Vit. Введение в немецкую подковёрную борьбу

Конечно, в Германии полно фирм, в которых внутренняя структура от традиционной отличается. Особенно в области информационных технологий. В стартапах студенты вдруг ставшие менеджерами и архитекторами создают хаотичную культуру Зигзага. Видел я и фирмы со строгой авторитарной иерархией Треугольника. Но типичным для Германии является всё-таки Круг.

На все намечающиеся обвинения я честно отвечаю: рекомендуемые мной методы я на практике применяю только в исключительных случаях. Я консультант - внешний чужеродный элемент в теле немецкой фирмы. Все знают, что я уйду. Со мной не борются за место у начальственного уха и не видят в моём опыте угрозу для своего положения. Тем более, что конфликтов я стараюсь избегать.

Если же начинается война, мне не надо просчитывать вероятность повышения по службе и будущее отношение коллег. Я могу атаковать в полный рост, жестко и жестоко. Впрочем, люди это знают или чувствуют. Так что до сих пор все конфликты решались тихо и мирно. Также не стоит забывать, что ставящий под сомнение мою полезность косвенно задевает и компетентность менеджера, меня нанявшего. А это уже серьёзный просчёт и для сотрудника фирмы, и для внешнего консультанта, и для самого менеджера. Впрочем, это мы рассмотрим позже.

Хотя я не являюсь участником борьбы, позиция внешнего и временного лица даёт мне великолепную возможность наблюдать тайную жизнь немецких коллективов. Видел я и любительские поединки и схватки мастеров подковёрных интриг. В этом тексте представлено краткое введение, обобщающее увиденное и услышанное.

Итак, немецкий менеджмент по сути своей кругл. Люди из России и других постсоветских стран, не привыкшие к такой культуре, часто не учитывают это и попадают в сложные ситуации, из которых пытаются найти выход, опять же не подходящий под немецкие культурные стандарты. В данном случае сел я топтать клавиши после того, как на одном из форумов появился вопрос о следующей проблеме. Наш человек пришёл в немецкую фирму и оказался слишком компетентным, что для немецких сослуживцев стало полной неожиданностью. Пока он вёл себя тихо, отношение было добродушным. Но стоило поставить под сомнение компетентность коллеги, слывущего экспертом, конфликт разгорелся. Немец выбрал чисто немецкие способы войны. Пользуясь тем, что сидит рядом, он начал включать музыку (особенно, когда уходил с рабочего места). Непосредственный начальник жалобы русского игнорировал. Пришлось обратиться к главному. Но и он проблемы не решил. Музыки стало меньше, но немец начал усиленно пить воду, каждые десять минут грохая бутылкой по столу и создавая другие звуковые эффекты. Естественно, работать над чем-то серьёзным в такой ситуации невозможно.

Самое простое и желанное для любого русского решение --- заехать в лоб --- в Германии неприемлемо. Прямые жалобы начальству на шум ничего не дадут, а вдобавок создадут репутацию неуживчивого и склочного человека. Шуметь в ответ и прямо мешать работе соседа тоже не годится. Это те же самые углы, показывающие неуживчивость, мстительность и абсолютную чуждость немецкой культуре. Пусть все понимают, что пакостит немец специально, но он обставляет это как естественную потребность, то есть играет по правилам. Задача в том, чтоб убрать звуковое сопровождение, не испортив свою репутацию. И для этого надо обратить особое внимание на правила самой игры.

Высшей ценностью немецкой внутрифирменной культуры является внешнее спокойствие и строгое соблюдение порядка, иерархии и субординации. Это культура чиновников и солдат. Причём, солдат прусской армии. Все построены в шеренги и идут вперёд строевым шагом. Выбиваться из рядов такой же моветон, как будучи фельдфебелем спорить с генералом.

Всё подчинено уставу. Он не написан на бумаге и статьи его не пронумерованы, но он есть. Немцы впитывают его с детства. Нам же, попавшим в Германию из других стран, приходится вычислять его по поведению окружающих, искать в исторических аналогиях или учить на собственных шишках.

Если ты поставлен в кочегарке, не надо бегать, отрывать всех от работы и кричать, что корабль тонет. На мостике есть люди, ответственные за безопасность. Они разберутся. Если сочтут нужным, проинформируют команду о неполадках и все спокойно переместятся в спасательные шлюпки в соответствии с "Планом эвакуации при непредвиденных обстоятельствах" параграф сто тридцать семь абзац "д".

