Учебное пособие

СЛАГАЕМЫЕ БИЗНЕС - ПРАКТИКИ

Москва - 2007

СОДЕРЖАНИЕ

Раздел I. Закон АНАЛОГИИ............................................... 5

Раздел II Управленческие алгоритмы .................................... 8

Раздел III Универсальные законы и методы............................ 14

Раздел IV Картотека слагаемых эффективности...................... 21

Заключение.................................................................... 94

Автор: Скроман Михаил Юрьевич.

Автор выражает свою глубокую признательность тем старшим наставникам и руководителям, которые первыми оценили степень полезности данной книги:

- д.э.н., профессору Маршеву В.И. (МГУ);

- д.э.н., профессору Манюшису А.Ю. (Международный университет в Москве);

- к.э.н., профессору Вергилес Э.В. (МЭСИ);

- директору программы МВА Жиренко В.И. (АНХ);

- д.э.н.,профессору Царьгородцеву Ю.Н. (Московский Гуманитарный Университет);

- консультанту - члену Европейской Федерации коучей Трофимову С.А.

Настоящее учебное пособие является кратким изложением тезисов специализированного авторского курса "Слагаемые бизнес-практики" и в качестве вспомогательного материала выдается слушателям, присутствующим на лекциях, которые читает автор-составитель, доцент кафедры менеджмента Московского Гуманитарного Университета Скроман М. Ю.

Полное усвоение курса предполагает обязательное конспектирование всех устных пояснений в ходе лекций с тем, чтобы в дальнейшем каждый слушатель мог самостоятельно создавать собственную "открытую мозаичную систему информации" с использованием своей личной картотеки идей.

Все методики, изложенные в данном пособии, предлагается рассматривать в качестве ВСПОМОГАТЕЛЬНОГО инструментария, являющегося дополнением к классическим программам по экономике, менеджменту и маркетингу.

1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КУРСА, ЕГО МЕСТО В УЧЕБНОМ ПРОЦЕССЕ

Целью курса является привитие слушателям практических навыков поиска особо значимых слагаемых повышения эффективности менеджмента и маркетинга, применения универсальных законов и методов анализа бизнес-ситуаций.

Основные задачи курса - показать методологическую связь и взаимопроникновение наук, возможность использования в бизнесе ряда аналогичных закономерностей, взятых из других областей знаний, доказать целесообразность ведения личной картотеки идей (слагаемых) повышения эффективности управленческой деятельности.

Курс базируется на знаниях, полученных слушателями ранее при изучении общих экономических и естественно-научных дисциплин, а также на материалах аналитической обработки трудов западных практических бизнесменов и менеджеров.

В результате изучения курса слушатель должен: ЗНАТЬ основные универсальные законы и методы анализа бизнес-ситуаций: УМЕТЬ находить новые, трансформировать законы в методы и наоборот: приобрести НАВЫКИ ведения личной картотеки идей и самостоятельного поиска новых слагаемых повышения прибыльности бизнеса. В качестве основного вида занятий используется лекция-диалог.

Курс предназначен для слушателей магистратуры, лиц, получающих второе высшее образование, для практических бизнесменов и менеджеров.

Р А З Д Е Л 1

Один известный профессор из Гарвардской школы бизнеса начинал свои лекции следующими словами: "Научить менеджменту и маркетингу невозможно. Поэтому, мы с вами, будем учиться думать. И, если мы в этом преуспеем, то вопросы менеджмента и маркетинга будут решаться намного эффективнее!".

На первый взгляд может показаться, что он слишком утрирует данный вопрос, и тем не менее давайте попытаемся (хотя бы частично) воспоследовать его совету "учиться думать". Существует ли какой-то метод, какое-то средство, способные помочь человеку более эффективно "думать"? Складывается впечатление, что да, существует. Причем очень давно. Правда почему-то до сих пор данный метод еще не получил должной оценки и упоминается как-то мимоходом среди прочих "инструментов думания", в то время как в действительности он заслуживает самого привилегированного статуса.

В истории человечества у него было несколько названий, однако к настоящему времени чаще всего употребляется такое название как "метод АНАЛОГИИ", вытекающий из "закона АНАЛОГИИ".

Закон АНАЛОГИИ

В глубокой древности размышляющие люди заметили, что многие природные объекты и процессы похожи друг на друга. То есть между ними выявлялась не полная тождественность ( "одинаковость"), а именно "похожесть", сходство, подобие. Отсюда можно было предположить наличие какого-то объективного и универсального закона подобия, сходства (позднее, с развитием европейских языков, его стали называть законом аналогии). Фразу "КАК НАВЕРХУ, ТАК И ВНИЗУ" "Изумрудная скрижаль" Гермес Трисмегист (Триждывеличайщий) можно считать одной из самых древних подсказок, в которой содержится намек на наличие такого закона в природе (несколько перефразировав данное выражение, получим - "то, что наверху, аналогично тому, что внизу").

Вторым очень древним упоминанием-подсказкой можно считать следующие библейские фразы:

- ... и сказал Бог: сотворим человека по образу Нашему, по подобию Нашему.

- ...что будет, то уже было; (т.е. аналогично)

Позднее отдельные авторы, оценив все величие и значимость этого закона, стали именовать его не иначе как "ПЕРВОВЕРХОВНЫЙ ЗАКОН АНАЛОГИИ". И это далеко не случайно, поскольку он позволяет:

Ј ПОЗНАВАТЬ и ОБЪЯСНЯТЬ изучаемое новое неизвестное, опираясь на уже известный природный объект или процесс. Например, впервые приступив к изучению атома, ученые долго не могли (хотя бы приблизительно) объяснить его строение, пока не обратились к аналогу, взяв солнечную систему за похожий природный объект- образец;

Ј СОЗДАВАТЬ, конструировать искусственные объекты (механизмы, системы) заимствуя сутевую идею - принцип у того или иного природного объекта или процесса: сжимание пальцев кисти руки - плоскогубцы, пинцет; поднимающаяся - опускающаяся на паутинке гусеница (паук) - лифт; мышиные ходы под землей - метро; артерии ( вены) - трубопровод; капля воды - оптическая линза; втягивание воздуха - пылесос; зрачок глаза - объектив фотоаппарата; процесс вентиляции легких - кузнечные меха, позднее принудительная вентиляция помещений; суставные сочленения - шарнирные крепления; растения из семейства зонтичных - (догадайтесь самостоятельно ) и т.п;

Ј УПРАВЛЯТЬ искусственными процессами, если известна суть природного процесса (например, процесс горения дров в печке);

Ј УБЕЖДАТЬ на переговорах, в спорах, в рекламе и т.п. Стоит только найти яркую, образную аналогию и непонимающий собеседник наконец-то поймет вашу мысль, воздействие рекламы (либо политического аргумента) стократно возрастет;

Ј ПРОГНОЗИРОВАТЬ возможное будущее. Пример: можно ли было лет 30 тому назад предположить, что из всех стран азиатско-тихоокеанского региона именно Корея (а не Вьетнам, например) будет одним из главных конкурентов Японии в таких областях как автомобилестроение, электроника? Оказывается, что можно. Для этого нужно было бы знать один исторический факт: у истоков бурного развития ремесел в Японии стоят не японские, а корейские мастеровые, которых (сотни лет тому назад) брали в плен и тысячами вывозили в Японию. Пример из медицинской области: зная сказку о мальчике-пастушке (который ради шутки две ночи поднимал ложную тревогу криком "Волки!"), можно с большой вероятностью спрогнозировать судьбу того желудка, в который (натощак)_ после акта жевания попадает не пища, компоненты жевательной резинки... Один день, два, три, затем в ответ на такой обман желудок, для начала, ответит гастритом;

Ј ОБУЧАТЬ и тренировать, поскольку эти процессы во многом подразумевают ПОДРАЖАНИЕ т.е. совершение аналогичных действий, похожих на действия наставника (родителей, учителей, тренеров);

Ј (возможно читатель предложит еще что-то)

Но, согласимся, что только шести вышеперечисленных возможностей уже более чем достаточно, чтобы подтвердить обоснованность эпитета "первоверховный".

Всякий раз, когда мы слышим фразы ( как, словно, это сродни, перекликается с, по принципу, напоминает, своего рода, похоже на, равносильно, таким же образом, по типу, как и в случае с, по примеру, на манер, точно также и, это своего рода, провести параллель с и т.п.) необходимо вспоминать, что идет обращение к закону АНАЛОГИИ.

Всякий раз, когда мы узнаем, что " мозг оперирует ассоциациями", что ребенок обучается, подражая взрослым, что молодежь следует моде, копируя манеры кумиров, что ученый экстраполирует одно явление на другое и т.п., необходимо осознавать, что это - проявления все того же первоверховного закона АНАЛОГИИ.

Если под этим углом зрения перечитать труды великого Леонардо да Винчи, то можно убедиться в том, что он постоянно и мастерски пользовался именно законом АНАЛОГИИ. Его методика включила два основных этапа. Поскольку метод АНАЛОГИИ подразумевает ПОИСК, СРАВНЕНИЕ, ВЫБОР наиболее подходящей АНАЛОГИИ, на первом этапе Леонардо да Винчи накопил колоссальную коллекцию, если можно так называть "эталонных образцов-моделей" природных объектов и процессов, которые были известны человечеству либо лично ему. На втором же этапе он мог создавать искусственные механизмы, заимствуя сутевые аспекты у природы. Если же требовалось изучить новое, неизвестное, то он опережал "конкурентов" опять-таки благодаря колоссальному числу и разнообразию "эталонных образцов", которые имелись в его личной коллекции и существенно облегчали поиск подходящей аналогии. Отсюда следует вывод-рекомендация Љ1: Постарайтесь максимально расширить (по количеству и разнообразию) свою личную коллекцию известных природных объектов и процессов: от "жизни пчелиного улья", металловедения и вулканических процессов до акустики и строения крыльев у летучих мышей, т.к. заранее неизвестно, какая аналогия пригодится.

Дополнительно нужно иметь в виду, что аналогии бывают двух видов: СУТЕВЫЕ и АСПЕКТНЫЕ. Первый вид означает, что сравниваемые объекты (процессы) похожи друг на друга по корневой сути, по ключевому принципу (хотя и отличаются по масштабам). Например, уже упоминавшееся сходство между строением атома и моделью солнечной системы либо растущий на грядке зеленый лук и волосы на кожном покрове. Второй вид предполагает сходство по какому-то одному аспекту. Например, если сравнивать процесс дыхания (вдох-выдох) с процессом смены дня и ночи, то можно сказать, что они аналогичны как минимум в одном аспекте - в чередовании противоположностей.

Поскольку закон АНАЛОГИИ пронизывает буквально все мироздание, а также мышление и деятельность человека, хочется верить, что в недалеком будущем все школьные учебники будут начинаться с объяснения этого закона с последующей привязкой к каждому предмету и указанием на общие аналогии между, скажем, физикой и химией, химией и биологией и т.д. Пока же о нем упоминают как-то "между прочим". Правда, незадолго до окончания советского периода было и одно приятное исключение, когда в образовательной телепередаче ведущей попросил одного из настоящих светил отечественной науки дать самый ценный совет всем исследователям (а менеджеры и маркетологи также являются своего рода исследователями в области бизнеса). Подумав, убеленный сединами муж произнес всего лишь два слова:

"ИЩИТЕ АНАЛОГИИ!"

Если закон (и метод) АНАЛОГИИ действительно столь всеобъемлющий и универсальный ( а пока что-то не просматривается какой-то другой метод, имеющий сопоставимый потенциал), то он безусловно найдет широчайшее применение в бизнесе и таких его составляющих как менеджмент и маркетинг.

Среди других причин, диктовавших необходимость составления данного пособия, можно выделить следующие:

Ј необходимость привлечь внимание к ценнейшим универсальным управленческим алгоритмам, еще не получившим той должной оценки, которой они вполне заслуживают;

Ј попытка собрать воедино так называемые универсальные законы и методы анализа и управления бизнес-процессами, которые имеют отношение к различным видам бизнеса, а также менеджмента и маркетинга;

Ј возможность предложить обучающимся (в целях экономии их внеаудиторного учебного времени) сжатые хрестоматийные подборки слагаемых эффективности, которые были составлены по материалам западных практических бизнесменов и менеджеров.

РАЗДЕЛ II

Исходная концепция заключалась в следующем: показать возможность подхода к вопросам менеджмента и маркетинга с позиций универсализма, который выступает в качестве критерия отбора слагаемых и доказать необходимость ведения личной картотеки идей-слагаемых (это явилось одной из причин максимально сжатого изложения материала).

Вначале хотелось бы пояснить, что подразумевается под "универсализмом". Времена Гиппократа, Авиценны, Леонардо Да Винчи можно назвать "эрой универсализма", т.к. эти люди совмещали в себе знания нескольких специальностей в какой-то одной отрасли, а подчас и в нескольких отраслях. Последующий период характеризовался нарастанием противоположной тенденции, которую можно назвать "эрой узких специализаций" с дроблением и детализацией по функциям, что нашло свое отражение в теориях управления (от Тейлора и Файоля до Вебера). Видимо в этом была своя "историческая необходимость", однако нельзя исключить, что со временем опять произойдет (пусть и на более высоком уровне-витке) возврат к универсализму. Некоторые признаки такой возможной смены просматриваются уже сейчас, когда предпринимаются попытки осуществить синтез нескольких наук, когда делаются открытия на стыке двух и более наук и т. д.

В этой связи уместно вспомнить одну ценнейшую рекомендацию-подсказку, пришедшую к нам из Древнего Китая: " Настоящий ЗАКОН только тот, который УНИВЕРСАЛЕН".

Это может означать следующее: при всей значимости отдельных, частных закономерностей, справедливых для какой-то отдельной области науки или человеческой деятельности, особой ценностью обладают те законы, которые в равной степени применимы к различным наукам и отраслям человеческой деятельности, включая бизнес и его составляющие - менеджмент и маркетинг. Именно поэтому принцип универсализма и был принят за основу для данного подхода. Дополнительно хотелось бы отметить еще два момента:

-все идеи, предлагаемые в данном курсе, следует рассматривать в качестве вспомогательного инструментария или дополнения к классическим методикам менеджмента и маркетинга;

-изложение материла в данном курсе ближе к "рабочей стадии поиска", как начальная попытка всего лишь собрать воедино История знает примеры, когда полезная информация, будучи всего лишь собрана воедино, уже давала значимый эффект. Если же кому-то удастся еще и систематизировать собранную информацию, то это может дать суперэффект. ряд универсальных закономерностей и привлечь внимание других специалистов к возможности такого подхода.

Прежде чем познакомиться с содержанием курса, давайте совершим небольшой экскурс в историю. У многих людей сложилось впечатление, что первоисточником начальных знаний для ряда наук была Древняя Греция (Архимед, Евклид, Пифагор и др.). На самом деле это не совсем так, поскольку на заре греческой цивилизации многие из греков в свою очередь обращались за знаниями к ещё более раннему источнику - Древнему Египту. В тот период жреческо-фараонская цивилизация, несомненно, являлась одной из главных всемирных кладовых знаний не только в области строительства, инженерии, но и в области управления. Эти знания, конечно же, помогали древнеегипетским фараонам, жрецам и чиновникам управлять своим государством на протяжении нескольких тысячелетий. И хотя у них также были периоды расцвета и упадка, тем не менее, приходится признать, что у многих других народов подобные управленческие

попытки были менее успешными как по продолжительности, так и по результатам... Тогда правомерно задаться вопросом: "А не окажутся ли их управленческие "алгоритмы" (принципы) полезными для управления предприятием либо своим собственным бизнесом?" Скорее всего, ответ будет утвердительным. Конечно, в определенных пределах, конечно, с учётом поправок на масштаб (макро и микро) и т.п., но некоторые аспекты по своей сути могут оказаться весьма полезными. Если проблема сохранения и передачи информации-знаний была актуальной и в те времена, то возникает вопрос о дальнейшей судьбе этих знаний (управленческих в первую очередь). Принимая во внимание различные версии, предлагаемые историей религий, мы склонны поддержать следующую гипотезу: значительная часть этих знаний содержится в основополагающих книгах ряда религий, в том числе и в Библии. Религиозные, мистические, морально-этические и прочие аспекты не затрагивались сознательно, поскольку акцент делался на основы сугубо "рационалистические". Может быть, кому-то это и покажется маловероятным, но в Библии действительно содержится большое количество ценнейших управленческих рекомендаций, причём универсальных. Правда, сформулированы они подчас с использованием метафор, аллегорий и притч, либо кажутся не заслуживающими серьёзного внимания ввиду кажущейся "простоты и банальности". Кстати, по поводу "простоты и банальности": один из мыслителей прошлого сказал: "Дороже всего люди расплачиваются за то, что пренебрегают банальными истинами". Именно кажущаяся "простота", возможно, и приводит к недооценке всей значимости этих рекомендаций, а серьезнейшие просчеты допускаются именно в "простых и банальных", на первый взгляд, началах, которые на самом деле могут оказаться началами фундаментальными.

Отдельные специалисты в области консалтинга, занимающиеся решением проблем, возникающих у менеджеров высшего звена в управленческой практике, отмечают одну общую особенность (у менеджеров, которые успешно закончили престижные учебные заведения и следуют канонам классических программ по менеджменту). Выяснилось, что возникающие проблемы обусловлены незнанием (либо пренебрежением) неких базовых принципов, которые условно назывем "управленческими алгоритмами"1.

Эти алгоритмы являются настолько универсальными, что следование им окажется полезным не только в работе, но и в повседневной жизни, а игнорирование их обернется массой проблем.

Наиболее ценные из управленческих алгоритмов сформулированы в виде метафор, поскольку метафора позволяет решить проблему получения конкретной рекомендации для конкретной ситуации, с которой сталкивается человек. Каким образом? Об этом сейчас и пойдет речь.

В качестве примера первого алгоритма давайте рассмотрим такую фразу как " ВРЕМЯ РАЗБРАСЫВАТЬ КАМНИ, ВРЕМЯ СОБИРАТЬ КАМНИ". Не следуют ли из этой фразы хотя бы следующие выводы:

Ј явления не статичны, а изменчивы;

Ј при достаточной продолжительности отрезка времени обнаружится цикличная смена противоположностей, т. е. наблюдаемый процесс (+) обязательно сменится на противоположный процесс (-).

Примеры: поднимать(цены)-снижать; объединяться (в союзы) - разъединяться покупать-продавать; воевать - примиряться; командовать (детьми) - переставать командовать; работать - отдыхать и т.п.

________________________________

Под словом "алгоритм" будем подразумевать универсальный совет - принцип, суть которого приложимо к различным аспектам управленческой деятельности.

Ј на определенном отрезке сам характер времени диктует соответствующий ему вид действий, далее характер времени меняется, что непреложно требует изменить вид действий (как правило, на противоположный). Если кто-то во втором периоде времени будет продолжать действия, которые соответствовали первому периоду времени, то ему, вряд ли, можно рассчитывать на собственную эффективность (М.Горбачев так и не успел понять, что настало время разъединяться бывшим союзным республикам);

Ј необходимо время от времени проверять, не появились ли признаки, свидетельствующие о необходимости замены нынешних действий на противоположные;

Чтобы получить конкретную рекомендацию для конкретной ситуации необходимо выполнить следующее:

1 - уяснить суть принципа, о котором говориться в метафоре, т.е. понять "формулу" метафоры. Например, в рассматриваемой выше метафоре ее формула такова: какой-то промежуток времени нужно делать то-то, а в последующий промежуток времени нужно делать противоположное. Или еще короче: Т1 делать то-то ---- Т2 делать противоположное;

2 - подставлять в эту формулу различные "полярные", противоположные пары глаголов, которые подходят для нужной конкретной ситуации.

Второй алгоритм: "ОТДАВАЙТЕ КЕСАРЕВО КЕСАРЮ, А БОЖИЕ БОГУ". В формулу данной метафоры нужно подставлять два полярных прилагательных и два полярных существительных. Например, поручайте медленную работу неторопливым людям, а срочную тем, кто способен действовать быстро. Предположим, что среди сотрудников какой-то фирмы имеется один реалист-прагматик, а второй является стопроцентным романтиком-идеалистом. В этом случае у этих двух людей будут разные (и, скорее всего, прямо противоположные) шкалы ценностей, сферы пригодности каждого к различным видам деятельности, основы эффективной коммуникации с каждым из них и т.п. Тогда и руководитель должен выбирать соответствующие их типажам участки работы, методы общения и т.п. Иными словами: реалистичное - реалистам, романтичное - романтикам; флегматичное - флегматикам, меланхоличное - меланхоликам; мужское - мужчинам, женское - женщинам; молодое - молодым, старое - старым и т.д.; Или говоря физико-математическим языком: "плюсовое - плюсу, минусовое - минусу". Универсально? По всей видимости, да. Банально и понятно? Видимо, тоже да. Однако эта рекомендация, если и соблюдается, то эпизодически и на подсознательном уровне, либо ею руководствуются только на макроуровне, но игнорируют все больше и больше по мере перехода к деталям на микроуровнях. Это необходимо исправлять.

Третий алгоритм "НЕ ДЕЛАЙ СЕБЕ КУМИРА" - что может означать следующее: любые теории, авторитетные мнения не должны "возводится в абсолют".Мнения авторитетных ученых и специалистов, конечно, заслуживают уважения и должного внимания, однако считать их "истиной в последней инстанции" или неким "идеальным абсолютом" было бы контрпродуктивным. Отдельные постулаты и аксиомы (какие, - размышляющий исследователь решает сам) могут подвергаться сомнению и проверке. Ярчайший тому пример - геометрия Лобачевского, которая вряд ли бы состоялась, если бы ее автор "сотворил себе кумира" из уважаемого Евклида и его заповеди о "непересекающихся" параллельных прямых.

