. Я получу хорошие результаты в работе, если затрачу достаточно времени и сил.
2. Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обещанное вознаграждение.
3. Я почувствую удовлетворенность своей работой, если получу обещанное вознаграждение
Важно - наличие обратной связи от персонала!
Не можешь сразу заплатить - поговори!
7. Комплексная теория мотивации Портера и Лаулера
Работник получает удовлетворение от результатов своего труда, которые зависят от:
Ш Затраченных усилий
Ш Способностей, знаний и опыта
Ш Характера и осознания своего места в общей работе
Удовлетворенность работника зависит не только от получения высоких результатов труда, но и от факта завершения собственных усилий
Снижение стресса незавершенности - через факторы дополнительной материальной мотивации
7. Зарплата как мотиватор
Зарплата станет реальным мотиватором, если:
o она непосредственно связана с результатом деятельности;
o работник придает ей решающее значение;
o оценка труда осуществляется по справедливости (по мнению работника);
o Зарплата должна соответствовать объективным характеристикам работника (стаж, образование, должность)
Три уровня системы мотивации в организации
1. Корпоративный
2. Уровень подразделений
3. Индивидуальное мотивирование
Корпоративный уровень:
С определения Миссии начинает свою деятельность компания
Миссия определяет стратегические цели компании и ее корпоративную культуру
Миссия - невидимая "рука", которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общей цели компании