Истинный немец сообщит непосредственному начальнику, что в борту обнаружена дыра с рваными краями длиной два метра десять сантиметров и шириной восемь сантиметров; в вышеуказанную дыру проникает забортная вода со скоростью три с половиной кубических метра в минуту; в результате повышения уровня воды через приблизительно двадцать одну минуту возможен залив регулирующего клапана и взрыв левого котла; имеющиеся в отсеке крысы покинули места постоянного проживания и удалились в неизвестном направлении; также повышение влажности в отсеке привело к ухудшению условий работы, что требует компенсации в виде уменьшения рабочего времени на один час и увеличение отпуска на два дня.

После информирования начальства немец с ощущением честно исполненного долга вернётся к выполнению своих обязанностей. Если сверху прикажут заделать пробоину, он с полным знанием дела начнёт использовать предназначенные для этого случая приспособления. При этом его рвение абсолютно не будет зависеть от возможности достижения положительного результата. Начальству в рубке виднее. Вот когда начальство решит, что заделать невозможно, и прикажет бежать к шлюпкам, все в установленном порядке и покинут аварийный отсек. Если же начальство сообщит, что в данной ситуации произошло только самоудаление крыс, которое позитивно скажется на санитарном состоянии корабля, немец согласно ответит, что очень рад исчезновению переносчиков всяческой заразы, и будет дальше кидать уголь в топку, краем глаза наблюдая, как через пробоину хлещет вода.

Конечно, в индивидуальном плане немец на угрозу прореагирует быстро и эффективно: оденет спасательный жилет, пожалуется начальнику на внезапную головную боль и отпросится выйти подышать свежим воздухом, передав смену сослуживцам. Но именно этим он и ограничится. Может ещё побеседует с коллегами о тупости командования и эффективности индивидуальных спасательных средств. Но кричать о надвигающейся катастрофе? Нет он не хочет прослыть паникёром. Мало того, что начальство запомнит его, как человека, мешающего нормальной работе коллег, на него ещё ляжет клеймо неуважения к авторитету руководителей. А с таким набором на место в шлюпке можно не рассчитывать.

Пусть я немного сгустил краски. Да, ничто человеческое немцам не чуждо и на реальном корабле с реальной пробоиной большая часть немцев поведёт себя неподобающе. Но мне известны множество проектов и фирм пошедших ко дну под равнодушным взглядом немецких кочегаров.

Для подобного поведения немцы придумали специальный термин: социальная компетентность. Да, необходимо показывать рвение и компетентность, но только в рамках порученных задач. А о глобальных целях и состоянии фирмы надо задумываться только тогда, когда начальство изъявит желание ознакомиться с мнением подчинённых. В большинстве фирм такое случается время от времени. Считается, что подобные мероприятия повышают у работников чувство причастности. А именно оно и составляет основную ценность в немецком коллективе.

После того, как цели фирмы подчинены личным и горизонт ограничен зоной непосредственной компетенции нужно усвоить следующее правило: всё решается через начальника. И дело даже не в том, что противная сторона после приказа свыше тут же исправится. Скорее, на это рассчитывать особо не стоит, ибо контроль к сильным сторонам немецкого менеджмента не относится.

Но мы отвлеклись. Вернёмся к роли менеджера. А она заключается в управлении. Так что два лица, договорившиеся и изменившие своё поведение без участия, а тем более без информирования вышестоящего начальства, покушаются на область компетенции руководителя. А что это не приветствуется, мы уже знаем. Да и обижается шеф чисто по-человечески, когда получает сплетни ни из первых уст. А то, что они до него дойдут, можете не сомневаться.

По любой мелочи бежать к начальству и жаловаться --- это уже немецкий стиль. Но во внутренней борьбе это самый нижний примитивный уровень. Конечно, начальник выслушает, примет решение и даст указания. Но осадок останется. Где-то на задворках памяти будет отмечено, что жалобщик не уживается с коллегами. И чем дальше, тем тяжелее будет негативный груз в послужном списке.

Первым делом стоит исключить себя из конфликта. Хорошо описать всё в общих чертах, предоставив начальству возможность додумать недостающее. (Начальники очень любят решать простые задачи.) При хорошем навыке в любом коллективе можно найти человека недалёкого и возложить на него бремя переноса негативной информации. Своё же участие в этом случае можно ограничить подтверждением и прозрачными намёками.

Пусть кто-то другой сообщит начальнику что Клаус не разбирается в тонкостях технологии. Вы же просто во время общего собрания при презентации этим Клаусом результатов работы, сядьте в видимости начальства и периодически скептически качайте головой.