Четвертый алгоритм "НЕ ОГЛЯДЫВАЙСЯ НАЗАД": если решение принято, его надо выполнять, а не продолжать колебаться в сомнениях, "давать задний ход", потом опять продолжать движение вперед. Однако эта рекомендация отнюдь не запрещает пересмотр решения: если появились признаки изменения ситуации, можно "остановиться", переосмыслить новые факторы, принять другое решение, но затем опять-таки - "двигаться вперед, не оглядываясь".

Пятый - "НЕ КЛЯНИСЬ" (в значении НЕ ЗАРЕКАЙСЯ). Здесь видимо намек на непомерную самоуверенность, которая иногда овладевает умами людей, когда провозглашается, что "человек - царь природы", либо заявляется, что "через двадцать лет нынешнее поколение советских людей будет жить при коммунизме!" В истории достаточно много примеров того, чем заканчивались подобные "зароки". Вместе с тем, представляется, что данный совет отнюдь не запрещает человеку верить в свои силы, в большие возможности собственного творческого потенциала и прочее, однако при этом, возможно, нужно быть скромнее, принимая во внимание и какие-то другие факторы, которые влияют на (не -) реализацию человеческих планов.

Шестой алгоритм "НЕ ПРЕЗИРАЙ НИ ОДНОГО ИЗ МАЛЫХ СИХ":

Ј прямое указание на "отсутствие" мелочей с широчайшим спектром (от мелких деталей в механизмах, планах, договорных документах и пр. до самого последнего работника, находящегося на низшей иерархической ступени);

Ј бороться с негативными явлениями гораздо проще и дешевле, когда их масштаб еще очень мал;

Ј совет развивать наблюдательность до такой степени, чтобы быть способным замечать мельчайшие признаки, которые могут заблаговременно сигнализировать о надвигающихся больших проблемах.

Седьмой алгоритм "КАК ХОТИТЕ, ЧТОБЫ С ВАМИ ПОСТУПАЛИ ЛЮДИ, ТАК ПОСТУПАЙТЕ И ВЫ С НИМИ". - Видимо, в особых комментариях не нуждается.

Восьмой - "НЕ ЗАГРАЖДАЙ РТА У ВОЛА МОЛОТЯЩЕГО"- именно поэтому работающим, скажем, на кондитерской фабрике во время работы разрешается кушать конфеты... Выносить - нельзя, а кушать - можно (и, скорее всего, нужно разрешать). Если же бизнес связан не с продуктами питания (а, скажем, с промтоварами или услугами), то и в этом случае на некоторых высокоэффективных зарубежных фирмах для своих сотрудников предусмотрены значительные скидки, вплоть до бесплатной возможности.

Девятый - "НИКТО НЕ МОЖЕТ СЛУЖИТЬ ДВУМ ГОСПОДАМ". Не отсюда ли берет начало принцип "единоначалия"? Не подтверждает ли эта фраза тот факт, что "сидеть на двух стульях", если и можно, то не очень долго, да и не очень удобно? Еще здесь просматривается совет "не заниматься двумя делами одновременно". А если кто-то будет возражать, ссылаясь на пример древнеримского деятеля, который, якобы, мог одновременно и говорить, и слушать, и читать, и писать и пр., то в этом случае уместно задаться следующим вопросом: "При таких-то способностях, на сколько бы КПД этого деятеля в каждом из видов работ был бы еще выше, выполни он их поочередно?"

Десятый - "СМОТРЯТ И НЕ ВИДЯТ, СЛЫШАТ И НЕ РАЗУМЕЮТ". Согласно данным нейро-лингвистического программирования люди подразделяются на аудиалов, визуалов и кинестетиков, с соответствующими ведущими системами, что отражается, в частности, и на особенностях их восприятия. В этом случае абсолютно закономерно, что скажем, аудиал будет "смотреть, но не видеть" те аспекты, которые визуал немедленно заметит. Поэтому ситуация, о которой предупреждает десятый алгоритм, вполне естественная (и, похоже, достаточно известная древним), и очень часто причина провала в коммуникации связана не с уровнем интеллекта воспринимающего, а с неправильно выбранными способами обращения к нему. Это касается как внутрифирменных коммуникаций, так и общения с клиентами. Поскольку вдумчивый предприниматель-руководитель стремится проверить на практике действенность тех или иных рекомендаций, для начала будет вполне достаточно только этих десяти алгоритмов, тем более, что не ставилось задачи изучения Библии под этим углом зрения "в полном" объеме. Скорее всего, это будет темой отдельного исследования, так как есть основания полагать, что таких алгоритмов намного больше...

РАЗДЕЛ III

Прежде чем перейти к изложению третьего раздела (универсальные законы и методы), обоснованность универсального подхода можно дополнительно аргументировать и такой суфийской притчей: в далекой древности в столицу одной страны (в которой ничего не знали о слонах) приехал бродячий цирк, с целью дать представление с участием слонов. Правитель города приказал нескольким ученым мужам немедленно обследовать, изучить неизвестное животное и доложить ему "суть вопроса". Уже давно наступила темнота, когда ученые вошли в шатер (где также было темно) и принялись "изучать" слона, скорее всего на ощупь. В результате первый из них доложил, что слон - это "шероховатая стена", второй возразил, сказав, что это - "колонна", третий - "гибкая змея", четвертый - "загнутая кость" и т.д.

Из этой притчи можно сделать, как минимум три следующих вывода:

1- суть любого предмета исследования это некая "вечно убегающая терра инкогнита";

2- отдельному исследователю удается узнать всего лишь отдельные фрагменты из большой мозаичной картины;

3- одному и тому же явлению могут быть даны совершенно различные описания, сделанные под разным углом зрения, с использованием различных подходов (при том, что суть самого явления остается прежней).

Все это позволяет предположить наличие неких универсальных законов и методов, с позиций которых можно подойти к вопросам менеджмента и маркетинга для повышения их эффективности. Найти подобные законы можно с помощью аналогий, взятых из естественных наук и диалектики, из реальной бизнес-практики (своей и других людей), а также с помощью того, что принято называть "здравым смыслом".

Начнем с универсальных законов:

з. ОБМЕНА-ОПЛАТЫ. Он имеет прямое отношение к таким фразам как " все есть обмен", " за все надо платить" и т.п. и с этой точки зрения достаточно известен, а его применение осуществляется более-менее осознанно. Но вот некоторые другие аспекты этого же закона, если и учитываются, то менее осознанно. Например, комбинированность: ведь во многих случаях и продающая и покупающая сторона и платит и получает не одними деньгами, а и временем, и репутацией, и связями, и т.д., следовательно, недополучая в одном, можно попытаться компенсировать чем-то другим. Тогда старую формулу " товар - деньги - товар", лучше представить в следующем виде:

Товар деньги, время, репутация, связи, информация, нервы и т.д.

Или другой аспект - адекватность, но не в значении соответствующего количества, скажем, денег, а в смысле адекватности того, чем платить. Как сказал поэт: " За любовь платят любовью или не платят ничем!" Иначе говоря, у некоторых людей в определенных условиях в качестве обменного эквивалента деньги не будут приниматься, поскольку между этими людьми "за идею платят идеей или не платят ничем".

Еще один аспект- удаленность по времени, который означает, что каждому из элементов, составляющих ОБМЕН-ОПЛАТУ, соответствуют разные временные сроки реализации.

При рассмотрении другого закона - з. ПРОТИВОПОЛОЖНОСТЕЙ, уместно вспомнить еще одну ценнейшую рекомендацию из Древнего Китая: "На самом деле противоположности не противоречат, а дополняют друг друга". Умелое применение данной рекомендации в бизнесе обеспечивает подчас необыкновенный коммерческий эффект:

пример 1: В начале прошлого века в магазинах канцтоваров продавались простые карандаши отдельно от ластиков. Но вот нашелся человек, который закрепил на одном конце карандаша ластик и стал продавать уже несколько другой продукт и на тот момент времени получил коммерческий суперэффект. Благодаря чему? Благодаря объединению противоположностей в одном изделии.

пример 2: Годами продавались молотки, а рядом гвоздодеры, но нашелся человек, который объединил в одном изделии функции молотка и гвоздодера и на тот момент времени получил великолепный коммерческий эффект.

Это все были примеры объединения противоположностей по одному (главному) основанию- функции. Но можно объединять и по нескольким основаниям,как это видно из примера с кофе-глясе: кофе - горячий, мороженое - холодное (1) , кофе - горький, мороженое - сладкое (2), кофе - темный (по цвету), мороженое - светлое (3), кофе - жидкость, мороженое - другая консистенция (4) и т.д. Более того, метод объединения противоположностей вполне приложим не только к вещественным продуктам, но и к сфере услуг (вЗАГСе регистрируют брак и развод, рождение и смерть гражданина).

з.ИЗМЕНЕНИЯ -то, что считается неизменным(прежним) скорее всего изменилось(факторы, люди и т.д.) Необходимо учесть, что конкретно изменилось, в какой степени и как;

з.СООТВЕТСТВИЯ- действий характеру времени; соответствует ли планируемое по моменту времени, по продолжительности, по месту, по количеству и качеству, по способу действий и т.д.

з.МЕРЫ-ПОРОГА Ј ничего слишком чрезмерного
Ј в случае превышения определенного порога, действие может дать нежелательный эффект
Ј подзакон ДОСТАТОЧНОСТИ: только при достижении определенного порога количество перейдет в качество

з.ВЕРНО ВЫБРАННОЙ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ - требует заниматься тем, что наиболее соответствует природе данного человека. Непригодных людей, видимо, нет, чаще бывает, что кто-то просто не соответствует функциональным обязанностям должности.

з.СОСРЕДОТОЧЕНИЯ-КОНЦЕНТРАЦИИ Ј на главном
Ј достаточна ли степень
з.РАССРЕДОТОЧЕНИЯ - вспомним деревенский совет - отправляясь на рынок, не класть все яйца в одну корзину. Подзакон ПОДСТРАХОВКИ: по месту, по времени, по средствам, по исполнителям, по действиям(если...,то...)

з.ЗАБЛАГОВРЕМЕННОСТИ - чем заблаговременнее, тем выгоднее. Подзакон подготовительного этапа - чем тщательнее он проведен(пусть даже и дольше по времени), тем легче и быстрее пройдет этап реализации.

з.РАЗГОНА-ТОРМОЖЕНИЯ(ИНЕРЦИИ) - желательно рассчитывать время не только на "разгон" процесса, но и на его "торможение".

з.ОТНОСИТЕЛЬНОСТИ: все в мире относительно, следовательно, нужно всегда задаваться вопросом: какая точка отсчета, по сравнению с чем.

з.ЦЕНТРА-МАГНИТА. Если у кого-то в бизнесе нет такого центра, то его нужно искать, создавать. В качестве ЦЕНТРА-МАГНИТА могут выступать:

Ј новый продукт-услуга

Ј харизматичная личность лидера

Ј идея-доктрина.

з.ВОЛНООБРАЗНОСТИ (процессов): в момент достижения максимума рождается противоположная тенденция. Нет ли признаков...

з.СОЗРЕВАНИЯ - раньше (позже) - min, а наибольший эффект, когда своевременно.

з.СТАРЕНИЯ-ОСЛАБевания, - поскольку все существующее подвержено этой тенденции, необходимо предусматривать контрмеры.

з.РЕАГИРОВАНИЯ - нужно предусматривать адекватные реакции на различные варианты развития событий, точнее определив, что считать адекватной реакцией.

з.ПРИОРИТЕТНОСТИ - возможно, на одном из первых мест должна быть информация (кто раньше других узнает); - правильно ли выбраны приоритеты.

з.ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ, - поскольку "все влияет на все", если изменилось..., изменяйте....

з.ОТСУТСТВИЯ МЕЛОЧЕЙ - см. управленческие алгоритмы Библии.

з.ЗАКРЕПЛЕНИЯ - все достигнутое надо закреплять (необходимо определить, как и чем).

Следующие три закона (ввиду особой взаимосопряженности) должны рассматриваться вместе:

з.КОМПОНЕНТОВ - все ли нужные имеются, нет ли лишних, не заменить ли некоторые.

з.СТРУКТУРЫ, - не перегруппировать ли.

з.МЕТОДА, - не изменить ли применяемый метод.

з.ПОСТЕПЕННОСТИ q от простого к сложному.
q соответствует ли выбранная скорость оптимальным темпам.

q если постепенно, то можно все!
з.ОТСУТСТВИЯ НЕВОЗМОЖНОГО, - как только человек заранее говорит: "Невозможно!" - он сразу же ставит себе ограничения. Кстати, Наполеон, придя к власти, одним из своих указов (который касался его ближайшего окружения) запретил в разговорах с ним употреблять слово "невозможно".

з.НОРМАЛЬНОГО РАСПРЕДЕЛЕНИЯ (кривая Гаусса) - касается только естественных природных соотношений (а не тех, которые спланированы человеком).

Если рассматривать в качестве примера такой параметр как "компетентность-некомпетентность" в достаточно большом коллективе людей, то цифровые значения (у разных исследователей) оказывались, примерно, в следующих пределах :

сверх

компетентные

компетентные

Умеренно

компетентные - некомпетентные

некомпетентные

сверх

некомпетентные
1 % 19 % 60 % 19 % 1 %
3 % 13 % 68 % 13 % 3 %
Обратите внимание на "симметрично равные" процентные соотношения противоположностей. В силу своей универсальности они будут полезны для учета, оценок и прогнозов в самых различных областях.

з.ПАРЕТО - если же исследуемое явление не относится к разряду "естественных, природных", а спланировано человеком, то в этом случае окажется полезным правило, открытое итальянским исследователем Парето: 20 - 80. Это означает, что только 20 % от наших действий обуславливают 80% результата, только 20% от множества клиентов, с которыми работает фирма, приносят 80% прибыли. Правда, такой авторитетный специалист как, Питер Друккер еще более категоричен: 10 - 90.

з.СЕТИ - с помощью того или иного аналога сети при необходимости можно и "ловить и отфильтровывать".

з.ДОВЕРЯЙ И ПРОВЕРЯЙ - именно и то и другое, хотя бы потому, что людям свойственно ошибаться.

з.КАДРЫ (т.е. качество людей) РЕШАЮТ ВСЕ! Комментарии не требуются.

з.ТРОЕКРАТНОГО ПОВТОРЕНИЯ ОДНОГО И ТОГО ЖЕ СОБЫТИЯ Киногерой Штирлиц наиболее рельефно сформулировал этот закон: если что-то происходит в первый раз - то это, возможно, случайность, если то же самое во второй раз - то это уже - тенденция, а если и в третий раз - это закономерность. Руководителям нужно не только помнить об этом, но и делать соответствующие "оргвыводы" по таким фактам.

з.НАДЕЖНОГО ТЫЛА - большинство преуспевших бизнесменов имели такой "тыл" и укрепляли его, выделяя для этого личное время. Для большинства из них это была семья. Хотя в начальный период жизни роль "тыла" выполняли родители или друзья, одним словом - "возможны варианты", но то, что такой "тыл" должен быть, что его надо укреплять, - несомненно.

з."ЛЕБЕДЕЙ" - в принципе это одна из граний з. ОБМЕНА-ОПЛАТЫ, однако, ввиду его особой значимости он заслуживает отдельного пояснения: несколько фермеров разводили лебедей (один держал их в клетках, другой подрезал крылья и т.д.), но по итогам года на первое место вышел тот, у которого они гуляли на воле. Когда конкуренты пришли к нему с единственным вопросом (почему они от тебя не улетают?), он ответил: "КОРМИТЬ НАДО ЛУЧШЕ, - они никуда и не улетят!" Применительно к вопросу текучести кадров в бизнесе, "кормить лучше" означает не только платить больше, чем конкуренты, следовательно, необходимо определить (и обеспечить в своем бизнесе) другие составляющие понятия "лучше кормить".

з.ПОГРАНИЧНЫХ ЗОН (СМЕЖНЫХ ОБЛАСТЕЙ) - именно там берут свое начало многие изменения, именно там множество еще не занятых рыночных ниш, поэтому они заслуживают особого внимания.

з.ТРЕТЬЕЙ СИЛЫ - он взят из советов некоторых эзотерических школ, которые утверждают следующее: в любом процессе участвуют не две (как принято считать) силы или полюса (например, мужчина и женщина, либо () и () у батарейки), а три! Только в отличие от традиционных двух сил (которые всегда явно видны и лежат на поверхности), третья сила всегда скрытая. Поэтому-то они и советовали: " Ищите третью силу!" В качестве примера, возможно, подойдет песенный жанр, а именно составляющие, которые определяют появление шлягера. Любая песня это, прежде всего мелодия и слова (это те две "явные силы", которые лежат на поверхности и доступны любому желающему.) В этом случае, для того, чтобы состоялся настоящий шлягер, не придется ли поискать незаурядную личность исполнителя, ту самую недостающую и пока не найденную "третью силу"? Хотя в другой ситуации может оказаться и так, что исполнитель уже есть, равно как и подходящие стихи, а искать надо мелодию, но и в этом случае опять "искать" и опять "третью" составляющую - силу. Одним словом складывается впечатление, что данный совет вполне заслуживает серьезного внимания.

Далее любой желающий может продолжить этот список, исходя из собственного понимания этого подхода, однако представляется целесообразным, чтобы в любом случае в конце списка был упомянут следующий закон:

ИЗ КАЖДОГО ЗАКОНА ЕСТЬ ИСКЛЮЧЕНИЯ - это именно закон, а не правило, поскольку, как уже говорилось выше, исследователю-человеку приоткрывается только часть большой мозаичной картины...

Несмотря на то, что есть возможность сразу перевести законы в методы (получив тем самым таблицу взаимообратной трансформации) все-таки лучше, чтобы любой обучающийся сначала попытался самостоятельно составить список универсальных методов, а начать можно хотя бы со следующих:

ПЕРЕКОНТЕКСТУАЛИЗИРОВАТЬ - поместить что-либо в другой контекст. Посмотреть под другим углом (как это произошло с древесными опилками, которые из контекста отходов, мусора, были помещены в контекст сырья для производства древесностружечной плиты, роль которой в мебельной промышленности достаточно известна).

СГАМБУРГЕРОВАТЬ - объединить различное в одном изделии, продукте, услуге.

ОДНИМ ДЕЙСТВИЕМ РЕШИТЬ БОЛЬШЕ ЗАДАЧ - именно так поступали дальновидные политики, военноначальники и бизнесмены, когда они расходовали нечто на осуществление одного "хода" ради решения нескольких задач ("убивали двух и более уток"), в то время как их конкуренты тратились на один "ход" ради, как правило, одной задачи (не путать с ситуацией "погони за двумя зайцами").

Больше ДЕТАЛИЗИРОВАТЬ, беря пример, хотя бы, с японской скрупулезности и тщательности.

И Т.Д.

Затем можно переходить к составлению таблицы взаимообратной трансформации законов и методов. При этом вполне допустимо, что у кого-то напротив строки одного закона может оказаться несколько позиций нескольких методов или наоборот, когда несколько позиций по сути одного закона могут быть сведены к одной строке одного метода. Предлагаемый ниже образец подобной таблицы является всего лишь примерной моделью, опираясь на который, любой желающий может разработать свой собственный рабочий вариант.

У

И

В

Е

Р

С

А

Л

Ь

Н

Ы

Е

законы методы

ОБМЕНА-ОПЛАТЫ Изменить позиции оплаты

Найти и учесть изменения
МЕРЫ-ПОРОГА Увеличить, уменьшить
ВЕРНОЙ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ Изменить, уточнить специализацию
СОСРЕДОТОЧЕНИЯ Усилить, изменить, сгамбургеровать
РАССРЕДОТОЧЕНИЯ Увеличить, уменьшить, разъединить
РАЗГОНА-ТОРМОЖЕНИЯ Как будем экстренно "тормозить"
(ИНЕРЦИИ) Изменить привычки
ОТНОСИТЕЛЬНОСТИ Переконтекстуализировать
ЦЕНТРА-МАГНИТА Создать центр-магнит
ВОЛНООБРАЗНОСТИ Изменить амплитуду, период
СОЗРЕВАНИЯ Ускорить, замедлить
СТАРЕНИЯ-ОСЛАБЕВАНИЯ Контрмеры
РЕАГИРОВАНИЯ Предусмотреть несколько реакций
ПРИОРИТЕТНОСТИ Изменить приоритеты
ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ На что повлиять, чтобы изменилось

Больше детализировать
ЗАКРЕПЛЕНИЯ Изменить, улучшить закрепление
КОМПОНЕНТОВ Изменить компоненты
СТРУКТУРЫ Изменить структуру
МЕТОДА Изменить метод
ПОСТЕПЕННОСТИ Изменить скорость
ОТСУТСТВИЯ НЕВОЗМОЖНОГО Руководствоваться
ШЕСТИ ЭТАПОВ Учитывать
НОРМАЛЬНОГО РАСПРЕДЕЛЕНИЯ Учитывать
СЕТИ Найти аналог
ДОВЕРЯЙ И ПРОВЕРЯЙ Совершенствовать методы проверки
КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ Сменить кадры
-раз-ТЕНДЕНЦИЯ, -раз ЗАКОНОМЕРНОСТЬ Делать оргвыводы
НАДЕЖНОГО ТЫЛА Укреплять тылы
"ЛЕБЕДЕЙ" Как еще лучше "кормить"
ПОГРАНИЧНЫХ ЗОН Искать на стыке с др. областями
ТРЕТЬЕЙ СИЛЫ Поискать третью силу
И. Т.Д. И т.д.
Љ (последний) ИЗ КАЖДОГО ЗАКОНА ЕСТЬ ИСКЛЮЧЕНИЯ Учитывать

Не вызывает сомнений тот факт, что большинство вдумчивых руководителей, безусловно, использовали в своей деятельности определенную часть таких (либо аналогичных) законов и методов, однако делали это зачастую интуитивно и в ограниченном масштабе. Поскольку этого явно недостаточно, желательно, чтобы подобная таблица (равно как и перечень управленческих алгоритмов) находились на рабочем столе руководителя. Однако при этом еще раз подчеркнем, что данные материалы нужно рассматривать как вспомогательный инструментарий, обращаться к которому можно только после того, как исчерпан весь арсенал классических методик, рекомендованных для стадии планирования и анализа различных бизнес-ситуаций.

РАЗДЕЛ IV

Ј для того, чтобы помочь обучающимся, хотя бы предварительно, сориентироваться в больших объемах такой информации, им предлагаются специально подобранные, сжатые, хрестоматийные подборки слагаемых эффективности.

Ј ознакомившись с данными подборками, в дальнейшем каждый из обучающихся решает либо прочитать заинтересовавшую его книгу в полном объеме, либо ограничиться представленной в подборке степенью детализации слагаемых с переносом отдельных позиций в свою собственную картотеку идей-слагаемых, а сэкономленное таким образом время использовать для ознакомления с другими книгами.

Примечание: материал расположен так, чтобы обучающийся мог самостоятельно дополнять и детализировать большинство положений, предлагаемых авторами оригиналов

Нет секретов, которые были бы Вам недоступны. Никаких авторитетов!

по книге Пола Хокена (П. Хокен - американский предприниматель, который организовал продажу в США английского садового инвентаря по каталогам).

1. При обдумывании нового дела, если вы видите в ситуации неизбежные элементы риска, разберитесь с ней еще раз. ЕСЛИ и после этого вы будете считать, что РИСКА БОЛЬШЕ, ЧЕМ ШАНСОВ НА УСПЕХ, - бегите как можно дальше, так как. скорее всего, вы правы...

2. Дело - это прежде всего ЛЮДИ:

Ј

Ј

Ј

3. Дело - это, ИГРА, а любая игра обладает мощнейшей ПРИТЯГАТЕЛЬНОЙ И ТВОРЧЕСКОЙ СИЛОЙ, как в отношении клиентов, так и для соратников по бизнесу.

Помнить о том, что, взрослые -это не более чем "повзрослевшие дети", которые, хотя и видоизменили свои игры, но СУТЕВЫЕ АСПЕКТЫ ИГРЫ ОСТАЛИСЬ ПРЕЖНИМИ.

Степень успеха будет зависеть

от вашей способности:

1.Найти больше факторов, обуславливающих

притягательность игры

2.Трансформировать эти факторы в :

Ј производимую продукцию;

Ј методы общения с клиентами;

Ј обслуживание, услуги и т.п.;

Ј методы управления.

Начните список подобных факторов со следующего:

Ј любопытство - чем заинтриговать;

Ј удовольствие достигается возможностью;

Ј успешно преодолеть препятствия;

Ј решить загадку - тайну;

Ј самореализоваться, самоутвердиться;

Ј "волшебства", невозможного в реальной жизни;

Ј творчества;

Ј азарт (чем обеспечить).

3. Игра - и относительно всех соратников, вовлеченных в Ваш бизнес (премии, штрафы, повышения, набранные очки, возможность превращения из "Золушки в принцессу" и т.п.).

4. Дело - это и практика. Для среднего человека потребуется от 2 до 5 лет, как при обучении по другим специальностям (врач, музыкант, юрист), при том, что еще неизвестно что труднее...

5. "На старте" иметь слишком много денег хуже, чем слишком мало. В большинстве случаев главная беда - это недостаток воображения и идей, а не капитала. Более того, не исключено, что "излишек" денег может лишить Вас творческого воображения, лично Вас, так как богатому "легче купить решение", наняв специалистов,

6. "ДОМАШНЯЯ" кухня, ДОМАШНИЕ обеды и т.п.- именно имидж "домашности" у некоторых фирм сыграл решающую роль, став символом качества и ПРИТЯГАТЕЛЬНОСТИ. Необходимо продолжить список и

других факторов притягательности: 1.

2.

3.

7. Поведение служащих, их огрехи и достижения - это РЕЗУЛЬТАТ ВАШИХ ДЕЙСТВИИ.

8. Ошибка - это не повод для самоедства, а ШАНС и ПРЕДМЕТ ВСЕСТОРОННЕГО АНАЛИЗА, в результате которого Вы обязательно натолкнетесь на ИНТЕРЕСНЫЕ ИДЕИ.

9. ВЕРА в собственные ТВОРЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ:

Ј

Ј

10. Основа оптимизма для малого и среднего бизнеса: исследования и статистика показывают, что у крупных компаний вероятность зачахнуть весьма велика, так как их гигантские размеры их же и подавляют.

Ни один, буквально ни один из бытовых электроприборов не был создан гигантскими концернами! Последний пример, когда "Ксерокс" отмахнулся от идеи создания персонального компьютера!

11. Больше разнообразия в: Ј формах:

Ј размерах:

НО: (см. з. МЕРЫ - ПОРОГА)

12. Продукция должна быть:

Ј надежнее;

Ј легче по весу;

Ј экономичнее;

Ј безопаснее;

Ј экологичнее;

Ј проще поддаваться обслуживанию и ремонту ("в полевых условиях", в мастерских);

Ј менее шумная.

Пример: гарантийный ремонт "Хонды" в 10-12 раз дешевле, чем "Шевроле"

13. Истории и подробности о конфликтах между фирмами и клиентами - ЦЕННЕЙШИЙ ИСТОЧНИК ИНФОРМАЦИИ о том, КАК ПРАВИЛЬНО СТРОИТЬ БИЗНЕС

14. Грегори Бейтсон определил элементарную единицу информации как "различие, порождающее новое различие".

15. Превратите в бизнес свою ЛЮБОВЬ к какой либо деятельности

(если уверены, что Ваше чутье в этой области "на должной высоте".)

16. Воображение и творческое мышление более результативны, чем просто агрессивность. СОБЛЮДАЕТЕ ЛИ "ЗАКОН ЛЕБЕДЕЙ"...

17. Изменения, значительные изменения, всегда берут начало в полосе СМЕЖНЫХ экологических систем (В ПОГРАНИЧНОЙ ПОЛОСЕ). Думайте над ИЗОБРЕТЕНИЯМИ В ПОГРАНИЧНОЙ ПОЛОСЕ.

18. В отличие от большого бизнеса, который строится на стабильности и единообразии, процветание малого целиком зависит от быстроты и соответствия реакций на перемены, от новшеств и разнообразия.

19. Добиваться, чтобы "просто покупатели" превратились в ПОСТОЯННЫХ КЛИЕНТОВ. Люди просто жаждут приходить туда, где их знают и они знают...

20. Придумайте НОВЫЕ (и развивайте ДАЛЬШЕ) "ПРОДОЛЖЕНИЯ":

Ј рук: -

Ј глаз:-

Ј слуха:-

Ј

21. Названия - это больше, чем мелочь:

22. Свои предложения предпочтительнее ПИСЬМЕННО: 1 - телефонный разговор

2 - письменно

3 - лично и оставить письменно.

23 Великое множество прибыльнейших проектов в бизнесе начались с того, что кто-то:

1. НЕ МОГ ПРИОБРЕСТИ ТО, ЧТО ЛИЧНО ЕМУ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО БЫЛО НУЖНО.

2. НЕ МОГ ПОЛУЧИТЬ ТОЙ УСЛУГИ, КОТОРАЯ ЛИЧНО ЕМУ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО БЫЛА НУЖНА.

3. БЫЛ НЕ УДОВЛЕТВОРЕН КАЧЕСТВОМ п. 1 и п.2 (в т. ч. и ощущение, того что-то утеряно, чего-то не достает).

Думайте, анализируйте по всем вышеназванным направлениям, ищите и найдете.

24. В бизнесе не начинайте сразу одновременно два, три дела (и конструирование, и строительство, и добыча, и продажа...). Даже для многих гигантов это оказалось гибельным (рестораны, спорт, нефть).

25. Опять пример переконтекстуализации: мескитов уголь продавать как приправу к мясу.

26. Зачастую ключевую роль сыграло изменение "банальной мелочи":

в новом процессе приготовления поп-корна стали использовать ореховое масло и сбыт вырос многократно.

27. Иногда оказывалось прибыльным возобновить старую идею по-новому: типа музыкальные автоматы в кафе..., либо обогатить нынешнее привычное новыми идеями.

28. Начиная свое дело, НЕ СТАРАЙТЕСЬ ДОГНАТЬ конкурентов, а пойдите СВОИМ ПУТЕМ, УСТАНОВИВ БОЛЕЕ ЛУЧШИЕ СТАНДАРТЫ.

29. К чему еще (помимо еды) можно применить заказ по телефону и доставку "на дом"?

30. Открытие ПИВбара ПРИ ПИВзаводе, РЫБного ресторана ПРИ РЫБхозе...

31. В рекламе не сравнивайте свои товары, услуги, используя оборот "такой же хороший как...".

32. Улучшать качество инструкций по эксплуатации, сборке и т.п. (понятность, разборчивость и пр.).

33. Полнее и детальнее представьте себя на месте (в роли) группы потребителей КОНКРЕТНОЙ УСЛУГИ (товара) и задайтесь ЦЕЛЬЮ ОКАЗАТЬ МАКСИМАЛЬНУЮ ПОМОЩЬ в этом направлении:

Ј молодожены

Ј кормящие матери

Ј пассажиры поезда дальнего следования

Ј отдыхающие на пляже

Ј

34. После того, как у Вас появится деловая идея, проверьте ее деловым планом (ДП), который станет инструментом ведения дела и поможет сохранить капитал. Ваш ДП должен отображать: суть Вашего предприятия, тип продуктов, услуг, их преимущества перед другими, движение продуктов на рынок, оценивать вашу конкурентоспособность, содержать наброски финдеятельности на ближайшие 5 лет и короткие биографии руководящих работников, 34 А. У инвесторов, по статистике, 2 вклада из 3-х пропадают, поэтому чтобы возместить убытки от первых двух в третьем проекте прибыль на вложенный капитал должна быть от 40 до 80 % в год.

Такой темп роста приемлем для некоторых компаний, но для большинства он пагубен и разрушителен.

И если 20 % - это самое большое на что Вы способны (а такой темп роста вполне приемлем в пищевой промышленности, производстве одежды, бумаги и в книжной торговле), то лучше не завышать в своем плане этот показатель. После начала реализации плана ВСЯ информация, поступающая к вам и особенно с рынка, имеет РЕШАЮЩЕЕ ЗНАЧЕНИЕ для Вашего дела, поэтому вполне возможно, что через 6 месяцев план придется пересмотреть, но это не должно вас пугать.

34 Б. ТОЛЬКО ТОТ, КТО СЧИТАЕТ, ЧТО ЗНАЕТ ДАЛЕКО НЕ ВСЁ, СПОСОБЕН ПОЧЕРПНУТЬ ЦЕННУЮ ИНФОРМАЦИЮ ИЗВНЕ.

ЧТОБЫ НЕ ОКАЗАТЬСЯ "лягушкой Љ 3" НАДО:

Ј НЕ СНИЖАТЬ ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТЬ К ЛЮБЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ;

Ј ЗАМЕЧАТЬ ИХ;

Ј СООТВЕТСТВЕННО ОЦЕНИВАТЬ;

Ј СВОЕВРЕМЕННО РЕАГИРОВАТЬ (и быть готовым к переменам);

Ј НЕ ТЕРЯТЬ СПОСОБНОСТЬ К ОБУЧЕНИЮ.

Для того, чтобы НЕ НАКОПИЛАСЬ НЕКОТОРАЯ СУММА ВНЕШНЕ НЕЗНАЧИТЕЛЬНЫХ И ДАЖЕ НЕ СВЯЗАННЫХ МЕЖДУ СОБОЙ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ, которые могут перейти В НОВОЕ ГИБЕЛЬНОЕ КАЧЕСТВО.

34 В. ПЛАНИРОВАНИЕ должно ОСНОВЫВАТЬСЯ НА ЛЮБОПЫТСТВЕ:

а почему стали больше покупать японские авто?

34 Г. ПЛАНИРУЙТЕ И ПРОВАЛ И ОШИБКИ

РАДИ ПЛАНИРОВАНИЯ СПОСОБОВ ЗАЩИТЫ по каждому ВАРИАНТУ.

В начале дела "выживание" для большинства фирм было более важным, чем успех.

34 Д. НЕ УСКОРЯЙТЕ ЧРЕЗМЕРНО РОСТ ВАШЕГО ДЕЛА.

ЗДОРОВЫМ МОЖНО СЧИТАТЬ ЛИШЬ ТОТ РОСТ, КОТОРЫЙ ВЫ ПОЛНОСТЬЮ КОНТРОЛИРУЕТЕ И НАПРАВЛЯЕТЕ САМИ.

У каждого дела есть свой, естественный темп роста. Если его не достичь, дело может свернуться. Если двинуться слишком быстро, дело будет спотыкаться и, возможно упав, сломает себе шею. Ваша задача: понять, каким должен быть естественный темп роста и придерживаться его. Как в живой природе множество факторов воздействует на рост - температура, влажность, освещенность, и пр., так и в бизнесе следует НАЙТИ КОММЕРЧЕСКИЕ, СОЦИАЛЬНЫЕ и ПР. АНАЛОГИ СВЕТА, ТЕМПЕРАТУРЫ, ВЛАЖНОСТИ И ПР., которые и определяют естественные темпы роста Вашего дела. ТОЛЬКО В НЕКОТОРЫХ СПЕЦИФИЧЕСКИХ ОБЛАСТЯХ (типа компьютерной технологии) вы должны двигаться быстро, иначе Вас затопчут в конкурентной борьбе ("грибы", "дубы"... - найдите тот аналог, который максимально соответствует характеру Вашего бизнеса).

У японцев: "НАД" - это начало "ПОД". Быстрее всего растут раковые клетки!

34 Е. Планируйте ДЕЛО НА ДОЛГИЙ СРОК.

Суть ДЕЛА: Ј

Суть ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: Ј

Возможные варианты деловых личных целей: 1. Делать деньги

2. Отдавать деньги

3. Развивать творческие способности

4. Гордиться своей фирмой

5. Не допускать никаких склок

6. Развлекаться

7.

8.

34 Ж. Планируйте и успех, чтобы своевременно и эффективно распорядиться возможным благоприятным развитием событий. Для составления делового плана можно выбрать одну из двух моделей: стандартную, либо с элементами "задушевности", но во всех случаях необходимо рассказать о СУТИ ДЕЛА, обрисовав ВСЮ СОВОКУПНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ, А НЕ ПРОСТО ПРОДУКТ ИЛИ УСЛУГУ, объяснив, каким образом Ваше ДЕЛО впишется в общую коммерческую схему, НАСКОЛЬКО Ваша продукция или услуга НУЖНЫ ОБЩЕСТВУ и как предполагаемый потребитель будет получать или покупать ваш товар. Необходимо ясно показать, КАКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА будут предоставлены потребителю.

35. Необходимо иметь в виду, что есть много людей, которые не смогут преуспеть в бизнесе, как бы не старались, как бы не был высок уровень их интеллекта или образованности, поскольку бизнес это не только наука (которой в той или иной степени можно обучиться), но и ИСКУССТВО, которое подразумевает некое чутье, сноровку т.е. такие качества, которые трудно поддаются научной систематизации. Почти каждый интуитивно чувствует - владеет он этим искусством или нет: если рыночная атмосфера Вам неуютна и абсолютно чужеродна, - Вам лучше принять это за данность и соответственно планировать свою жизнь, ведь осознали же Вы, что ядерная физика - не Ваше призвание...

Людей, владеющих этим искусством, можно найти в самых верхних эшелонах корпораций (особенно фирм, производящих одежду, - они чрезвычайно чувствительны к рынку) или, наоборот, в самом низу - например, среди продавцов супермаркетов. Но Вы почти не встретите его на среднем уровне управления в нефтяных компаниях, банках и в правительстве, потому что эти организации нечувствительны к тонким изменениям рынка. Не претендуя на научную точность, все-таки попытаемся составить список слагаемых искусства торговли:

Ј умение понимать, чего люди хотят (ПОТРЕБНОСТИ), сколько они могут заплатить и как они принимают решения;

Ј умение распознавать "сигналы" рынка и, соответственно, менять свое

поведение;

Ј умение находить пути к рынку;

Ј способность отыскать (или создать) собственную нишу;

Ј способность делать внезапные (для других) повороты;

Ј знание как обращаться с деньгами, как покупать, как платить;

Ј упорство;

Ј способность смотреть фактам в лицо;

Ј способность сводить риск до min;

Ј способность схватывать числа;

Ј способность учиться на практике;

Ј рассчитывать шагать долго.

В искусстве торговли хотелось бы особенно прокомментировать следующие слагаемые:

Ј Способность СМОТРЕТЬ ФАКТАМ В ЛИЦО!

Ј Способность свести риск до min: "заранее составить список "возможных опасных мест" и постараться сократить его;

Ј предусмотреть резервные запасы: -

Ј "подготовить ДУБЛИРУЮЩИЕ СИСТЕМЫ:-совмещение профессий

...чтобы дело не зависело всецело от кого-либо одного, тем более от Вас самого.

Оперируя с крупными суммами, следует избегать решений, которые могут привести фирму на грань гибели из-за одного неверного шага.

Ј СПОСОБНОСТЬ СХВАТЫВАТЬ ЧИСЛА:

Ј числа (цифры) выражают ВЗАИМОСВЯЗИ

Ј постоянно помнить: важнейшие соотношения своего дела, сколько должны Вам и сколько должны Вы;

Ј ежедневно прикидывать прибыли и расходы (убытки).

Чем меньше опыта, тем меньше денег следует тратить на первых шагах.

Прибыль - это цена бизнеса (П. Друккер)

Рекомендуется бесценная со многих точек зрения книга Уильяма Коуэна "Предприниматель, или как решить проблемы малого бизнеса" (William A. Cohen. The Entrepreneur of Small Business Problem Solver).

В одной фирме, открывшей овощной магазин в большом городе, дела пошли весьма успешно, покупателей было хоть отбавляй, но почему-то

компания стала нести убытки.

В отчетности все выглядело нормально, кроме одного: заработная плата составляла 18 % дохода. Владельцы не знали следующей особенности: в розничной торговле продовольственными товарами прибыль извлечь невозможно, если оплата труда отнимает более 10 % дохода. Фирма снизила эти издержки и с тех пор неизменно получает прибыль.

Ј Способность учиться на практике: пока фирма приносит менее 50 млн. $ дохода в год, нет никаких оправданий "сидению на местах" (особенно шефу).Нужно постоянно знакомиться со всеми аспектами Дела и постоянно учиться на собственном опыте. И только по прошествии длительного периода преуспевания предпринимательская стадия сменяется УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ. Дополнительно нужно помнить, что ВЫ НЕ ИМЕЕТЕ ПРАВА СПИХНУТЬ КОМУ-ЛИБО РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ, КОТОРЫХ САМИ НЕ ПОНИМАЕТЕ.

36. Ведите ЖУРНАЛ УЧЕТА и ЕЖЕДНЕВНО вписывайте туда ВАЖНЕЙШИЕ ПОКАЗАТЕЛИ. Анализ цифр покажет очень многое.

На примере фирмы, торгующей по каталогам, рассмотрим основные разделы такого журнала:

Ј доходы;

Ј отправка каталогов;

Ј кассовая наличность;

Ј зарплата;

Ј обслуживание покупателей

Ј дополнительные разделы:

Ј время поступления телефонных заказов;

Ј 50 основных товаров по категориям иценам;

Ј отдельной строкой - товары, проданные питомникам;

Ј учет отгруженных тюков, пакетов;

Ј заказы: - не обработанные к концу дня;

- выполненные лишь частично;

- не выполненные за день, неделю,нарастающий итог и так далее.

Журнал - это Ваш проводник в будущее, позволяющий:

- видеть, куда и как движемся

- прогнозировать с точностью до 1 дня (когда будут телефонные звонки и шквал заказов)

- ВЫЯВЛЯТЬ ФАКТЫ ОБМАНА СМЕЖНИКАМИ.

Содержание основных разделов:

Ј Доход:

ј сколько заказов поступило: - по почте

- по телефону

-по

ј еженедельная выручка.

В конце недели колонки суммируются и выводится средняя цифра.

Под каждой колонкой доходов значатся - для сравнения - аналогичные показатели то же недели за последние 2 года.

Сравнение позволяет маневрировать, производить перестановки материала, глубже анализировать ситуации и делать прогнозы.

Ј Отправка каталогов: поскольку количество отправляемых каталогов меняется, все данные заносятся в журнал и сравниваются с показателями прошлых лет.

Например: этой весной каталогов отправили на 50 % больше, а доходы выросли на 53 %. Скорее всего это говорит о том, что нынешние каталоги эффективнее прошлогодних.

Ј Кассовая наличность: Ј ежедневный приток наличности;

Ј денежные расходы;

Ј остаток наличности в кассе;

Ј состояние банковского счета;

Ј сколько и кому должны по невыплаченным кредитам.

Ј Зарплата: по каждому подразделению (склад, администрация, обслуживание покупателей, магазины и т.д.)

Ј подсчет в процентах доли оплаты труда в валовом доходе за двухмесячный период.

Ј Обслуживание покупателей: "сколько запросов поступает каждый день и каждую неделю по: - почте,

- телефону

Ј сколько запросов и возвратов обработано в течение дня

Ј запросы, на которые не удалось откликнуться в течение 2-х дней

Ј повторно - цифры доходов и полученных заказов, чтобы всегда можно было быстро подсчитать процент возврата товаров.

Если в большинстве фирм, рассылающих товары почтой, стоимость возврата колеблется от 4 до 6 % валового дохода, то надо стараться, чтобы этот показатель не превышал 1 %.

37. ВКЛЮЧАЙТЕ СЛУЖАЩИХ В ЧИСЛО ВЛАДЕЛЬЦЕВ ФИРМЫ. Многие компании совершают одну и ту же ошибку: они не включают служащих в число владельцев, ошибочно полагая, будто бы компании "убудет", если владельцев будет много.