Если начальник вдруг спросит, хотите ли вы что-то добавить, ни в коем случае не нападайте на Клауса. Это не коллегиально. Можно туманно выразить общие сомнения. Ещё лучше, зацепиться за какую-то мелкую ошибку или задать вопрос, на который у Клауса не будет однозначного ответа. Не стоит затягивать. Это будет походить на спор и отрицательно скажется на реноме. После того, как Клаус отобьётся, скептически пожмите плечами и сообщите, что ответ достаточен. Если начальник и понимает обсуждаемые тонкости, то забудет это на следующий день. А вот впечатление о неполной компетентности вашей жертвы у него отложится.

Несколько раз я встречал людей, показывающих некомпетентность докладчика более эффектно. Но те, кто позволял себе цедить сквозь зубы ругательства, театрально хвататься за голову, и даже, открыто высказывать несогласие, слыли людьми эксцентричными и были ценимы руководством.

Кстати, о ценности. Не достаточно держать в руках судьбу проекта или важных его частей. Необходимо, чтоб само начальство об этом знало. Чем страшнее рисует себе шеф последствия ухода конкретного работника, тем большее этот самый работник может себе позволить. А путь к такому положению идёт через самовосхваление.

Особенно удачно будет, если о затоплении сообщит тот, на кого в конце концов и падёт начальственный гнев. Я не рекомендую использовать подобную двойную подстановку людям неопытным. Но по эффекту мало что может сравниться с этим приёмом.

Я иногда применяю его. Но в основном не с целью победить, а просто от негативного опыта общения с немецкими студентами и свежими выпускниками. Когда я вижу у какого-нибудь юного гения серьёзную ошибку, я уже не пытаюсь ничего объяснить. Если он чего-то и поймёт, то всё равно не поверит, что кто-то может быть умнее его профессоров, научивших его всем премудростям софтописания. Гораздо проще и эффективнее построить ловушку, куда студент сам въедет резвым галопом.

Для примера можно взять одного такого мастера софтописания, который в модуле, стыкуемом с моим, выдавал абсолютнейший мусор. Вместо того, чтобы тыкать его носом в логические ляпы, я поставил проверку корректности поставляемых моему модулю данных. На следующий день студент с горящими глазами примчался в нашу комнату и громогласно объявил, что из-за моей ошибки программа постоянно падает. Вежливая просьба показать ошибку, привела его в некоторое замешательство.

Многие новички воспринимают любую атаку как повод для дачи громкого и немедленного отпора. Я же считаю, что в подобной ситуации раздувать скандал совершенно неуместно. Во-первых, это привлекает ненужное внимание в неудачный момент. Во-вторых, небрежное отношение к ошибкам показывает, что вы стоите выше этого. Всё равно окружающие видят только внешнюю сторону. Так что не стоит преувеличивать размер своих ошибок. Соответственно, в вышеприведённом примере докладчику Клаусу не стоит начинать массированную контратаку. Лучшей тактикой будет признать наличие проблемы и, сославшись на необходимость обдумывания, перенести её обсуждение в неопределённое будущее.

Итак, вернёмся к студенту. Под пристальным взглядом руководителя проекта, сидящего в той же комнате, он был усажен за мой компьютер. Через пять минут ему удалось воспроизвести ошибочную ситуацию, а вот удрать сразу после этого у него не получилось. Прогон в отладочной программе занял ещё десять минут. Попытки встать и уйти пресекались вежливо, но непреклонно. Причём я опять не тыкал его никуда носом, а изображал полнейшее погружение в процесс отладки и живейшее обсуждение возможных причин. Естественно, мы вышли на тот участок, где студент напортачил. Но оказавшись достаточно глупым, он повторил свой подвиг ещё раз. Правда уже без громких криков. Процесс повторился с тем же результатом. Это подействовало. Он больше не прибегал, только звонил и вежливо спрашивал, не знаю ли я, по каким причинам в такой-то ситуации программа вылетает. На мои просьбы прийти и показать, он вежливо отнекивался.

Как уже сказано, двойная подстановка чрезвычайно действенна. И одним из положительных эффектов является воспитание в противнике чувства неуверенности. Так что даже в проигрышной для вас ситуации это снизит силу атак и даст время на подготовку обороны. Но применять этот приём я советую редко и осторожно. Он достаточно опасен в случае неудачи и требует подстройки под ситуацию. Так сотрудником, считающимся экспертом, лучше разобраться без свидетелей. Это не даст вам покрасоваться в лучах славы, но не забывайте, что ставить прилюдно под сомнение компетентность ценимых начальством профессионалов, в вашу компетенцию не входит. Так что незаметно дайте ему лопатой по башке и продолжайте кидать уголёк в топку. Существующие иерархии не сносятся одним ударом, а подтачиваются медленно и планомерно.