На самом деле создать хорошую фирму означает сделать все, чтобы Вам самому хотелось бы работать в ней (не обязательно боссом, но и простым служащим), будучи лично заинтересованным в процветании компании, а этого невозможно достичь без обеспечения "личного интереса" каждого служащего в достаточно значимых для него размерах, ибо каждый человек точно знает, какую часть себя имеет смысл вложить в работу взамен определенной оплаты.

38. О ДЕНЬГАХ - очень часто приходится слышать, что причиной краха явилась "нехватка оборотного капитала", в то время как надо думать над тем ПОЧЕМУ ЕГО НЕ ХВАТИЛО.

Ј Вывод: ДЕНЬГИ - СЛЕДСТВИЕ ЧЕГО-ТО БОЛЕЕ ГЛУБИННОГО, т.е. это РЕЗУЛЬТАТ, А НЕ ПРИЧИНА!

Ј Сколько денег должно быть в начале Дела ? - Столько, ЧТОБЫ ДОСТАТЬ ДО РЫНКА, а дальше "ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИЕ" операции сами вынесут вас на просторы.

Ј вместе с тем иметь солидный резерв капитала конечно же необходимо, иначе первый неблагоприятный сезон сметет ваше Дело..

Ј если Дело развивается и появляется необходимость в дополнительных средствах, ТО ИСКАТЬ ДЕНЬГИ НУЖНО ДО ТОГО КАК ОНИ ПОНАДОБЯТСЯ (заблаговременность позволит получить кредит на более лучших условиях и избежать стрессов).

Ј у банка ЗАНИМАЙТЕ МНОГО ИЛИ НИЧЕГО.

39. Одна из преуспевающих фирм объясняет свои успехи следующим:

Ј Мы росли постоянно и следовали собственному деловому плану.

Ј Мы постоянно информировали наших вкладчиков о наших делах.

Ј И мы сами, и наши вкладчики подыскивали новых вкладчиков.

Ј Мы организовали рынок акций таким образом, что вкладчики могли продать их в любое время: тогда-то никто и не захотел продавать...

Ј Мы не оставили места неожиданностям и разочарованиям, потому что всегда выполняли свои обещания.

Ј Мы всегда собирали деньги раньше, чем они могли нам понадобиться.

Ј Нам ВЕЗЛО.

Проверьте свое Дело по вышеизложенным позициям.

40. Необходимо быть готовым и к такому явлению как эффект "воздушной ямы": - все фирмы, рассылающие товары почтой, ждет своеобразная "трясина", лежащая между 1 и 4 миллионами $ годового объема продаж, т.е. если он больше 1, но еще меньше 4, то наблюдается как бы отрицательный эффект, когда масштаб Дела временно становится препятствием.

Будьте готовы к тому, что и в других видах бизнеса может произойти аналогичное.

41. Начните с ВЫСОКОГО КАЧЕСТВА и ЧИСТОЙ ПРАВДЫ, и покупатель никогда не отвернется от Вас. Для этого у него просто НЕ БУДЕТ ПРИЧИН. У Вас самого должно появиться желание:

Ј покупать то, что Вы изготавливаете или продаете;

Ј пользоваться теми услугами, которые предоставляет Ваша фирма.

Другими словами, - любая составная часть Вашего Дела (будь-то реклама, дизайн, обслуживание, упаковка, цена, техника торговли и т.д.) - все это должно в первую очередь НРАВИТЬСЯ ВАМ САМОМУ.

42. Очень часто ЧРЕЗМЕРНОЕ разнообразие (например в утюгах) ЛИШЕНО СМЫСЛА, а иногда и вообще ОТБИВАЕТ ОХОТУ что-либо купить.

43. Американский рынок похож на центрифугу: из центра большого бизнеса товары разлетаются к потребительским окраинам. Но более эффективна обратная центростремительная система (например, японская), когда не товары разбрасываются, а бизнес ВЫТЯГИВАЕТ ИЗ ПОТРЕБИТЕЛЯ ЕГО ЗАПРОСЫ, пытаясь понять:

Ј что и почему люди делают и чего не делают;

Ј каковы их симпатии и антипатии;

Ј из каких "МЕЛОЧЕЙ" состоит их повседневная жизнь.

И тогда Вы сможете сказать: "ВОТ ТО, ЧТО ВАМ НУЖНО!"

(ДАЖЕ РАНЬШЕ, ЧЕМ САМИ КЛИЕНТЫ ПОЙМУТ ЭТО)

44. Если в целях процветания собственного бизнеса выбрана доктрина "устранения" конкурентов, то она неверна в принципе, ибо "устранение" конкурентов никоим образом не способствует росту эффективности Вашего бизнеса.

45. Успеху японских товаров способствует больше не реклама, а накопленный опыт потребителей, циркулирующие среди них личные мнения - впечатления, что безотказность высока!

46. Деградация этики массового обслуживания в Америке способствует процветанию малого бизнеса (и иностранных компаний) и не только процветанию, но и развитию его особой культуры. Именно эта культура привлекает потребителей и определяет разницу между малым предприятием и магазином, входящим в общенациональную розничную сеть.

47. Обслуживание клиента считать заключительной частью производства, которое нельзя считать завершенным, пока клиент не получил того, что ему нужно.

48. Нанимать только тех, кого считаете своими единомышленниками (Вашего же типажа) т.к. трудно (а скорее невозможно) быть искренне внимательным и готовым помочь клиентам, если кандидат на работу по природе своей нелюдим, равнодушный, "наплеватель" и т.п.

49. То, как служащий фирмы обращается с клиентами, есть отражение того, как с ним обращаются наниматели и руководители (- чуткость порождает чуткость, равнодушие - равнодушие)

Похоже, что нет альтернативу известной фразе из Библии:

"Обращайтесь с людьми так, как хотели бы, чтобы обращались с вами".

50. Старайтесь сделать свой бизнес не просто лучшим, а незабываемым!

51. Одну из главнейших внутрифирменных целей Вашей фирмы сформулируйте конкретно, но так, чтобы она была "вечно убегающей".

Типа: "Не оставлять без внимания ни одного запроса, даже если он не имеет никакого отношения к деятельности фирмы!"

52. В идеале любой сотрудник фирмы должен иметь возможность делать все, что он считает необходимым, чтобы помочь расстроенному клиенту вновь обрести симпатию к фирме. При этом в большинстве случаев необходимо смириться с недополучением прибыли. В реальности же большинство работников на участке обслуживания клиентов живут в страхе, что такое "великодушие" по отношению к покупателю будет расценено начальством как расточительная глупость...

53. В некоторых успешных фирмах даже составлен план равномерного распределения акций среди служащих - когда каждый служащий отвечает за фирму так же, как если бы он был ее единоличным владельцем, отдача резко возрастает.

54. Из двух моделей обслуживания покупателей

(1 - "конвейерная" технология в розничной торговле с тенденцией стандартизировать всё и вся, когда общение практически обезличено. II - технология "малых Дел", малого бизнеса, где остается индивидуальность, когда к каждому клиенту относятся как к единственной и неповторимой личности.)

автор ратует за вторую модель: мол единообразие не по душе, но скорее всего обе модели еще долгое время будут существовать параллельно (в супермаркетах скидки постоянным клиентам, для состоятельных - индивидуальное обслуживание, размеры города, насколько дешевле, процентное соотношение категорий клиентов и т.д.).

Следовательно: -

55. Как Вы предпочитаете иметь дело с высококлассным и постоянным автомехаником (стоматологом, парикмахером и т.п.), так и клиенты в целом предпочитают долгосрочные отношения. Следовательно : -

56. Работа не закончена, пока она не проверена.

57. Один из плюсов организации горизонтального типа: служащий такой-то, начав какое-то дело, он же его и заканчивает.

58. Когда сомневаетесь - спрашивайте. Когда не сомневаетесь - тоже спрашивайте. Если хотите учиться на практике, - сомневайтесь и задавайте вопросы.

Люди не любят подчинения, им больше нравиться работать в атмосфере сотрудничества, а такую атмосферу невозможно создать, если кто-то изображает из себя эксперта "мирового класса", который только один и владеет "жизненно важной" информацией, но делится ею, только когда захочет... Многие фирмы, большие и малые, терпят неудачу только из-за того, что их руководителям не удалось наладить отношений с собственными сотрудниками.

59. Ошибки открывают самый короткий путь к результатам высокого качества! Один из путей - использование метода накопительной "кастрюли": исправление каждой ошибки, связанной с упаковкой или отгрузкой заказов, обходилось фирме в 10 $. Один процент от 10 $ составляет 10 центов. По решению руководства фирмы именно столько и откладывали в "кастрюлю" по выполнении каждого заказа. Если совершалась ошибка, накопленные 10 $ шли на исправление промаха. Как только коэффициент ошибок снижался, разница извлекалась и деньги делились между упаковщиками. Коэффициент ошибок уменьшился в 5 раз !

60. Безоговорочный прием возвращаемых товаров - это лакмусовая бумажка, по которой можно судить о качестве товаров и самой фирмы.

61. Процветание Дела невозможно без получения подробной информации от клиентов, которые знают чего хотят, а фирма, скорее всего, не знает этого.

+ Во многих компаниях "наверху" понятия не имеют, какой бедлам творится внизу. Следовательно: -

62. Необходимо создать творческую атмосферу т.к. творческие способности - это ключевой капитал фирмы!

Когда большая корпорация, накопив изрядный багаж неверных решений, начинает нести убытки, она вряд ли сумеет быстро выпутаться, наняв консультантов. Творчество нельзя приобрести за плату в одночасье. Творческую среду нужно создавать и лелеять заблаговременно,

Вместо принудительных и забюрократизированных совещаний, шефу лучше сесть за круглый стол рядом со служащими и задать им и самому себе несколько простых (но таких важных!) вопросов:

"Какая компания нам нужна?"

"В какой компании нам было бы легко жить и работать?"

"Что если бы не консультантов, а самих служащих попросили улучшить работу компании?"

Ответы возможны, если: 1) шеф сам заслужит честь искреннего общения

с подчиненными

2) будет исключена возможность мести со

стороны других руководителей

Следовательно: -

63. О КАДРАХ. Увольнение плохого работника - это всегда провал и сигнал о том, что виноваты в нем все, особенно кадровая служба, но в первую очередь лично Вы, т.к. в случае единоличного владения фирмой именно Вы наняли начальника отдела кадров.

Лучший способ избежать увольнений - с толком нанимать людей,

У торговцев недвижимостью есть прекрасная поговорка: Вы получаете прибыль, когда покупаете дом, а не когда его продаете!

Первое условие: нанимать личность, а не "человека на должность".

Но второе условие - не менее важное: успех фирмы складывается не просто из действий отдельных личностей, а из взаимодействия между личностями!

Третье: нанимайте только тех людей, которых Вы уважаете, обращая особое внимание на их систему ценностей.

Ваши служащие - точное ваше отражение: в конце концов, именно Вы наняли их (или поручили кому-то нанять) и создали именно такую обстановку.

Если Вы намерены вести свое Дело всерьез и надолго, то есть прямой смысл подобрать такую команду, с которой хочется жить и работать; долго.

Между людьми всегда возникают невидимые, неосязаемые связи, их трудно определить словами, еще труднее проанализировать, но именно эти тонкие нити пронизывают самую сердцевину любого Дела, Если Вы не хотите потерять ключи к тому, что происходит в Вашей фирме, - занимайтесь наймом лично. И только в том случае, если ваша компания стала достаточно большой, можно создать отдел кадров. Однако при этом автор рекомендует следующее: отдел кадров должен помогать подыскивать кандидатов на работу, а решение о приеме на работу принимают те, кто будет работать с новичком. Более того, руководствуясь американской действительностью, автор считает полезным предоставить кандидату возможность "поболтаться" в Вашей фирме, поучаствовать в каком-нибудь спортивном состязании между служащими компании (а то и в общем собрании), покритиковать фирму, свободно поговорить с разными сотрудниками с тем, чтобы почувствовать себя как дома...

Прекрасный источник для привлечения новых людей - Ваши же служащие довольные своей работой. Создайте Дело, работать в котором - одно удовольствие, и Вы не отобьетесь от друзей и родственников ваших служащих. Они-то и есть лучшие кандидаты.

Однако будьте осторожны, когда с той же просьбой к Вам обратятся ваши старые друзья: старый друг может вообразить, что ему положены привилегии, либо станет воздерживаться от критики, полагая, что она повредит дружбе. И то и другое - плохо Ваше возможное сотрудничество в новом качестве может укрепить дружбу, но может и повредить ей, а то и разрушить!

64. Создавайте гибридную силу, - нанимая кого-то, кто хорошо работал в другой компании, и помещая его в совершенно

Кстати японцы идут еще дальше: в их компаниях не принято, чтобы работник много лет занимал одну и ту же должность, особенно если это действительно хороший работник. Служащего переводят с места на место, возлагая на него то одну, то другую обязанность. В результате он становится еще более ценным сотрудником, потому что на собственном опыте познал, как взаимодействуют различные подразделения.

65. Избегайте ингибридрига.) Есть в биологии еще одно понятие, совсем иного свойства - ингибридинг - родственное спаривание. Соединение "знатока" с тем, что он "хорошо" знает, - это ингибридинг в бизнесе. Тут он не менее опасен, чем в природе. Если Вы берете человека на работу, которую он - по его словам - знает от корки до корки, будьте осторожны: он никогда не признается в том, что чего-то не понимает, приняв какое-то решение, он ставит на кон свою репутацию и будет действовать ради ее спасения, а не ради блага фирмы!

66. Делать все возможное, чтобы не терять хороших работников. Лучший способ для этого - создать на предприятии атмосферу творчества и ответственности (в значении) - сопричастности к ведению дела. Осознание своей сопричастности важно неимоверно: людям не так-то просто уйти из фирмы, коль скоро они осознали, что здесь они смогут РАЗВИВАТЬСЯ КАК ЛИЧНОСТИ!

67. Фирма должна расти так, чтобы сотрудники за ней поспевали.

Дело, которое растет слишком быстро* или в нежелательном направлении, подавляет у работников приспособительные реакции. Люди начинают испытывать перегрузку и постепенно - может быть, неосознанно - снимают с себя бремя обязанностей, лишь бы сохранить душевное равновесие.

Чтобы избежать этого, используйте следующий подход:

Ј соберите Ваших сотрудников и объясните им, как, по-вашему. Дело будет расти в следующем году и каким образом это повлияет на работу отделов;

Ј затем выясните: - что думают служащие о Вашем прогнозе;

- каким они видят в будущем собственное

положение в фирме;

- надо ли срочно принимать на работу новых сотрудников или можно обойтись наличными силами;

Служащие должным образом оценят такой разговор: участвуя в планировании, сотрудники начинают испытывать чувство сопричастности (а не просто ставятся перед свершившимся фактом), знание того, что происходит вокруг, почему и для чего не порождает недоумения, неправильного истолкования, слухов и страхов, которые могут толкнуть их на негативные формы коллективного протеста.

68. Отчет "5-15

Этот метод изобретен в американской фирме "Патагония": на его написание (можно и от руки) отводится не более 15 минут, с тем, чтобы можно было прочитать за 5.

Ј Каждую пятницу сотрудники сдают такие отчеты начальникам отделов. Первая часть отчета - простое описание того, чем работник занимался в течение недели: служащие довольно быстро осознают, что, рассказывая о своей работе неделя за неделей, они воспринимают происходящее более четко. А если сотруднику не удается осмыслить собственный опыт, если его отчеты скучнеют на глазах и тексты повторяются из недели в неделю, это сигнал тревоги: надо либо перевести служащего на другое место, либо изменить что-то в его работе, либо сделать и то и другое.

Ј Вторая часть этого отчета - честное описание сотрудником своего душевного состояния и оценка психологической атмосферы в его отделе.

Ј В последней части отчета от служащего требуется выдать одну - всего одну! - идею, которая способствовала бы улучшению его работы, работы отдела или всей компании. Одна идея в неделю - 52 идеи в год (умножьте на кол-во служащих!)

Ј Руководители отделов на основании полученной информации составляют свои отчеты и передают главе фирмы, так сказать, экстракт. Каждому руководителю, таким образом, приходится читать не более 10 - 12 отчетов, что не отнимает много времени.

Ј На все идеи и предложения необходимо ответить в течение ближайшей недели - иначе снизится эффективность и утратится стимул к творческой работе.

Ј Примечание: Автор безусловно исходил из американских реалий и специфики своей фирмы, тем не менее представляется возможным и полезным использовать суть данного метода: пусть и с другой периодичностью по времени (например, - ежемесячно), либо с учетом специфики вашей фирмы и конкретных должностей, но в той или иной форме попробовать целесообразно.

69. Отчет "ИЩИ СЛОМАННОЕ" - составляется один раз в году (скажем в октябре).

На целый месяц все "5-15" откладываются в сторону, и фирма занимается поиском "сломанного". Отчет "Ищи сломанное" - это попытка каждого сотрудника фирмы найти (в своем отделе или вообще в компании) и назвать все, что он считает сломанным, требующим ремонта или замены. "Все" - это буквально все, включая отношения между служащими. Авторы самых подробных, оригинальных, продуманных и смешных отчетов получают призы - например, бесплатный отдых на выходные в загородной гостинице. В течение пяти месяцев, последовавших за первыми отчетами "Ищи сломанное" в фирме, торгующей по каталогам, было устранено более ТЫСЯЧИ дефектов, неисправностей и конфликтов, подмеченными служащими.

70. Создать ДРУЖНУЮ КОМАНДУ:

Ј делиться информацией;

Ј и следовательно, - взаимообучаться;

Ј гарантия получения вознаграждения за передачу определенной информации (= знаний) другим людям;

Ј готовность разделять ответственность;

Ј установление должного равновесия между трудом и отдыхом;

Ј положительный пример самого шефа: - его доступность

71. Выводы из притчи о "церковном служителе"

72. Многие из вышеперечисленных пунктов должны быть известны всем сотрудникам фирмы.

Определите какие пункты конкретно:

Раньше ты учился чтобы знать,

теперь ты знаешь, чтобы учиться.

"ИСКУССТВО ДЕЛАТЬ И СОХРАНЯТЬ ДЕНЬГИ"

1. Необходимо иметь преимущества

Если исходить из того, что любому сознательному ДЕЙСТВИЮ ПРЕДШЕСТВУЕТ соответствующая МЫСЛЬ - ИДЕЯ, то и в отношении понятия "преимущества" сначала будем подразумевать некие НОВЫЕ (для себя) ИДЕИ, которые можно получить:

Ј путем поиска и извлечения из: средств массовой информации (СМИ)

Ј специализированной литературы

Ј реальной работы других фирм

Ј процесса обучения

Ј сведений, полученных путем

"промышленного шпионажа"

Ј

Ј путем самостоятельного творческого генерирования (отдельная тема)

Возможно именно этот путь и обеспечивает примеры наиболее эффективного "прорыва", когда на какое-то время приобретается

"суперпреимущество" над конкурентами.

Под "преимуществами" подразумевается нечто БОЛЕЕ ЛУЧШЕЕ, РЕЗУЛЬТАТИВНОЕ, чем у конкурентов, либо нечто УНИКАЛЬНОЕ, чего нет у других.

ЛЮБОЕ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ - ЭТО тоже ПРЕИМУЩЕСТВО.

Те преимущества, которые являются "открытыми", т.е. находятся у всех на виду, рано или поздно будут скопированы конкурентами и, следовательно, утрачены, поэтому любые другие преимущества, которые не "лежат на поверхности" (например, методика анализа ситуации на рынке, работа с кадрами, технология принятия решений и т.п.) должны засекречиваться с тем, чтобы как можно дольше они не были известны конкурентам, и это также будет преимуществом.

Если характер бизнеса связан с торговой деятельностью, оценивать, ИСКАТЬ, СОЗДАВАТЬ ПРЕИМУЩЕСТВА можно по следующим направлениям:

1. продавать ЧТО: -

2. продавать КОГДА: - (в зависимости от исторического периода, сезона, времени суток)

3. продавать ГДЕ; - (местонахождение торговых точек)

4. продавать КОМУ: - (каким социальным группам)

5. продавать будет КТО: - обладатель известного всем имени (футболист, певица)

- обладатель соответств. спец. знаний (музыкант - инструменты, врач - лекарства)

- мистер "икс" - тогда надо будет еще завоевать репутацию

6. продавать КАК эффективно: - тщательно изучая условия, в которых ведется бизнес

- детально планируя

- обосновывая решения

7.

8.

9.

Универсальные вспомогательные;

Ј тотальная ОПТИМИЗАЦИЯ

Ј ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЕ в:

Ј ОБНОВЛЕНИЕ:

Ј приобретение сберегающего труд оборудования

Ј подбор наиболее квалифицированных работников

Ј продвижение способных

Ј сокращение: - отходов

- расходов

Ј для управления иметь команду профессионалов

Ј обучение персонала

Ј на рекламу не менее 2 % оборота

Ј если "пирожки", то лучшие в квартале, районе

Ј делать НЕОБЫЧНЫЕ вещи, либо обычные, но НОВЫМ, НЕОБЫЧНЫМ СПОСОБОМ

Ј еженедельно выделять 0,5 часа, час, два на обдумывание только этого - КАК УВЕЛИЧИТЬ ПРЕИМУЩЕСТВА. Если посчитаете, что "теперь-то всё хорошо" - это приведет к застою, а он к упадку.

Ј т.е. не рутина, а ТВОРЧЕСТВО, чтобы получить СВЕРХПРЕИМУЩЕСТВО (1-й в мире трубопровод, транспортер...)

2. Масштабы бизнеса должны соответствовать размерам капитала

Чем меньше капитал, тем необходимость использовать его полностью и получать максимум чистой прибыли больше. Очень часто при первых признаках некоторого успеха возникает соблазн "подзанять еще", увеличить оборот, хотя где-то в глубине души может чувствоваться, что все это будет "НА ПРЕДЕЛЕ"... Грань разумного в этом случае бывает весьма тонкой. т.к., если бы человек мог предвидеть всё на 100 %, то не существовало бы такого понятия как НЕПРЕДВИДЕННЫЕ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА. Небольшой капитал нужно компенсировать минимальными тратами на оборудование и обустройство бизнеса, довольствуясь на первых порах наймом работников пусть и не самого высшего класса, а главное - ИЗБЕГАТЬ ЗАМОРОЖЕННЫХ АКТИВОВ, ЗАТОВАРИВАНИЯ и т.п.

Покупать что-то только в том случае, если можно, по крайней мере, хотя бы 2/3 КУПЛЕННОГО ПРОДАТЬ ЗА МЕСЯЦ. Ведите поиск и запись всего, что у кого-либо явилось НЕПРЕДВИДЕННЫМИ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАМИ И РАСХОДАМИ.

На первом этапе не рекомендуется НИ ЗАНИМАТЬ, НИ ДАВАТЬ ВЗАЙМЫ.

Помнить об опасности ПРЕЖДЕВРЕМЕННОГО ОТКРЫТИЯ ДОЧЕРНИХ ОТДЕЛЕНИЙ: не брать в аренду, например магазин, даже за низкую плату, если нет капитала, минимум в 2 раза превосходящего тот, который необходим для содержания этого магазина. При малом бизнесе покупать и продавать за наличные (скидки - чистый доход).

Только тот, кто делает на своем капитале МИНИМУМ 15 % прибыли, может позволить себе заем в банке в размере НЕ БОЛЕЕ 1/4 своего капитала.

3. Иметь современное оборудование

Понятие "современное" подразумевает:

Ј более производительное, качественное

Ј снижающее отходы и потребление энергии

Ј более комфортабельное и экологичное

Ј облегчение труда - (лучше настроение -меньше текучесть кадров)

Ј улучшенный дизайн (репутация фирмы)

Ј т.е. ВСЕ, ЧТО СНИЖАЕТ ИЗДЕРЖКИ, УВЕЛИЧИВАЕТ ОБЪЕМ ПРОДАЖ и т.п.

В любой стране всего лишь несколько прогрессивных фирм устанавливают АМОРТИЗАЦИОННЫЕ ОТЧИСЛЕНИЯ В РАЗМЕРЕ 1\3 СТОИМОСТИ ОБОРУДОВАНИЯ.

Так как более современное оборудование быстро себя окупает и начинает УВЕЛИЧИВАТЬ ПРИБЫЛЬ, то в конечном итоге получается, что оно как бы вообще "ничего не стоит"... Следовательно, вовремя не потратиться на обновление означает НЕ СЭКОНОМИТЬ, А ПОТЕРЯТЬ. А тот, кто постоянно откладывает приобретение нового оборудования, обрекает свой бизнес на неизбежное отставание от конкурентов.

4. Подбирать хороших работников

Перечень основных качеств, составляющих понятие "хороший" будет дан в следующем пункте (Љ 5). Наем на работу это не только наука, но в значительной мере и искусство, однако в любом случае отбор кандидатов должен производиться с такой же тщательностью, с какой тренер национальной сборной подбирает свою команду игроков.

С точки зрения науки определенная польза может быть получена от использования различных тестов, однако надо помнить, что абсолютного и универсального теста на все типажи людей нет.

Из трех традиционных этапов работы с персоналом (ОТБОР, ОБУЧЕНИЕ, УПРАВЛЕНИЕ) данный совет касается, прежде всего, ОТБОРА И ОБУЧЕНИЯ.

Если кандидат успешно прошел первичный отбор (который может включать изучение рекомендаций, анкетирование, тестирование, собеседование и прочее), то далее ему нужно предоставлять ПОЛЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ и НАБЛЮДАТЬ ЕГО В РАБОТЕ (испытательным сроком ОКОЛО 3-х МЕСЯЦЕВ).

ОСОБАЯ ТЩАТЕЛЬНОСТЬ требуется в отборе тех работников, КОТОРЫЕ БУДУТ ОБЩАТЬСЯ С КЛИЕНТАМИ, т.к. результатом общения будет либо уменьшение, либо сохранение и увеличение клиентуры. Примеры: американские телефонистки - только одна из восьми, а Э. Карнеги (король сталелитейной промышленности США) из 43 менеджеров-кандидатов оставлял только 3.

К работникам, не контактирующим с клиентами, требований меньше, но в любом случае - ЛУЧШЕ МЕНЕЕ УМНЫЙ, НО ЧЕСТНЫЙ, ЧЕМ УМНЫЙ, НО НЕЧЕСТНЫЙ.

Теория рекомендует срединный типаж между "соглашательским со всем" и "вечным возражателем", однако необходимо помнить, что наибольший % изобретателей, способных придумать принципиально новое, находится среди тех людей, которых отличает дух противоречия, которые могут аргументировано отстаивать свою точку зрения.

Требования к сотрудникам на руководящие должности: рассудительность, энергичность, способность предвидеть, предпосылки стать лидером, умение разбираться в людях, решимость взять ответственность на себя (при необходимости), при том, что более чем половина его решений и действий должны быть правильными.

Говоря о втором этапе - ОБУЧЕНИИ, необходимо отметить, что не каждый мастер своего дела может быть учителем (терпение, доброжелательность, умение объяснять, способность учитывать психологический темперамент ученика и т.п.) И возможно наиглавнейшее - ВСЯЧЕСКИ ПООЩРЯТЬ ИНИЦИАТИВНОСТЬ.

Не забывать метод ПЕРСОНАЛЬНОГО ВНИМАНИЯ К КАЖДОМУ РАБОТНИКУ, что существенно увеличивает чувство собственного достоинства, и, следовательно, улучшает его отношение к работе.

5. Завоевывать хорошую репутацию

Помнить, что фирме надо завоевать доброжелательное отношение со стороны: Ј клиентов

Ј РАБОТНИКОВ ФИРМЫ

Ј банков

Ј акционеров

Необходимые качества (персонала, руководства):

Ј честность терпеливость

Ј вежливость Ј уживчивость в коллективе

Ј компетентность внимательность,

Ј аккуратность (включая внешний вид)

Ј инициативность

Ј коммуникабельность: - способность определить типаж клиента,

настроиться на его "волну", убедить в

необходимости и выгодности покупки

(методики НЛП).

Особая роль - ЧИСТОТЕ (снаружи, внутри, прилавки, продукты).

Все должно быть подчинено ТОЧКЕ ЗРЕНИЯ ПОКУПАТЕЛЯ, которому Ваш бизнес должен видеться ВЫСОКОКАЧЕСТВЕННЫМ, а общение - приятным (с личностными элементами для постоянных клиентов, а не сухо и официально, как по протоколу в МИДе).

Расходы на рекламу - это НЕ ТРАТА, А ВЫГОДНОЕ ВЛОЖЕНИЕ КАПИТАЛА (т.к. в конечном итоге "оплачивать" будет тот, кто пытается обойтись без рекламы. Обходится ДОРОГО НЕИЗВЕСТНОСТЬ, а не реклама.

Ваша реклама должна ВЫЗЫВАТЬ ИНТЕРЕС: Ј выходящее за рамки обычного

Ј элемент развлекательности

Ј элемент зрелищности

Ј

Но в любом случае необходимо ВЫСОКОЕ КАЧЕСТВО ТОВАРОВ, т.к. в противном случае никакая реклама не поможет. Проводить специальные исследования для более полного выяснения покупательского спроса, пожеланий и пр.

6. ПРОДВИГАТЬ СБЫТ

Поскольку сбыт является жизненной силой бизнеса его нужно АКТИВНО И ПОСТОЯННО ПРОДВИГАТЬ, а не просто плыть по течению. Средний торговец ежегодно теряет 15 % своих покупателей, ИХ НАДО ВОСПОЛНЯТЬ. Продвигать сбыт по двум направлениям:

БИЗНЕС К ПУБЛИКЕ

Обычно люди покупают только уже известные им товары, поэтому почти каждая новая вещь должна быть им навязана (в хорошем смысле этого слова), т.е. НА НОВОЕ СПРОС НУЖНО СОЗДАВАТЬ.

Чтобы быть процветающим, бизнес должен быть загружен на 90%, а не на 40%. При цивилизованных "накрутках" значительная часть продаж не приносит прибыли в том смысле, что она вначале лишь окупает издержки. И только последние 1-2 часа торговли, только последние 2 из 12 проданных рубашек - прибыльны.

Довольно часто ПРИ УВЕЛИЧЕНИИ ОБЪЕМА ПРОДАЖ всего лишь на 10 % ПРИБЫЛЬ УДВАИВАЕТСЯ, т.к. эти 10 % ЦЕЛИКОМ ПРИБЫЛЬНЫ!

При прочих равных условиях покупатели не будут ломиться к тому продавцу, который просто сидит и ждет их. ТОЛПЫ ПРИХОДЯТ ТОЛЬКО К ТЕМ. КТО ИХ ПРИВЛЕКАЕТ.

На производстве периоды рутинной работы более продолжительны, в торговле же ВСЕГДА ДОЛЖНО БЫТЬ "ДВИЖЕНИЕ", - ИССЛЕДОВАНИЯ, ЭКСПЕРИМЕНТЫ, ТВОРЧЕСТВО.

Нужно взять за правило, что подъем эффективности бизнеса следует начинать с конца - С УЛУЧШЕНИЯ СБЫТА. На производящих фирмах большинство директоров люди "производственномыслящие", а "ТОРГОВОМЫСЛЯЩИХ" очень мало.

Функция ПЕРЕДАЧИ ЗАПРОСОВ ПОКУПАТЕЛЕЙ производителям, коммерческому директору - ОДНА ИЗ ВАЖНЕЙШИХ!

Шире использовать самопоясняющие ярлыки, разъяснительные стенды, плакаты (краткие, умные, доходчивые), особенно для новинок (ведь многие стесняются спросить).

Получение верных и СВОЕВРЕМЕННЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРОГНОЗОВ подразумевает ПОСТОЯННОЕ ОТСЛЕЖИВАНИЕ ТЕНДЕНЦИЙ ИЗМЕНЕНИЯ СПРОСА на:

ј продукты питания;

Ј бытовую технику;

путем обработки данных из СМИ, опросов, личных наблюдений и пр. В масштабах страны пребывания, стран, откуда импортируются товары и на мировом уровне в целом.

7. ОРГАНИЗОВЫВАТЬ СВОЕ ВРЕМЯ

Свое время нужно НЕ ПРОСТО "ТРАТИТЬ", А ОРГАНИЗОВЫВАТЬ.

ОРГАНИЗОВЫВАТЬ МИНУТЫ, ЧАСЫ, ДНИ ТАК, КАК БУДТО ЭТО НАЕМНЫЕ РАБОТНИКИ. ВРЕМЯ - ЭТО ДЕНЬГИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙ ЖИЗНИ материал, из которого она сделана. Стоимость времени человека зависит от него самого (сколько стоит один час?).

Человек ОБЛАДАЕТ ТОЛЬКО ТЕМ ВРЕМЕНЕМ, КОТОРОЕ ОН ИСПОЛЬЗУЕТ ОРГАНИЗОВАННО. Пример: только одна сэкономленная минута дала одной автомобильной фирме около 400 долларов в год. Только одна! Универсальные вспомогательные:

Ј не заставлять работать "больше", а УЧИТЬ, как РАБОТАТЬ ПРАВИЛЬНО, ЧТОБЫ СДЕЛАТЬ БОЛЬШЕ, ЗАТРАТИВ МЕНЬШЕ (энергии, материалов и т.п.).

Ј постоянная борьба с: - лишними (движениями, перемещениями и т.п.)

Ј отводить себе специальное время для обдумывания и планирования

Ј для большинства видов работ СТАВИТЬ ВРЕМЕННЫЕ РАМКИ (за столько-то времени, к такому-то сроку).

Ј увеличение рабочего времени машин (максимальный эффект - 3-х сменная, но: - , следовательно:

Ј соблюдение принципа пунктуальности (прямая связь с надежностью и репутацией) многие "СПЕШАТ" из-за того, что ПОЗДНО НАЧИНАЮТ, следовательно: - ТОЧНЕЕ ПРОГНОЗИРОВАТЬ

- детальнее планировать

- выполнять заданный график

8. ВНЕДРЯТЬ ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА

Традиции, привычки, УСТОЯВШИЕСЯ МНЕНИЯ и тп. - ВСЁ ДОЛЖНО ПЕРИОДИЧЕСКИ ПОДВЕРГАТЬСЯ СОМНЕНИЮ (включая Љ 1: продавать ЧТО, КОГДА, ГДЕ) Постоянные направления: Что и как будет ПОВЫШАТЬ СКОРОСТЬ ОБОРОТА КАПИТАЛА: -

СБОР ОБЪЕКТИВНОЙ ИНФОРМАЦИИ, в первую очередь о состоянии дела. Среди подчиненных утвердилось мнение, будто о том, что идет неправильно, шефу следует сообщать как можно меньше (причин тому много и устранить их все вряд ли удастся) тем не менее, тот шеф, КОТОРОМУ УДАСТСЯ СОЗДАТЬ СИСТЕМУ, СТИМУЛИРУЮЩУЮ ВСКРЫТИЕ НЕДОСТАТКОВ И ПРЕДСТАВЛЕНИЕ РАЦПРЕДЛОЖЕНИЙ, будет иметь больше шансов на успех своей фирмы.

Для этого - максимально уменьшить боязнь наказаний за ошибки и УВЕЛИЧИТЬ ЗНАЧИМОСТЬ ПООЩРЕНИЙ ЗА РЕЗУЛЬТАТИВНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ, ВПЛОТЬ ДО 50 % ОТ ЭФФЕКТА ЧИСТОЙ ПРИБЫЛИ, т.к. в другой раз, если стимул для работника будет малозначимым, глава фирмы и не узнает и НЕ ПОЛУЧИТ ВООБЩЕ НИЧЕГО!

Собрав объективную информацию для принятия решения, необходимо сосредоточиться на имеющихся активах и возможностях. При этом можно применять метод "наглядного мышления", когда каждая составная часть информации записывается на отдельной карточке, тем самым проблема извлекается из общей массы мыслей сознания и РАСЧЛЕНЯЕТСЯ НА СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ. Затем карточки раскладываются на столе, оценивается каждая часть проблемы, менее значимые отодвигаются в сторону, чтобы выделить наиважнейшие факторы.

Эффективность порождают ИЗУЧЕНИЕ, ОБДУМЫВАНИЕ, а также следующие за ними ПЛАНИРОВАНИЕ и ДЕЙСТВИЕ.

Изучать и исследовать факты так же кропотливо, как делают это ученые. Чтобы получить достаточно исходных данных, всегда прибегают к ПОИСКУ. Факты редко лежат на поверхности. Шеф должен помнить, что он никогда не имеет полной информации относительно того, что на самом деле происходит в его бизнесе. Следовательно, нужно узнать максимум ЧТО, а еще главнее - ПОЧЕМУ с тем, чтобы принять более правильное решение относительно КАК. При этом могут быть полезны подчиненные руководителя, эксперты, нанятые со стороны (но...), особая служба установления фактов (2-3 близких помощника), но в конечном итоге всё стекается к ШЕФУ.

Блестящие результаты, - когда шеф ЛИЧНО ПРОВОДИТ КОНФЕРЕНЦИЮ при участии всех работников фирмы по двум вопросам:

Ј ПОЧЕМУ имеются потери, ошибки?

(Фирма Кэтбери получила 50 000 предложений от

своих сотрудников)

Ј КАК их предотвратить?

Исключив боязнь откровенных ответов. А для этого:

Пример наиболее распространенных десяти неизвестных параметров, которые требуют выяснения:

1. ТОЧНЫЕ размеры ИЗДЕРЖЕК (которые должны максимально точно ПОДСЧИТЫВАТЬСЯ, а не оцениваться приблизительно), какая доля продаж не принесла прибыли в прошлом месяце (году).

2. Общий размер убытков (полные данные обычно не доходят до стола шефа).

3. Потерянные покупатели (как вернуть или компенсировать привлечением новых).

4. Недостаток оборудования (в том числе и нового).

5. Не приносящие прибыль работники ("наплеватели" на клиентов, "разбазариватели" и им подобные).

6. Работники, которых не оценивают по достоинству (повышения в должностях, окладах, премии).

7. Наиболее прибыльные направления (развивать те, что дали наибольшую прибыль и уменьшать малодоходные).

8. Какая из реклам принесла наибольшую прибыль.

9. Жалобы покупателей (сделать так, чтобы доходили до шефа лично).

10.ПОЖЕЛАНИЯ покупателей - (ЗОЛОТОЕ ДНО) что? как? в какой расфасовке, упаковке? Почему не ? (наладить такой учет пожеланий, чтобы шеф лично был информирован) Шеф крупной фирмы столь же остро нуждается в собственных спецслужбах как и любое государство. Без этого не будет четкой и надежной СИСТЕМЫ выяснения объективных данных, проверки фактов, слухов, сомнений, а принимаемые решения будут МЕНЕЕ ПРИБЫЛЬНЫМИ, не говоря уже о возможно ошибочных и разорительных.

Нужно иметь минимум 2-3 человека, которые занимались бы только этим.

Из примера о покупке 200 га леса по телефону: ЗАДОЛГО до сделки, НАДЕЖНОГО ЭКСПЕРТА, который ТАЙНО все проверит и обстоятельно доложит (еще лучше двух незнакомых между собой).

Способы получения БОЛЬШЕЙ информации:

Ј наблюдением (в ходе поездки, обхода)

Ј опрос

Ј назначив специального служащего для изучения дела

Ј направлением письменного запроса (в архив, в )

Ј с помощью эксперта, нанятого со стороны (при условии надёжности)

Ј аналитическая работа по СМИ

Ј учеба

Ј командирование на другие фирмы, в другую страну

Ј промышленный шпионаж

Убыточные участки после переобучения, нового инструктажа работников РЕОРГАНИЗУЮТСЯ. Не помогло - сокращаются (при ПЕРСОНАЛЬНОМ ПОДХОДЕ К КАЖДОМУ РАБОТНИКУ). Что еще можно предпринять по борьбе с расточительностью? (постоянное направление)

Управляющий директор должен собрать вокруг себя ядро из наиболее способных подчиненных (команду созидателей прибыли). Иметь четкие критерии оценки работников, чтобы уменьшить предвзятость.

ПЕРЕКОНТЕКСТУАЛИЗАЦИЯ - суперуниверсальный метод (опилки, ткань, ВСЁ ЧТО УГОДНО!)

(что-то ненужное, малоценное приобретается за бесценок, а то и ещё платят, чтобы забрали, затем используется под новым ракурсом так, что многократно увеличивается спрос, ценность и т.п.)

МЕТОДЫ АКТИВИЗАЦИИ ТВОРЧЕСТВА - (особая тема) (самого шефа, руководителей, подчиненных)

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА НАИБОЛЕЕ ЗНАЧИМЫЕ АСПЕКТЫ

(с гарантированным юридическим обеспечением)

Рекламой, пропагандой, паблик рилэйшнз, дифференцируя психологию мужчин, женщин, стариков, детей, молодёжи, состоящих в супружеских отношениях и нет, соотечественников и иностранцев.

(Пример вытеснения иностранного пива с немецкого рынка объясняется устно в ходе занятий).

9. Овладевать специальными знаниями

У многих западных бизнесменов вопрос их собственного специального обучения решался примерно так: Том учился у Билла, Билл - у Джона, Джон - у Боба. А всё, что знал Боб, можно было записать на одной почтовой открытке! Именно поэтому серьезный успех и является редкостью, что основная масса предпринимателей нс способны или не хотят учиться. Почему невозможно стать успешным хирургом или архитектором, не пройдя курс обучения (4-6 лет), а вот бизнесменом, полагают некоторые, "запросто". В то время как, если не считать редчайших самородков типа Форда, Рокфеллера, всем остальным ПРЕУСПЕВАЮЩИМ ПРИХОДИЛОСЬ ОВЛАДЕВАТЬ СПЕЦИАЛЬНЫМИ ЗНАНИЯМИ, (помимо других разносторонних знаний о ведении бизнеса в целом), но помнить, что мы живем в век специализации.

В среднем только одна из 12 фирм имеют более-менее эффективную систему обучения, в то время как существуют апробированные методы управления, финансовой деятельности, тонкостей найма работников, на эти темы на Западе издана масса книг, следовательно, пренебрегать подобной информацией означает терять прибыль.

Учиться поздно только тому. кто уже бросил бизнес. Учиться у лидеров, учитывать мнения компетентных экспертов. Гипотеза УНИВЕРСАЛИЗМА НАУЧНЫХ ОТКРЫТИЙ...

10. Децентрализовывать управление

Это ключевой принцип эффективного управления, в противном случае - излишняя бюрократизация и уменьшение прибыльности. Её суть - КАЖДОМУ после соответствующей подготовки определяются РАМКИ ПОЛНОМОЧИИ и ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Далее самый способный назначается менеджером, неделю шеф работает с ним (контролирует), затем самостоятельное "плавание". Чрезмерная зацентрализованность столь же вредна, как и хаос.

ВЕЛИКИЕ бизнесмены никогда НЕ ДЕЛАЛИ ТОГО, ЧТО МОГ ВЫПОЛНИТЬ КТО-ТО ИЗ ПОДЧИНЕННЫХ, РАСПОРЯЖЕНИЯ ШЕФА КАСАЛИСЬ ТОЛЬКО СТРАТЕГИЧЕСКИХ вопросов. Нужно быть не диктатором и не "вседозволителем", а ОРГАНИЗАТОРОМ.