Именно в этом свете и вернёмся теперь к случаю с музыкой и бутылкой. С тактической точки зрения мы имеем коллегу, который избрал опасную тактику психологического давления. Со стратегической наш человек ввязался в открытый конфликт и поставил под сомнение компетентность признанного эксперта, а тем самым нарушил и систему самооценки всего отдела. Естественно, этого делать не следовало. Но что было, то было. Теперь все с интересом следят за исходом боя.

Простейшей тактикой является полнейшее отступление. Зачастую она и самая разумная. Уж больно эфемерны трофеи победы в такой войне. Усилия лучше направить на что-то более полезно. Например, поиск нового места работы. Но предположим, что по условиям задачи надо принять бой.

Первое направление - начальник. Естественно в подобных условиях о посреднике можно забыть. Жаловаться на коллегу тоже не стоит. Для начала имеет смысл найти кучу неотложных и очень важных дел, обеспечивающих длительное отсутствие на рабочем месте. И только тогда, когда начальник это заметит и спросит о причинах, нужно рассказать о куче неотложных и очень важных дел, вскользь упомянув и повышенный звуковой фон. Хорошо вести важные переговоры по телефону или приглашать коллег на рабочее место для обсуждения неотложных проблем. При этом должен быть обеспечен необходимый уровень помех от соседа. Короче, хороши любые методы, демонстрирующие, что атакуемый с неудобствами смирился, а вот продуктивной работе коллектива они мешают.

Скажем, включил сосед реп и ушёл на пол часа. Не стоит дёргаться, вырубать музыку и возмущаться при его появлении. Лучше выждать неудобный для него момент и спросить, что за группа играла, как он относится к репу, что привносит эта музыка в его внутренний мир, и как это влияет на северное сияние в приполярных областях Антарктиды. Короче, используя хороший повод, можно крепить социальные связи, вырабатывая у коллеги отрицательный условный рефлекс. Короткие неожиданные вопросы можно сочетать с длинными дискуссиями. Последние особенно эффективны, когда коллега спешить домой или в туалет. Естественно, ему придётся обрывать подобные диалоги. Но тут уж минусы пойдут на его счёт в графу социальная компетентность.

Если начальник обратит внимание, ничего страшного. Его тоже нужно включить в дискуссию, постепенно внушая ему, что музыка играет, а человека на месте нет. И остальных сотрудников тоже не стоит забывать. Чем больше противник ассоциируется с музыкой на рабочем месте, тем меньше с выполняемой там работой.

И с постоянным шумным питьём тоже атаковать надо по самым уязвимым местам. После того, как он грохнул ей по столу, не стоит вжимать голову в плечи. Всё равно это уже не работа. Стоит отвлечься и посмотреть на него. И в следующий раз тоже. Потом отвлечься и немного подумать. После чего неожиданно спросить о диабете или камнях в почках. В Интернете полно информации о болезнях, вызывающих жажду.

Что стоит серьёзно обсудить, так это психическое состояние стучащего бутылкой. Можно спросить о какой-то сложной проблеме, с которой коллега точно ещё не разобрался. После ответа покивать головой, и упомянуть про завал работой и стрессовую ситуацию. На следующий раз можно рассказать какой-нибудь случай, связанный с техническими слоожностями и подобным поведением. От себя могу подарить про одного программиста, который был настолько завален работой, что не успел на свидание и в сердцах так грохнул кулаком по столу, что сломал руку. После очередной серии стука можно посмотреть, что сосед делает и предложить свою помощь.

Конечно всё это требует опыта и немцы, с детского сада приученные жаловаться воспитательнице, имеют неоспоримое преимущество. Но при должном упорстве и наши люди могут достигнуть в подковёрной борьбе значительных успехов. Тем более, если у них за плечами есть хорошее образование, необходимые знания и богатый опыт работы. Так что я на этом заканчиваю и желаю всем участникам соревнований дальнейших спортивных успехов.

Кто-то может сказать, что всё это грязно, дурно пахнет и не совместимо с совестью. Не стоит изображать чистоплюев. Немцы со своей великолепно совмещают. Тот кто попал в традиционную немецкую фирму, должен играть по предложенным условиям. И не надо жаловаться, что условия нездоровые. В Германии фирмами с традиционной культурой спектр не ограничивается. Каждый может выбрать что-то себе по вкусу.

Vit : другие произведения.

Введение в немецкую подковёрную борьбу

Введение в немецкую подковёрную борьбу

из серии "Записки консультанта"

Комментарии: 12, последний от 12/04/2020. © Copyright Vit (vit_r@yahoo.com) Размещен: 08/07/2006, изменен: 30/11/2008. 25k. Статистика. Статья: Мемуары Записки консультанта
Аннотация: Не очень литературно причёсано, поправлю когда будет время.