Многих сбивает с толку расхожая поговорка "если хочешь сделать работу хорошо, сделай ее сам". Она нуждается в небольшом добавлении, - но только СВОЮ СТРАТЕГИЧЕСКУЮ С ТЕМ, ЧТОБЫ ФИРМА БЫЛА МАКСИМАЛЬНО самофункционирующей. Только при этом она получит БОЛЬШЕ ДЕЙСТВУЮЩИХ МОЗГОВ, а не просто бездумных роботов-исполнителей. На сегодня самый результативный способ сделать подчиненных компетентными и эффективными (и следовательно всю фирму БОЛЕЕ ПРИБЫЛЬНОЙ) - это дать УМНЫМ максимально возможную СВОБОДУ, установив ЗНАЧИМЫЕ стимулы, учредив СИСТЕМУ ПОДАЧИ РАЦПРЕДЛОЖЕНИЙ с выплатой ЗНАЧИМЫХ премий пропорционально ЭФФЕКТУ. Именно это сделали Карнеги, Рокфеллер

И САМИ СТАЛИ БОГАТЕЙШИМИ ЛЮДЬМИ (закономерный результат), А вот если поставить свою гордыню выше прибыли, то это как раз то, за что придется платить. Шатёр с единственной опорой - шестом в центре (Шефом) МЕНЕЕ УСТОЙЧИВ, ЧЕМ С ДВАДЦАТЬЮ ОПОРАМИ. Более того, при авторитарном режиме на фирме выработаются изощрённые и конспиративные методы ВНУТРЕННЕГО ВЗАИМНОГО ОБМАНА и ДЕЗИНФОРМАЦИИ, а для шефа не узнать реальной картины дел БОЛЕЕ НЕВЫГОДНО, ЧЕМ УЗНАТЬ ОБ ИСТИННЫХ ПОТЕРЯХ!

Особо крупная компания должна быть разделена на несколько частей, каждая из которых должна функционировать достаточно самостоятельно и ОЦЕНИВАТЬСЯ ПО СОБСТВЕННЫМ РЕЗУЛЬТАТАМ. Властные полномочия и, соответственно, ДЕНЕЖНЫЕ БЛАГА НЕ ДОЛЖНЫ КОНЦЕНТРИРОВАТЬСЯ ТОЛЬКО НА ВЕРХУ! Эра укрупнения (сверхцентрализации) прошла. Если же Вы посчитаете, что "наступило время разлета камней", то можете переходить к централизации.

11. Главное внимание чистой прибыли

Одинаково опасны как "самодовольная успокоенность" шефа так и его пребывание в неведении относительно истинного положения. Возможные причины подобного поведения: "страх: - подчиненные некомпетентны и опасаются, что шеф это поймет

- подчиненный такой-то достаточно компетентен, но ошибся в чем-то и боится штрафных санкций

- недостаточный уровень подготовки у подчиненных (хотят, но не могут) - тогда нужно учить их всматриваться, размышлять, придавать значение мелочам.

Ј По каждой причине предпринять КОНКРЕТНЫЕ МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Ј

Для преодоления трудностей недостаточно приказа "Быстрей!" или "Больше!". Нужно найти ОПТИМАЛЬНЫЕ СПОСОБЫ. На сегодня известны два правила:

1. Быстрее получать информацию об убытках, препятствиях, их причинах, / а для этого:

2. Немедленно начинать заниматься преодолением этих трудностей.

СУПЕРЦЕЛЬ - создать такую систему, чтобы все думали о повышении чистой прибыли (как?): Ј

Согласно данным экспертов НОРМАЛЬНАЯ ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ для среднего бизнеса равна 14 % (кто меньше, тот не застрахован от финансовых трудностей).

Не давайте ввести себя в заблуждение такими словами как "общая прибыль" или "торговая прибыль", т.к. всё это из разряда приукрашиваний, в том числе и бухгалтерских, ибо эти термины не включают издержек (не вычтены). Таким образом единственная реальная прибыль - это чистая прибыль!

Поскольку увеличение чистой прибыли вызывает РОСТ ЦЕН НА АКЦИИ ВАШЕГО БИЗНЕСА, чистая прибыль это то, что может

приносить ДВОЙНОЙ ДОХОД, когда рост стоимости акций МОЖЕТ ПРЕВОСХОДИТЬ РОСТ ДИВИДЕНДОВ (если фирма выплачивает 15 % по дивидендам, цена 20 фунтовых акций может удвоиться), плюс расширяются возможности по получению кредитов.

Ј Эффективная защита цен: цена должна быть достаточно высокой, чтобы в ней хватало места для чистой прибыли.

Ј Оберегать фирму от вируса чрезмерного бюрократизма.

Ј Снижение: потерь (т.к. они финансируются за счет чистой прибыли).

издержек (сбыта, управления).

Ј Использовать возможность ПОЛУЧАТЬ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ДОХОДЫ (без особых дополнительных затрат) за счет:

Ј сдачи в аренду мест для: - афиш

- рекламы

Ј Скидки за ведение расчетов наличными.

Ј Только немногие ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЕ УПРАВЛЯЮЩИЕ устраивают совещания по вопросу повышения чистой прибыли (еженедельно, ежемесячно) (но не "заформализовать", не забюрократизировать).

12. ПОСТОЯННО ДВИГАТЬСЯ ВПЕРЕД

Бизнес, даже если он хорошо отлажен, не является чем-то застывшим, определенным раз и навсегда. Скорее он похож на непрерывный ПРОЦЕСС, в котором его СОСТАВЛЯЮЩИЕ ПОСТОЯННО ИЗМЕНЯЮТСЯ, в котором, ЕСЛИ ПРЕКРАЩАЕТСЯ ДВИЖЕНИЕ ВПЕРЕД (ОСТАНОВКА), то НАЧИНАЕТСЯ ДВИЖЕНИЕ НАЗАД. Это правило касается и отдельных аспектов бизнеса (методы работы, оборудование, персонал и т.д.). Принципиально фирмы делятся на 3 вида:

- ЛИДЕРЫ - 1 %

- ПОСЛЕДОВАТЕЛИ (перенимающие все эффективное у других) - 20 %

- БЕЗДЕЙСТВУЮЩИЕ (которые не утруждают себя даже поиском и внедрением нового и эффективного)- 79%

А ВАША? Следовательно: -

Чтобы быть успешным, бизнес должен быть похожим не на "вкопанный столб", а на культивируемое и растущее дерево!

ЈДумать ВПЕРЕД на неделю, на месяц. Анализ прошедшего этапа безусловно полезен, но основная часть времени размышлений и совещаний должна быть посвящена тому, что надо сделать в будущем.

ЈПересмотреть ассигнования на статистику, которая нужна только в том случае, если эти цифры используются для принятия решений, ориентированных на будущее. В большинстве случаев будет мудрым решением перебросить 2/3 средств, расходуемых на статистику, на финансирование исследований.

Ј Экспериментировать по: -

Не беда, если половина попыток окажется неудачными, зато один удачный эксперимент может окупить все затраты сторицей, ибо очень много фирм потерпели крах именно из-за своей самоуспокоенности и инертности. Если есть развитие (движение вперед), конкуренция не причинит вреда.

Ј Стараться делать то, ЧТО РАНЬШЕ НЕ ДЕЛАЛОСЬ.

Ј Помнить, что человек среднего возраста незаметно для себя трансформируется в "старшее поколение" и утрачивает нити - связи с молодым поколением, отсюда, если ставка в бизнесе делается на вкусы молодёжи, следует периодически проверять степень соответствия бизнеса настрою, желаниям, покупательной способности молодёжи.

ПРАВИЛА ВКЛАДЫВАНИЯ И СОХРАНЕНИЯ ДЕНЕГ

1. Вкладывать деньги только в то, что знаешь

В сфере финансов НИКОГДА НЕЛЬЗЯ СРАЗУ ВЕРИТЬ ТОМУ, ЧТО СЛЫШИШЬ. Следует ВСЕ ПОДВЕРГАТЬ СОМНЕНИЮ И ПЕРЕПРОВЕРЯТЬ. Принцип ПОКУПАЙ ТОЛЬКО ТО, ЧТО ЗНАЕШЬ, применяется следующим образом:

Ј торгуешь, ЗНАЕШЬ торговлю? - вложи деньги в лучшую из тех компаний, у которых ты покупаешь.

Ј железнодорожник, ЗНАЕШЬ особенности этой отрасли? - вложи деньги в акции той железной дороги, дела которой ведутся наиболее разумно.

Ј строитель? - покупай землю.

Ј интеллигент? (ничего не знаешь?) - покупай государственные ценные бумаги.

Покупай долю в том бизнесе, который РЯДОМ, который можно УВИДЕТЬ собственными глазами (в своем городе, регионе).

Если рядом нет недвижимости, можно купить и ценные бумаги, но ТОЛЬКО ХОРОШО ИЗВЕСТНЫХ ФИРМ, которые ведут дело лет 30 и более.

2. Никогда не вкладывать деньги под давлением -

"супервыгодности" - "срочности" и т.п.

ВСЕГДА, КОГДА У ТЕБЯ ПРОСЯТ ДЕНЬГИ (ПОДПИСЬ) - ОТЛОЖИ СВОЙ ОТВЕТ НА ЗАВТРА (как минимум). Во всех случаях, когда тебе говорят: "Миллионы! Сейчас или никогда!" - отвечай "НИКОГДА". Необходимо избегать эмоций, которые "отключают" критическое мышление.

ПО ВАЖНЫМ вопросам ВСЕГДА СОВЕТОВАТЬСЯ С ЖЕНОЙ: в денежных вопросах женщины менее доверчивы, чем мужчины. Это правило касается и тех случаев, когда чувствуется, что велико обаяние убеждающей вас личности, либо трудно опровергнуть аргументы.

3. Делать деньги на собственности, а не на планах

В мире финансов все делают деньги спекулируя, при этом риск является элементом постоянным. Финансовая деятельность вся и состоит из вложений и спекуляций, и самый умный банкир в мире не может всегда точно сказать, где кончается одно и начинается другое.

Многие инвестиции оборачивались спекуляциями. И многие спекуляции становились инвестициями. Различие между собственностью и планом: собственность обладает реальной ценностью то время как ценность плана реально появится только после его осуществления. Конечно, это не означает, что все планы - суть аферы, иллюзии и разорения (ведь и "Макдональдс" был когда-то планом). Существенно лишь то, что далеко НЕ КАЖДЫЙ МОЖЕТ ПОЗВОЛИТЬ СЕБЕ РИСК ВЛОЖЕНИЙ В ПЛАНЫ. Приблизительно только 1 план из 50 приносил успех, поэтому никому, КРОМЕ ВЕСЬМА БОГАТЫХ ЛЮДЕЙ, НЕ СТОИТ РИСКОВАТЬ ФИНАНСИРОВАНИЕМ НОВЫХ ПЛАНОВ, Более того, даже состоятельным людям не рекомендуется выделять более 20 % своего капитала. Бесспорно и то, что любое коммерческое предприятие состоит из плана и собственности, но в данном случае подразумевается, что ОПАСНОСТЬ возрастает тогда, КОГДА ПЛАНА СТАНОВИТСЯ БОЛЬШЕ, ЧЕМ СОБСТВЕННОСТИ.

4. Вкладывать деньги только в то. что можно перепродать

Не покупать ни одной серьезной вещи только потому, что она "просто понравилась"... До совершения покупки подумать о следующем:

Ј не изменится ли вскоре мое отношение к этой вещи, либо отношение моей жены?

Ј продажная цена будет определяться СПРОСОМ, а не стоимостью или ценностью (аэродром - за 700, а почтовая марка - за 1000).

Ј чем необычнее предмет покупки (в т.ч. и по месторасположению), тем меньше шансов впоследствии найти на него покупателей. Обыкновенным людям (а их 9/10) нужны обыкновенные вещи.

5. Не упускать возможность вовремя получить прибыль

Это значит, что если торговец может получить больше денег от продажи своего магазина, чем от продажи товаров через этот магазин, то он должен продать магазин.

Помнить, что в среднем человек имеет всего 20-30 лет для того, чтобы сколотить состояние. Если купите корову за 20, а по дороге домой кто-то предложит вам 30, то надо продавать, принимая во внимание фактор времени: лучше делать 100 в месяц, чем 200 в год. Чаще оказывается, что лучше получить небольшую прибыль сразу, чем позднее - крупную.

6. Слушать своего банкира и жену 2 Если предпринимателем является женщина, то в этом случае желательно выслушать мнение мужа. Конечно же будут исключения как в первом , так и во втором случае, но данная рекомендация подразумевает ознакомление с мнением "противоположной" стороны.

В отличие, например от брокера, чьи услуги оплачиваются комиссионно (а значит он заинтересован только в том, чтобы держать своих клиентов в состоянии купли-продажи), банкир получает жалованье, поэтому его положение объективно обязывает давать Вам полезные советы с тем, чтобы сохранить Вас как преуспевающего клиента (это ему выгоднее, чем обманывать Вас). Плюс его мнение о Вас улучшается и доверие возрастает.

7. Покупать во время понижения, продавать во время повышения

По закону стадного инстинкта обычный человек присоединяется к той толпе, которая больше. Если в политике это возможно и правильно, то в финансах наоборот: ТОЛПА ВСЕГДА ПРОИГРЫВАЕТ.

(з. ТВП - подумать насчет степени универсальности). Выигрывают те немногие, которые, следя за ценами, зарабатывают на колебании цен.

Верно выбрать подходящий момент поможет следующее правило: ЦЕНЫ РАСТУТ - СКОРО ПОДЕШЕВЕЕТ, ЦЕНЫ ПАДАЮТ - ПОДОРОЖАЕТ Как только ажиотаж спадет, цены возвращаются к уровню стоимости.

8. Держать деньги в обороте

Самый продуктивный капиталист в мире - мальчик-продавец газет: он делает 200 % прибыли в день. БЫСТРЫЙ ОБОРОТ КАПИТАЛА чаще имеет БОЛЬШЕЕ ЗНАЧЕНИЕ, ЧЕМ ЕГО ВЕЛИЧИНА. (Сравните суть у булочника и ювелира). Можно удвоить свой капитал, не занимая ни гроша - путем удвоения скорости оборота.

Всегда иметь больше покупателей, чем товаров, больше бизнеса, чем офисов. Лучше извиниться за отсутствие товара, пообещав реально к такому-то числу и ВЫПОЛНИВ, чем затовариться и омертвить капитал.

Вряд ли кто согласится, чтобы на его фабрике 2/3 рабочих лежали днями на банных полках, так почему же многие допускают, чтобы на полках их магазинов товары лежали без движения месяцами?

9. Как только убедишься, что можешь эффективно обращаться с деньгами, нужно занять столько, сколько можно вложить в бизнес

Использование только своей наличности подобно маленькому кораблику, который плавает близко от берега. Но у берега больше скал, чем в открытом море, и на глубине зачастую безопаснее, чем в прибрежном мелководье... В конечном счете самое правильное в бизнесе - это разумный риск.

10. Занимать для развития, а не для хвастовства

По з. РОСТА живой организм для своего роста-увеличения нуждается в большем пространстве-объеме. Так же и с бизнесом, рост которого невозможен без увеличения объема-оборота. Занимать только в том случае, если уверен, что не только окупишь и вернёшь, но и получишь достаточную прибыль.

11. Никогда не давать взаймы

В том числе друзьям, родственникам.

Счета в банке желательно иметь раздельные даже со всеми ближайшими родственниками, чтобы быть подальше от всевозможных спорных денежных дел, ибо тяжбы из-за денег обнаруживают самые дурные стороны человеческой натуры.

Более того, по многочисленным наблюдениям обнаружилось, что люди, постоянно занимающие деньги у своих друзей, вообще являются ненадежными и паразитическими.

Плюс есть вероятность, что, дав взаймы, перестанешь быть другом, превратившись в "ростовщика". НИКОГДА НЕ ПОДПИСЫВАТЬ НИКАКИХ ЧИСТЫХ ЧЕКОВ, БЛАНКОВ, БУМАГ.

12. Ставить на целую отрасль и следить за

колебаниями цен "

- покупая обычные акции ЛУЧШЕЙ фирмы в ХУДШЕЙ отрасли, т.к. они поднимаются ВЫШЕ, а падают МЕНЬШЕ. (По сравнению с другими ценными бумагами).

Хотите:

Ј надежности - покупайте Гособлигации

Ј сделать деньги - привилегированные акции

Ј для "спорта" - обычные акции

(Это больше чем совет - это способ делать деньги на колебании цен).

Не просто выписывать, но и ИЗУЧАТЬ одну из ежедневных финансовых газет (приметы времени, коммерческие новости, надежды и опасения умных людей).

ЦЕНЫ НА БИРЖЕ НЕ ОТРАЖАЮТ СТОИМОСТИ! (а лишь ТЕНДЕНЦИИ И ПЕРСПЕКТИВЫ). Следовательно, ДЕЛАТЬ ДЕНЬГИ ОЗНАЧАЕТ ЗАМЕЧАТЬ РАЗНИЦУ МЕЖДУ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ЦЕНОЙ И РЕАЛЬНОЙ СТОИМОСТЬЮ!

ИДЕИ, ИНФОРМАЦИЯ - ДОРОЖЕ ДЕНЕГ!

По книге известного американского менеджера Ли Яккоки "Карьера менеджера"

(Л. Яккока - американский гражданин итальянского происхождения. Прошел путь от стажера на фирме "Форд" до поста генерального директора).

НАСЛЕДСТВЕННОСТЬ, ВОСПИТАНИЕ. УЧЕБА

2. Мать: по кулинарному мастерству могла считаться одной из самых искусных в Неаполе.

3. Отец: - при всей своей занятости у него всегда находилось время для детей

4. - имел двоих детей

5. - ЧРЕЗВЫЧАЙНО ГОРДИЛСЯ УСПЕХАМИ СЫНА

6. - с сыном имел полное взаимопонимание и близость

7. - был неугомонным и ИЗОБРЕТАТЕЛЬНЫМ ЧЕЛОВЕКОМ, ПОСТОЯННО ГОТОВЫМ ИСПЫТЫВАТЬ ЧТО-ТО НОВОЕ В РАЗНЫХ ОБЛАСТЯХ (но больше всего - в автоделе), ПОСТОЯННО РАЗМЫШЛЯЯ НАД УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯМИ.

8. - за всю его жизнь работал по найму на других всего один

единственный раз.

9. - был напористым, способным кого угодно уговорить, дельцом с особыми выдумками (типа конкурса чумазых, необычных призов и т.п.)

10. - позволил сыну водить автомобиль с 16 лет

11. - учил сына НЕ ПАДАТЬ ДУХОМ, философски переживая подъемы и падения

12. - обладал талантом ОЦЕНИВАТЬ СПОСОБНОСТИ ЛЮДЕЙ НЕЗАВИСИМО ОТ ИХ ПРОФЕССИИ

Внушал детям следующие шесть принципов:

13. -не берись за капиталоемкий бизнес - попадешь в лапы банкиров

14. - когда наступают трудные времена, занимайся бизнесом, связанным с питанием (закусочные, рестораны).

15. - свято соблюдай ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТЬ И НИКОГДА НЕ ТРАТЬ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ЗАРАБАТЫВАЕШЬ.

16. - НИКОГДА НЕ ОБЪЕДИНЯЙ СИЛЫ ДВУХ НЕУДАЧНИКОВ.

17. - если действительно хочешь быть (тем-то), надо РАБОТАТЬ ТАК, ЧТОБЫ СТАТЬ ЛУЧШИМ В МИРЕ СПЕЦИАЛИСТОМ В ЭТОЙ ОБЛАСТИ

18. - Наряду с упорным трудом, жизнью следует наслаждаться (отец и сам любил: играть в кегли, покер, вкусную еду и вино, но особенно - общество хороших друзей)

19. - Воспитание каждого ребенка велось в том духе, что:

Ј он должен играть ВАЖНУЮ РОЛЬ В ЖИЗНИ СЕМЬИ

Ј ВСЯКОЕ ДЕЛО ДЕЛАТЬ ХОРОШО

Ј ЛЮБАЯ РАБОТА ПО ДОМУ НЕ ДОЛЖНА БЫЛА ВОСПРИНИМАТЬСЯ КАК ТРУДНАЯ И НЕПРИЯТНАЯ.

20. - В доме ЧИТАЛИ МНОГО КНИГ

21. - С раннего детства - ГЛУБОКАЯ ВЕРА В БОГА

22. - Когда ему было 7 лет, его отец потерял всё свое состояние! Тогдашняя тревога за будущее всё ещё живет в его сознании.

23. - Даже в тяжелые дни семья находила время для развлечений, в доме собирались родные и друзья, было много смеха, ели макаронные блюда, пили красное вино.

24. С 10 лет подрабатывал с тележкой у супермаркета, предлагая покупателям довезти купленные товары до дома.

25. - Став подростком, по воскресным дням работал в лавке у ГРЕКА, который платил ему 2 доллара в день плюс такое количество фруктов и овощей, которое можно было дотащить до дома после 16-часового рабочего дня (вставать приходилось до рассвета, чтобы успеть на оптовый рынок).

26. ИНОГДА кидался в драку с ребятишками, обзывавшими его обидными кличками, но ВСЕГДА держал в памяти отцовское предостережение: "Если он больше тебя, не встревай в драку, пользуйся мозгами, а не кулаками".

27. Даже в девятилетнем возрасте ему разрешали выпить стаканчик ПИВА, конечно, только дома и под строгим надзором. Быть может, именно поэтому позже он никогда не напивался как свинья. В их семье алкоголь (как правило, домашнее красное вино) составлял неотъемлемую часть любой трапезы, но ПОТРЕБЛЯЛСЯ ЛИШЬ В ВЕСЬМА УМЕРЕННЫХ КОЛИЧЕСТВАХ.

28. Будучи не единственной в своем классе жертвой шовинизма, дружил с двумя одноклассниками еврейской национальности.

29. Свой первый урок того, что в жизни не всегда все делается по честному, получил еще в школе, когда узнал, что не победил на выборах из-за подтасовки результатов голосования.

30. Считал, что самое важное, чему он научился в школе это умение общаться с людьми.

31. Научился неплохо излагать свои мысли письменно и существенно обогатил свой словарный запас.

32. Обучившись произносить импровизированные речи, приобрел хорошие навыки выступления перед аудиторией. Участвуя в семинарах, тренировался отстаивать попеременно противоположные точки зрения.

33. Будучи подростком, переболел ревматизмом, проведя в постели шесть месяцев! До болезни неплохо играл в бейсбол, но после отказался от спорта и стал играть в шахматы и особенно в покер, который позволяет научиться, когда воспользоваться преимуществом, когда пасовать, а когда и поблефовать. Позже это ему пригодилось.

34. Каждый класс заканчивал в числе ПЕРВЫХ учеников, а по математике и вовсе отличником. Посещал кружок ЛАТИНСКОГО, участвовал в ДРАМАТИЧЕСКОЙ СТУДИИ.

35. Увлекался джазом, неплохо танцевал, играл на саксофоне.

36. Вступив в пору созревания, ухаживал за девушками, как и большинство его сверстников.

37. Из детства вынес такую черту как НЕНАВИСТЬ К РАСТОЧИТЕЛЬСТВУ. Не пренебрегал и распродажами по сниженным ценам...

38. В колледже изучил, что такое экономические циклы и кризисы (а в фирмах "Форд" и "Крайслер" научился тому как с ними справляться)

39. После окончания колледжа ПОСТАВИЛ СЕБЕ ЦЕЛЬ: " К 25-ти годам я хочу зарабатывать 10 000 долларов в год (по ценам 50-х годов), а затем я хочу стать миллионером! " Престижные ученые степени" меня не интересуют, я хочу гнаться за долларом..."

40. С ГОЛОВОЙ УШЕЛ В СВОИ КНИГИ, когда испытал чувство позора и неполноценности (т.к. по состоянию здоровья не смог пойти на войну).

41. На первых курсах университета к студентам предъявлялись ЖЕСТОЧАЙШИЕ ТРЕБОВАНИЯ, а из-за войны количество студентов в группах сократилось с 50 до 5 человек (один из факторов необычайно хорошего высшего образования).

42. Юноша из иммигрантов, если уж попадал в ВУЗ, то просто обязан был учиться лучше всех.

43. По предмету "СТАТИСТИКА" добился ВЫСШЕЙ ОЦЕНКИ.

44. Считал, что для успеха в бизнесе самое главное - это УМЕНИЕ СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ и РАЦИОНАЛЬНО ПОЛЬЗОВАТЬСЯ СВОИМ ВРЕМЕНЕМ, а прежде всего - НАУЧИТЬСЯ ОПРЕДЕЛЯТЬ ПРИОРИТЕТЫ!

45. Осознав, что мир математического анализа и дифференциальных уравнений - это не его стихия сменил СПЕЦИАЛИЗАЦИЮ с машиностроения на ОРГАНИЗАЦИЮ ПРОИЗВОДСТВА (т.е. соблюдал з. специализации).

46. В университете изучил ПСИХОЛОГИЮ и ПСИХОПАТОЛОГИЮ, и позже утверждал, что ЭТИ ПРЕДМЕТЫ БЫЛИ, вероятно, САМЫМИ ЦЕННЫМИ т.к. потом в мире корпораций приходилось гораздо больше ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ИМЕННО ЭТИМИ ЗНАНИЯМИ, НЕЖЕЛИ УРОКАМИ ИНЖЕНЕРНЫХ ДИСЦИПЛИН.

47. Участвовал в выпуске университетской газеты, пройдя путь от РЕПОРТЕРА до выпускающего РЕДАКТОРА.

РАБОТА У ФОРДА

48. В качестве стажера на фирме ФОРДА ОЗНАКОМИЛСЯ С ПОЛНЫМ ЦИКЛОМ ВСЕХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОПЕРАЦИЙ, поработав ВО ВСЕХ УГОЛКАХ КОМПАНИИ (по несколько дней или целую неделю в каждом цехе).

49. Во второй половине 18-ти месячной стажировки, осознав, что его НАСТОЯЩЕЕ ПРИЗВАНИЕ - МАРКЕТИНГ, СБЫТ (а не то, что ему предписывали!) ВТОРИЧНО (!) изменил, но по сути УТОЧНИЛ СВОЮ СПЕЦИАЛИЗАЦИЮ (желая работать с людьми, а не с машинами), ДОБИЛСЯ чтобы ему разрешили найти должность в сбытовой сети НА СВОЙ СТРАХ И РИСК.

50. Следил за безупречностью своего внешнего вида: в первую очередь - обувь (костюм, галстук...)

51. Искусство торговли сумел освоить ЗА ДВА года.

52. Не поддался на соблазны жульнической наживы ради подарков и взяток, хотя должность позволяла...

53. НЕ СТАЛ СИДЕТЬ В КОНТОРЕ, А ПОСТОЯННО РАЗЪЕЗЖАЛ, ОБУЧАЯ 200(!) дилеров, своевременно осознав их ВЕДУЩУЮ РОЛЬ В ПРОДАЖЕ И ТЕХОБСЛУЖИВАНИИ, в результате все 200 стали НАДЕЯТЬСЯ, ЧТО ОН СДЕЛАЕТ ИХ МИЛЛИОНЕРАМИ!

54. Пришел к УНИВЕРСАЛЬНОМУ выводу: ОДНИ ТОЛЬКО ДИЛЕРЫ ФАКТИЧЕСКИ И ЯВЛЯЮТСЯ КЛИЕНТАМИ ГОЛОВНОЙ КОМПАНИИ! Следовательно:

Ј ДОСТОЙНЫХ из них НАДО УЧИТЬ

Ј СНИМИ НАДО "ДЕЛИТЬСЯ" ("хорошо кормить")

Ј ТЩАТЕЛЬНО ПРИСЛУШИВАТЬСЯ К ИХ, В ТОМ ЧИСЛЕ И КРИТИЧЕСКИМ, ЗАМЕЧАНИЯМ.

55. НАУЧИЛСЯ У ДРУГИХ и РАЗВИЛ ДАЛЬШЕ СИСТЕМУ " маленьких хитростей" в обработке покупателей:

например: через месяц спросить у уже купивших:

Ј Как понравился автомобиль ВАШИМ ДРУЗЬЯМ? (т.к. люди склонны оправдывать свои ошибки, даже перед самим собой)

Ј Если уловка сработала - спросить ФАМИЛИИ и ТЕЛЕФОНЫ ДРУЗЕЙ.

Ј Очень часто надо СНАЧАЛА РАЗВЕСЕЛИТЬ, а только потом что-то предлагать.

Ј Поскольку многие клиенты САМИ НЕ ЗНАЮТ КАКУЮ КОНКРЕТНО модель (например, машины) они хотят приобрести, нужно ВЫЯСНИТЬ:

- КАК ОН НАМЕРЕН ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПОКУПКУ

- Кто еще БУДЕТ ЕЮ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ

- КАКИЕ РАСХОДЫ МОЖЕТ СЕБЕ ПОЗВОЛИТЬ ПОКУПАТЕЛЬ (чтобы

предложить наилучший вариант оплаты)

Ј НАУЧИТЬСЯ ИСКУССТВУ ЗАВЕРШЕНИЯ СДЕЛКИ т.к. у БОЛЬШИНСТВА ПРОДАВЦОВ (которые успешно справились с предварительной обработкой клиента) в самый последний момент не хватает НАСТОЙЧИВОСТИ ТВЕРДО СКАЗАТЬ: "ПОСТАВЬТЕ ЗДЕСЬ СВОЮ ПОДПИСЬ!"

56. Был СПОСОБЕН ВДОХНОВЛЯТЬ других людей, с которыми он работал.

57. На совещаниях по прошествии некоторого времени, ПЕРЕЧИСЛЯЛ ВЫСЛУШАННЫЕ ОПРАВДАНИЯ, ЧТОБЫ НИКТО НЕ ВЗДУМАЛ ИХ ПОВТОРЯТЬ.

58. Если понимал, что ошибся, не продолжал вести "проигранное сражение, а начинал НОВОЕ, т.к. по духу был БОЙЦОМ.

59. Составил справочник-пособие "ПОДБОР и ОБУЧЕНИЕ продавцов грузовых автомобилей".

60. Посещал один город за другим (включая САМЫЕ ОКРАИНЫ), таская с собой орудие своего труда - проекционный аппарат со слайдами и плакатами. Прибыв в город, открывал ПЯТИДНЕВНЫЕ КУРСЫ ОБУЧЕНИЯ ПРОДАВЦОВ фордовских грузовиков.

61. Исправлял, улучшал даже такие "мелочи" как: - слишком быстрый темп своей речи - непрезентабельность своего родного имени, фамилии

62. Тщательно выбирал СПОСОБЫ РЕАГИРОВАНИЯ НА НЕУДАЧИ (от которых если и унывал, то НЕНАДОЛГО)

63. НИКОГДА НЕ выступал перед клиентурой НЕ ПРОРЕПЕТИРОВАВ ТО, ЧТО намеревался сказать и продемонстрировать.

64. В НАДЛЕЖАЩИЙ момент ВНЕДРИЛ метод продажи в рассрочку (оплата 20 % +.три года) и сразу СТАЛ ЛИДЕРОМ по СБЫТУ.

65. В НАГРАДУ за удачную идею ЕГО ПОВЫСИЛИ в должности.

66. ЖЕНИЛСЯ В 32 (!) года

За 8 (!) лет до свадьбы познакомился с будущей невестой, которая работала секретарем тоже на одном из фордовских заводов.

67. ИХ ЖИЗНЕННЫЕ ЦЕННОСТИ СОВПАДАЛИ в части, касающейся

ЗНАЧИМОСТИ СЕМЕЙНОЙ ПРИВЯЗАННОСТИ.

68. За исключением чрезвычайных обстоятельств, НИКОГДА НЕ ЗАНИМАЛСЯ ДЕЛАМИ РАБОТЫ НИ В ПЯТНИЦУ ВЕЧЕРОМ, НИ В СУББОТУ и В ВОСКРЕСЕНЬЕ.

69. Его повышали в должности и тогда, когда вышестоящий начальник уходил на повышение.

70. Ему ПОСЧАСТЛИВИЛОСЬ работать с Робертом Макнамарой, которого он считал САМЫМ УМНЫМ ИЗ ВСЕХ КОГО ЗНАЛ. Именно у этого человека он заметил (и, скорее всего, максимально перенял) следующие привычки и особенности работы:

71. - постоянно твердил, что начальнику следует быть большим

"католиком", чем сам папа римский

72. - сохранял дистанцию со своими подчиненными

73. - НАКАПЛИВАЛ ФАКТЫ и ничего не забывал

74. - ЗАРАНЕЕ СОПОСТАВЛЯЛ ДЕТАЛИ ВСЕХ ВОЗМОЖНЫХ ВАРИАНТОВ ОБСУЖДАЕМОГО РЕШЕНИЯ.

75. - НИКОГДА НЕ ПРИНИМАЛ СЕРЬЕЗНОГО РЕШЕНИЯ, НЕ ИМЕЯ ПО КРАЙНЕЙ МЕРЕ ДВУХ ЕГО ВАРИАНТОВ (А ТО И ТРЕХ, - если РЕЧЬ ШЛА О СУММАХ БОЛЕЕ 100 МЛН ДОЛЛАРОВ).

76. - ПРОСЧИТЫВАЛ ВОЗМОЖНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КАЖДОГО ВАРИАНТА

77. - ВСЕ СВОИ ИДЕИ ЗАНОСИЛ НА БУМАГУ, особенно проекты,

планы - ТОЛЬКО ПИСЬМЕННО (+ ОБЛЕГЧАЕТСЯ РАЗБОР ОШИБОК)

78. - СОЗДАЛ ТАКУЮ СИСТЕМУ УЧЕТА И КОНТРОЛЯ, ПРИ КОТОРОЙ КАЖДУЮ ОПЕРАЦИЮ МОЖНО ИЗМЕРИТЬ В ПОКАЗАТЕЛЯХ ПРИБЫЛИ И УБЫТКОВ И КАЖДОМУ МЕНЕДЖЕРУ МОЖНО ПРЕДЪЯВИТЬ СПРОС за ход дела на его участке.

79. Был сторонником того, чтобы в фирме всегда работали люди двух взаимодополняющих типов:

1- финансисты - плановики - аналитики (т.е. сторонники осторожных, оборонительных, консервативных подходов)

2- сотрудники сферы СБЫТА и МАРКЕТИНГА (т.е. люди рисковые, наступательные, оптимистичные)

ИЗВЕЧНЫЕ ПРОТИВОРЕЧИЯ МЕЖДУ ЭТИМИ ПОЛЮСАМИ СОЗДАЮТ СВОЮ СОБСТВЕННУЮ СИСТЕМУ ВЗАИМОУРАВНОВЕШИВАЮЩИХ СИЛ:

если позиции первых будут чрезмерно слабы, фирме грозит банкротство,

если наоборот, - компания окажется неконкурентоспособной

80. Став руководителем достаточного уровня, не стал кормиться идеями предшественника, а начал РАЗРАБАТЫВАТЬ СВОИ СОБСТВЕННЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ О: (к сожалению, конкретно не указал о чем).

81. Ввел систему квартальных отчетов, регулярно спрашивая своих ведущих работников (и требовал от них, чтобы они в свою очередь спрашивали своих ведущих работников) о следующем:

ЈКакие задачи вы ставите себе на ближайшие 3 месяца ?

ЈКаковы ваши планы, ПРИОРИТЕТЫ, надежды ?

Ј Что вы намерены предпринять для их осуществления ?

82. Регулярно, раз в 3 месяца, каждый менеджер садится за стол со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если у него с начальником достигнуто полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформляет их в виде письменного документа, который начальник визирует своей подписью.

Эффективность такой системы в следующем:

а - она порождает ДИАЛОГ между начальником и подчиненным;

б - заставляет проявлять инициативу;

в - способствует продвижению идей - до самого верха!!!

г - хорошие работники не остаются незамеченными!

д - а плохие не могут спрятаться за спины других !!

е - если человек сам себе ставит цель, то его энергия по ее реализации удваивается;

ж - в случае неудачи винить приходится в основном себя; более того, - если провалы повторяются несколько кварталов подряд, подчиненный осознает, что он не на своем месте, и встает вопрос о его перемещении т.е такая система обладает свойством САМОРЕГУЛЯЦИИ

83. В нормальных условиях НЕ ОДОБРЯЛ ПЕРЕБРОСКУ ЛЮДЕЙ С МЕСТА НА МЕСТО, полагая, что люди отнюдь не взаимозаменяемы.

84. Считал, что ГЛАВНОЕ качество хорошего менеджера - способность решительно ДЕЙСТВОВАТЬ (предварительно сведя воедино всю информацию).

85. Был способен действовать и по интуиции, НО ТОЛЬКО ЕСЛИ ПРЕДЧУВСТВИЯ БАЗИРОВАЛИСЬ НА ФАКТАХ.

86. Вопреки тому, что в гарвардской школе бизнеса учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты, он, располагая 95 % фактов, не тратил еще полгода ради добывания оставшихся 5 %, т.к. ДАЖЕ ПРАВИЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ОБОРАЧИВАЕТСЯ ОШИБОЧНЫМ, ЕСЛИ ОНО ПРИНЯТО СЛИШКОМ ПОЗДНО.

87. Вопреки тому, что утверждали гарвардские учебники, даже в корпорациях САМЫЕ ВАЖНЫЕ РЕШЕНИЯ фактически ПРИНИМАЮТСЯ НЕ КОЛЛЕКТИВНЫМИ ОРГАНАМИ, А ОТДЕЛЬНЫМИ ЛИЧНОСТЯМИ. Поэтому он придерживался политики демократизма вплоть до момента принятия ОКОНЧАТЕЛЬНОГО решения. В эту минуту он становился диктатором: " 0'кей, я всех выслушал, - говорил он, - А теперь послушайте, что мы будем делать." Комитеты всегда нужны, т.к. именно на их заседаниях люди ОБМЕНИВАЮТСЯ ЗНАНИЯМИ, МНЕНИЯМИ, НО КОГДА КОМИТЕТЫ "ЗАМЕНЯЮТ" САМОСТОЯТЕЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ, ТОГДА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ НАЧИНАЕТ ПАДАТЬ.

88. Будучи прекрасным МОТИВАТОРОМ ЛЮДЕЙ, полагал, что УПРАВЛЕНИЕ - ЭТО НАСТРАИВАНИЕ других ЛЮДЕЙ НА ТРУД, а самым эффективным для этого способом считал ОБЩЕНИЕ, которое включает 2 стороны:

первая - умение говорить

упражнения:

Ј 2-х минутный экспромт по неизвестной теме, чтобы научиться думать в ходе говорения.

Ј метод Карнеги (говорю, о чем буду говорить - говорю это - повторяю о чем сказал)

Ј до того как закончить выступление, ВНУШИТЬ СЛУШАТЕЛЯМ ТО, ЧТО ОНИ ДОЛЖНЫ РЕАЛЬНО СДЕЛАТЬ в результате вашей речи.

вторая - умение СЛУШАТЬ - внимательно слушать. Именно здесь кроется РАЗНИЦА МЕЖДУ ФИРМОЙ ПОСРЕДСТВЕННОЙ И ФИРМОЙ ВЫДАЮЩЕЙСЯ.

89. Знал и соблюдал следующий совет: Вовсе не обязательно принимать все предложения, НО ЕСЛИ ВЫ НЕ ОТВЕТИТЕ ПРЕДЛАГАЮЩЕМУ восклицанием: "Это чертовски интересная идея !" и не похлопаете его по спине, ОН НИКОГДА БОЛЬШЕ НЕ ОБРАТИТСЯ К ВАМ С НОВЫМ ПРЕДЛОЖЕНИЕМ.

90. Несмотря на способность говорить экспромтом в течение двух часов, он всегда пользовался заготовленным текстом.

91. Преуспевшим воздавал должное не одними лишь добрыми словами, а ДЕНЕЖНЫМ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ и ПРОДВИЖЕНИЕМ ПО СЛУЖБЕ.

92. Не пытался выполнять работу, которую должны выполнять другие

93. Перенял, трансформировав, следующие рекомендации известного футбольного тренера Ломбарди:

Ј обучение игрока должно начинаться с элементарного;

Ј затем его надо приучить строго соблюдать правила;

Ј игру надлежит вести дружной командой, а не разрозненной кучкой пусть и талантливых игроков;

Ј игроки команды должны относиться друг к другу бережно и с любовью;

Ј каждый должен отдаваться игре ЦЕЛИКОМ, вкладывая в работу ВСЮ ДУШУ.

94. ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ (любого уровня) считал НЕПРИЕМЛЕМЫМ такую черту как НЕУМЕНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВОВАТЬ С ЛЮДЬМИ.

95. На его столе НЕ БЫЛО КОМПЬЮТЕРНОГО ТЕРМИНАЛА.

96. Для высших управленческих постов подбирал ТОЛЬКО НЕУТОМИМЫХ РАБОТЯГ, стремящихся сделать больше, чем от них ТРЕБУЕТСЯ, которые всегда ДОСТУПНЫ, и вместе с тем НАПОРИСТЫ. В корпорации "Крайслер" таких у него было ОКОЛО ДВЕНАДЦАТИ человек.

97. В молодые годы они работали как одержимые, постоянно носились с новыми идеями, видели себя ХУДОЖНИКАМИ, задиристо полагая, что вот-вот явят миру доселе невиданное произведение искусства.

98. Соблюдал з. СООТВЕТСТВИЯ (по времени) утверждая, что преждевременный выход на рынок с новой моделью столь же губителен, как и запоздалый.

99. Предвидел и действовал согласно з. смены и повторения ПРОТИВОПОЛОЖНОСТЕЙ, когда в конце 50-х годов появилась тенденция приобретать более броские и роскошные автомобили, точно так же как это повторилось в 1984 г.

100. Снова и снова возвращался к изучению рынка, чтобы пополнить представления об изменяющемся характере спроса.

101. Когда требовалось, устраивал ОТКРЫТЫЕ ВНУТРИФИРМЕННЫЕ КОНКУРСЫ (на лучший опытный образец изделия), скажем, между тремя мастерскими, которые были в его подчинении. При этом один из завершающих тестов предусматривал УЧАСТИЕ В ОЦЕНКЕ ОБРАЗЦА

ДО 50 (!) семейных пар из разных социальных слоев, у которых интересовались следующим:

Ј ЧТО ИМЕННО ПРОИЗВЕЛО ВПЕЧАТЛЕНИЕ НА ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ КАЖДОГО СОЦИАЛЬНОГО СЛОЯ?

* СКОЛЬКО МОГ БЫ СТОИТЬ ПОДОБНЫЙ ОБРАЗЕЦ?

Ј КУПИТЕ ЛИ ЕГО ЗА ПРЕДПОЛАГАЕМУЮ ВАМИ ЦЕНУ?

Ј ПОСЛЕ ТОГО, КАК ИМ СООБЩАЛАСЬ НАСТОЯЩАЯ ЦЕНА, ЗАДАВАЛСЯ ВОПРОС О ВОЗМОЖНОСТИ ПОКУПКИ ЗА ЭТУ ЦЕНУ.

102. ОН ВСЕГДА ЧИТАЛ ПОЧТУ ОТ КЛИЕНТУРЫ.

103. Умел СОЧЕТАТЬ ДЕЛО С РАЗВЛЕЧЕНИЯМИ, КОТОРЫЕ ФИРМА УСТРАИВАЛА ДЛЯ ДИЛЕРОВ.

104. Любил и сам готовить пищу.

105. При организации ТЕАТРАЛИЗОВАННЫХ демонстраций новых моделей опирался на людей бесконечно энергичных и ОЧЕНЬ ОСТРОУМНЫХ в области РЕКЛАМЫ.

106. Был согласен с теорией Альфреда Слоуна: НУЖНО ИМЕТЬ ИЗДЕЛИЕ ДЛЯ ВСЯКОГО ПОКУПАТЕЛЯ!

107. Не пытался управлять фирмой, не используя действовавшую в ней систему и иерархию управления (соблюдая з. соответствия той среде, в которой он работал), не оставался в одиночестве.

108. Знал и использовал СИЛУ ОСОБЕННОГО ЧУВСТВА ПРЕДАННОСТИ у подчиненных.

109. СОКРАЩЕНИЕ СЕБЕСТОИМОСТИ продукции - было одним из ПЕРВЫХ его шагов на посту президента компании "Форд"

110. Осуществил ТРЕХЛЕТНЮЮ программу "ИЗБАВИТЬСЯ ОТ УБЫТОЧНЫХ УЧАСТКОВ", сказав подчиненным управляющим: "Либо обеспечиваете достаточную прибыльность, либо распродаете!.." '

111. Считал, что важнее сохранять умственную энергию, а не размениваться на то, чтобы приноравливаться к каждому.

112. Похоже, что с удовольствием пользовался роскошными привилегиями, предусмотренными для высшего руководства фирмы.

113. Когда у него возникали большие трудности и разногласия с шефом, он "просто старался их сгладить" (=проявлял гибкость)

114. В качестве президента ПОСТОЯННО думал О ВАЖНЕЙШИХ ТЕНДЕНЦИЯХ в отрасли и в экономике в целом.

115. Был готов пойти на ВЗАИМОВЫГОДНОЕ СОВМЕСТНОЕ ПРОИЗВОДСТВО даже с японцами! (Но г-н Форд отверг этот план по честолюбивым соображениям...)

116. Считал, что фирма должна тратить деньги, ПРЕЖДЕ ВСЕГО НА ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ своей продукции, а не на обрастание показной, экстравагантной недвижимостью (по прихоти Форда).

117. Следовал совету умных друзей: КОГДА НАЧАЛЬСТВУЮЩИЙ (г-н Форд) НАПИВАЕТСЯ, ДЕРЖИСЬ ОТ НЕГО ПОДАЛЬШЕ.

118. Его ЖЕНА ОБЛАДАЛА ВЕСЬМА ЗДРАВЫМ УМОМ,

(что признавал даже высший босс).

119. Так жаждал получить 1 млн. долларов в год, что потерял чувство реальности. Позже пришел к выводу, что ЖАДНОСТЬ - НАИХУДШИЙ ИЗ СМЕРТНЫХ ГРЕХОВ.

120. Похоже, что его ТАЛАНТ УПРАВЛЕНЦА НАПУГАЛ Форда, который решил подтолкнуть его к увольнению, создав невыносимо унизительные условия работы.

РАБОТА В КОРПОРАЦИИ "КРАЙСЛЕР"

121. Нарочито публичное унижение, которому подвергся он и члены его семьи (перед уходом в отставку), ПОРОДИЛО ЭМОЦИЮ - ЭНЕРГИЮ ОГРОМНОЙ СИЛЫ, и хотя в начале он "пить стал несколько больше обычного"... , но вскоре предпочел "КОМПЕНСИРОВАТЬ все издержки чувств" эффективной работой на благо конкурентов, перейдя в корпорацию "Крайслер", которая в тот момент переживала глубочайший кризис. При этом он отклонил возможность бесплатной физической расправы над Фордом (хотя к нему и поступило такое предложение от итальянских мафиози в Америке).

122. Когда ему пришлось увольнять людей из "Крайслера", он (ранее испытав подобную процедуру на себе) старался делать это как можно деликатнее: руководителей провожал лично и с максимальной пенсией.

123. Осознал ЦЕНУ НАСТОЯЩИХ ДРУЗЕЙ.

124. С подчиненными был СПРАВЕДЛИВ, ХОТЯ И СТРОГ.

125. Стал общаться с менеджерами из "Дженерал моторс" (т.к. в бытность у Форда такие неформальные встречи были запрещены)

126. Понял, что была возможность предвидеть столь печальный финал работы у Форда: для этого надо было просто ВДУМЧИВО ИЗУЧИТЬ ИСТОРИЮ КОРПОРАЦИИ.

127. После увольнения даже в 54 года решил не менять свою специализацию и отклонил предложение возглавить "Макдональдс".

128. У него появилась МЕЧТА, создать КОНСОРЦИУМ, способный бросить ВЫЗОВ...

129. Выяснил В ПОЛНОМ ОБЪЕМЕ ВСЮ ГЛУБИНУ кризиса корпорации "Крайслер" (в отличие от того смутного представления, которое было у прежнего руководства).

130. Для спасения "Крайслера" обусловил себе ЧРЕЗВЫЧАЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ, руководствуясь принципом "все или ничего".

131. Смог обеспечить сохранение в тайне подготовки своего прихода в корпорацию "Крайслер".

132. Понимал полезность наличия специального учебного заведения (собственного внутрифирменного).

133. ВСЕГДА ПРИСТАЛЬНО СЛЕДИЛ ЗА ФИРМАМИ-КОНКУРЕНТАМИ.

134. ОСТРАЯ НАБЛЮДАТЕЛЬНОСТЬ позволяла ему подмечать ФАКТЫ и ПРИЗНАКИ:

ЈБЕЗДЕЛЬЕ СЕКРЕТАРЕЙ - ПРИЗНАК ЗАГНИВАНИЯ УЧРЕЖДЕНИЯ.

135. ПЕРЕМАНИЛ К СЕБЕ БОЛЕЕ 10 ЛУЧШИХ КОНСТРУКТОРОВ (еще, будучи у Форда).

136. Создал СИСТЕМУ КОМИТЕТОВ, которая ЦЕМЕНТИРОВАЛА ОРГСТРУКТУРУ (до этого каждое подразделение действовало само по себе).

137. Затребовал список всех заводов с указанием УРОВНЯ ДОХОДОВ НА ИНВЕСТИРОВАННЫЙ КАПИТАЛ.

138. За ТРИ года уволил 33 из 35 вице-президентов "Крайслера".

139. Не допускал, чтобы компетентный менеджер "тянул" за собой некомпетентных: -

140. Быстро осознав, что продукция "Крайслера" ВОСПРИНИМАЕТСЯ КАК ЧОПОРНАЯ И СКУЧНАЯ, срочно сосредоточился на НОВАТОРСКИХ разработках.

141. Смог НАЙТИ РАЙОН (Калифорния) ЯВЛЯЮЩИЙ СОБОЙ "ЗЕРКАЛО БУДУЩЕГО" и вдумчиво туда всматривался даже, если видимая там картина не нравилась...

142. При необходимости смог ЖЕСТКО ПОГОВОРИТЬ С ДИЛЕРАМИ (в результате сбытовой запас автомобилей перешел к ним).

143. Наладил ПРОИЗВОДСТВО ТОЛЬКО ПО ТВЕРДЫМ ЗАКАЗАМ ДИЛЕРОВ, составлять заявки им помогали сбытовики с головной фирмы.

144. В его ЗАПИСНЫХ КНИЖКАХ была отражена карьера НЕСКОЛЬКИХ СОТ (!) фордовских менеджеров. Позже эти записи ему очень пригодились для подбора новой команды, в т.ч. и за счет "ПЕНСИОНЕРОВ": -

145. С помощью СПОСОБНОГО СПЕЦИАЛИСТА создал СИСТЕМУ ТОЧНОГО ФИНКОНТРОЛЯ.

146. Соблюдал принцип "ТО, ЧТО ХОРОШО ДЛЯ ГОЛОВНОЙ ФИРМЫ, ХОРОШО И ДЛЯ ДИЛЕРОВ, И НАОБОРОТ!

147. Из двух зол выбирал меньшее (предпочитая истратить по 20 долларов на устранение дефекта еще на заводе, чем 30, если машина покинула предприятие).

148. При разработке новых изделий УЧИТЫВАЛ МНЕНИЕ КОНЕЧНЫХ, НЕПОСРЕДСТВЕННЫХ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ - РАБОЧИХ.

149. Создал программу обеспечения КАЧЕСТВА продукции СОВМЕСТНО С ПРОФСОЮЗАМИ (!), договорившись считать этот вопрос за рамками традиционных противостояний...

150. Руководствовался правилом: ВСЕ, ЧТО ПОВЫШАЕТ КАЧЕСТВО, ПОВЫШАЕТ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА.

151. УЛУЧШИЛ ОТНОШЕНИЯ С ПОСТАВЩИКАМИ.

152. Ему удавалось СОХРАНЯТЬ В ТАЙНЕ ГОТОВЯЩИЕСЯ СДЕЛКИ ВПЛОТЬ ДО НУЖНОГО МОМЕНТА.

153. Работники РЕКЛАМНЫХ агентств (которые сотрудничали с "Крайслером") УЧАСТВОВАЛИ В ВАЖНЕЙШИХ ВНУТРИФИРМЕННЫХ КОМИССИЯХ (по приему новых изделий), от них были получены ЦЕННЕЙШИЕ СОВЕТЫ: "... не станут покупать, ПОТОМУ ЧТО ...", "... это название не подходит, ТАК КАК ..."

154. Нужное и решенное дело предпочитал выполнять БЫСТРО.

155. Использовал и такой (по тем временам новаторский) прием как: КУПИТЕ НАШУ МОДЕЛЬ, ПОЛЬЗУЙТЕСЬ 30 ДНЕЙ, ЕСЛИ НЕ ПОНРАВИТСЯ, - ВЕРНЕМ ДЕНЬГИ (МИНУС 100 долларов) (возвратов было менее 0,2 %).

156. В жесточайшем кризисе прибегал к "радикальной хирургии": спасая лишь то, что можно спасти...

157. ВВЕЛ СИСТЕМУ "ПОДАЧИ ТОЧНО В СРОК".

158. Когда требовалось, ОГРАНИЧИВАЛ ГАБАРИТЫ ПРОДУКЦИИ, ЧТОБЫ УВЕЛИЧИТЬ ЕЕ КОЛИЧЕСТВО ВНУТРИ СРЕДСТВ ТРАНСПОРТИРОВКИ.

159. Рассматривал и такие идеи как ПРИОБРЕТЕНИЕ БАНКА (ДЛЯ НУЖД КОРПОРАЦИИ).

160. Не упускал возможности разрекламировать "патриотические" действия фирмы ("дарим" США 62 танка!)

161. Прежде всего, СОКРАТИЛ РАЗДУТЫЙ ЦЕНТРАЛЬНЫЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АППАРАТ "Крайслера".

162. Исчерпав все внутренние возможности, НЕ ПОСТЕСНЯЛСЯ ПРОСИТЬ ЗАЙМА ИЗВНЕ (у правительства).

163. Добрался и до относительно ЗАКРЫТОЙ ИНФОРМАЦИИ о том, что подобные займы уже кое-кому предоставлялись.

164. ЛИЧНО сам выступал в конгрессе, приводя УБЕДИТЕЛЬНЕЙШИЕ ЛОГИЧЕСКИЕ АРГУМЕНТЫ, благодаря ГЛУБОЧАЙШИМ АНАЛИТИЧЕСКИМ СПОСОБНОСТЯМ в области ГЛОБАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ И ЭКОНОМИКИ, использовал приём Карнеги: КОНТРСТОРОНА ДОЛЖНА ВИДЕТЬ В ПРЕДЛАГАЕМОМ СВОЙ ИНТЕРЕС: лучше одолжить "Крайслеру" 1,3 млрд. с большой вероятностью возврата долга, нежели позже потерять 2,7, а в конечном итоге - 16 миллиардов.

165. Был убежден, что производство только одного вида продукции - гибельно, и настаивал на необходимости выпускать ПОЛНЫЙ АССОРТИМЕНТ АВТОМОБИЛЕЙ.

166. Считал, что ИМЕННО "БОЛЬШИЕ" (автомобили) ПРИНОСЯТ НАИБОЛЬШУЮ ПРИБЫЛЬ, так же как в мясной лавке НАЦЕНКА НА ВЫРЕЗКУ БОЛЬШЕ (следовательно, и прибыль), ЧЕМ НАЦЕНКА НА ФАРШ для котлет.

167. УЖЕ В РЕКЛАМЕ МАКСИМАЛЬНО ПРЕДУГАДЫВАЛИСЬ ВОЗМОЖНЫЕ ВОПРОСЫ и СОМНЕНИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ И В ТОЙ ЖЕ РЕКЛАМЕ ДАВАЛИСЬ ОТВЕТЫ.

168. Спасая "Крайслер", поднял много шума в СМИ: если погибающий взывает о помощи громко, то возрастает вероятность быть услышанным.

169. Не боялся рисковать и своей репутацией, ставя свою подпись в рекламных текстах.

170. СРАЖЕНИЕ против конгресса вел ПО НЕСКОЛЬКИМ НАПРАВЛЕНИЯМ:

Ј каждому конгрессмену - письмо подключил дилеров

Јсоздание образа "жертвы, ведущей героическую борьбу".

171. ПЕРВЫМ В АМЕРИКЕ ВВЕЛ В СОСТАВ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ

ПРОФСОЮЗНОГО (!) ЛИДЕРА, который отличался умом и политическим здравым смыслом.

172. На весь самый трудный период выживания фирмы УСТАНОВИЛ СЕБЕ СИМВОЛИЧЕСКОЕ ЖАЛОВАНИЕ В 1 ДОЛЛАР! Другим менеджерам сократил жалованье на 10%, ликвидировал право покупки акции за половинную стоимость. "УРЕЗАНИЯ" НЕ КОСНУЛИСЬ ТОЛЬКО САМОГО НИЗШЕГО УРОВНЯ. И тогда ВСЕ УЗНАЛИ: ОН СОБЛЮДАЕТ ПРИНЦИП "РАВНЫХ ЖЕРТВ"! Следовательно: -

173. Профсоюзы приняли его программу только тогда, когда он напугал их банкротством (покерский БЛЕФ).

174. Начал СБЫВАТЬ свои машины ДЕШЕВЛЕ КОНКУРЕНТОВ, КОМПЕНСИРУЯ ВЫРУЧКУ ЗА СЧЕТ ПРЕДЛОЖЕНИЯ МАШИН С ДОПОЛНИТЕЛЬНЫМ оборудованием ПО ВЫБОРУ ПОКУПАТЕЛЕЙ. (ИЩИТЕ ЧЕМ, ГДЕ КОМПЕНСИРОВАТЬ).

175. Когда не было иного выхода, кроме как оттягивать сроки платежей, ЗНАЛ, КОМУ МОЖНО ОТЛОЖИТЬ (ПО ДОГОВОРЕННОСТИ !), А ЧЬИ ТРЕБОВАНИЯ СЛЕДУЕТ УДОВЛЕТВОРИТЬ В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ.

176. СООТВЕТСТВЕННО РЕАГИРОВАЛ НА ЗНАЧИМЫЕ ОТКРЫТИЯ СТАТИСТИКИ (узнав, что американцы стали смотреть телевизор в среднем 42,7 ч. в неделю, стал расходовать миллионы на телерекламу).

177. ВВЕЛ МЕХАНИЗМ "ПЛАВАЮЩИХ" СКИДОК ПО ПРОЦЕНТНЫМ СТАВКАМ, когда гарантировал каждому покупателю, приобретавшему автомобиль в рассрочку, возместить ему разницу между ставкой в 13 % и ставкой, действовавшей в момент покупки.

178. НА ПЕРВОЕ МЕСТО СТАВИЛ ВОПРОС УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ (КАК ОНА УПРАВЛЯЕТСЯ), А НЕ ВОПРОС ВЛАДЕНИЯ (КТО СОБСТВЕННИК).

Теперь каждый РАБОЧИЙ владеет акциями корпорации на сумму около 5600 долларов (в их СОБСТВЕННОСТИ 17 % активов).

179. Три сигары в день - и это было уже много для него.

180. Когда было можно бывал и слишком прямолинеен: если человек нёс вздор, он прямо говорил ему, чтобы тот заткнулся (тезис весьма спорный).

181. Даже в самый тяжелый период кризиса (когда речь шла только о выживании "Крайслера") НАСТОЯЛ НА ВЫДЕЛЕНИИ 700 млн. долларов ПОД БУДУЮЩУЮ (!!!) МОДЕЛЬ, т.к. понимал БЕССМЫСЛЕННОСТЬ БОРЬБЫ ЗА ВЫЖИВАНИЕ, ЕСЛИ БЫ НЕЧЕГО БЫЛО ПРОДАВАТЬ, ПОСЛЕ ВЫХОДА ИЗ КРИЗИСА !!!

182. Был глубоко убежден в том, что ЕСЛИ фирма занимает НЕ ПЕРВОЕ МЕСТО, ТО ОНА ПРОСТО ОБЯЗАНА СОЗДАВАТЬ СУПЕРНОВИНКИ, изыскивая, где только возможно, любые "щели" на рынке, т.к. БОЛЕЕ СИЛЬНУЮ КОМПАНИЮ НЕВОЗМОЖНО ОБОГНАТЬ, МЧАСЬ "СТРЕМЯ В СТРЕМЯ" (она слишком сильна).

183. В качестве главного директора-распорядителя, если давал поручение какому-то сотруднику, но не получал от него ОТЧЕТА О ВЫПОЛНЕНИИ ПОРУЧЕНИЯ, - УВОЛЬНЯЛ. (Это пример военного алгоритма управления).

184. Особо отмечал следующий принцип маркетинга:

Когда клиент упрямится, показывай ему фото завода, Если босс продолжает стенать и вздыхать,

Удвой размер его торговой марки.

Но лишь в самых крайних случаях

Обнаруживай недовольство клиентом.

185. По его признанию он человек весьма замкнутый ...

186. "Секвестрировал" вплоть до частичного уменьшения ассигнований на медобслуживание сотрудников фирмы.

187. ВСЮ СВОЮ ЖИЗНЬ СОКРАЩАЛ ВСЕ, ЧТО УГОДНО НА 5. %

И НИКТО ЭТОГО "НЕ ЗАМЕЧАЛ"!

188. ЕМУ ВЕЗЛО.

189. На вопрос "Как Вам удалось добиться успеха?" отвечал: "Когда напишу книгу, узнаете." С годами он так часто повторял эту фразу, что и сам ПОВЕРИЛ в собственные слова...

190. Свою книгу "Карьера менеджера" он закончил такими словами:

Ј ПОСТАВЬ СЕБЕ ЦЕЛЬ.

Ј ПОЛУЧИ ТАКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ, КАКОЕ ТОЛЬКО СМОЖЕШЬ,

НО ЗАТЕМ, РАДИ БОГА,

Ј ДЕЛАЙ ЧТО-НИБУДЬ! НЕ ЖДИ, ПОКА ЧТО-ТО ПРОИЗОЙДЁТ САМО СОБОЙ. ЭТО НЕ ЛЕГКО, НО ЕСЛИ ТЫ СТАНЕШЬ РАБОТАТЬ НЕ ПОКЛАДАЯ РУК, ТО ПОРАЗИШЬСЯ ТОМУ, КАК В СВОБОДНОМ ОБЩЕСТВЕ МОЖНО ДОСТИЧЬ ВСЕГО К ЧЕМУ СТРЕМИШЬСЯ. И КОНЕЧНО ЖЕ, БУДЬ БЛАГОДАРЕН ГОСПОДУ БОГУ ЗА ВСЕ НИСПОСЛАННЫЕ ТЕБЕ БЛАГА!

78 шагов к повышению прибыльности

(По книге "Удвойте ваши прибыли", автор - Б.Файфер, который в течение последних 15 лет является консультантом более 100 корпораций из числа 500 крупнейших согласно журналу "Форчун")

1. Первый шаг вы уже сделали, решив ознакомиться с этой книгой. Реализовать всё предлагаемое вы можете сами лично, либо сочтете, что такие необходимые, но жёсткие меры должен провести человек со стороны.

2. Ваше отношение к прибыли:

Далеко не все предприниматели и управляющие действительно заботятся о получении высокой прибыли: многие из них сосредоточены в первую очередь на таких аспектах как производственный процесс, увеличение масштабов бизнеса, и т.п. Если же вы попытаетесь достичь успеха, имея малую прибыль, вы неизбежно проиграете.

Автор методики обещает как минимум двойное или тройное увеличение прибыли (в некоторых случаях в 4,5, а то и в 10 раз) если: - выполните все рекомендации

- при ДОСТАТОЧНОЙ ТВЁРДОСТИ (или даже ЖЕСТКОСТИ) и ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ

- оставаясь СПРАВЕДЛИВЫМ, стремиться самому и ориентировать подчиненных ПОДНЯТЬСЯ над средним уровнем и СТАТЬ ЛУЧШИМ.

СОЗДАНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ФОНА:

3. Определите цели (стандарты)

Каждая фирма должна иметь ясную, четко сформулированную ОБЩУЮ ЦЕЛЬ. Наиболее эффективный лозунг - цель: БЫТЬ ЛУЧШИМ В СВОЕЙ ОБЛАСТИ. Именно это надо ПОСТОЯННО ВНУШАТЬ всем служащим компании в целом и каждому в отдельности стремятся стать

лучшими и НА МЕНЬШЕЕ НЕ СОГЛАСНЫ.

4. ЧТО ЗНАЧИТ БЫТЬ ЛУЧШИМ?

Ј не можем останавливаться на достигнутом, всегда будем совершенствоваться на пределе своих возможностей, одновременно во всех требуемых направлениях. Именно внедрение и КУЛЬТИВИРОВАНИЕ ПОСТОЯННОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ.

Ј в нашей фирме внедрена ДИФФЕРЕНЦИРОВАННАЯ система оплаты труда, включающая денежные премии, моральное стимулирование, продвижение по службе независимо от должности, возраста и т.д., с большим разбросом и зависит от эффективности персональной деятельности и отношения к работе каждого сотрудника (управляющий, отказывающийся от подобной системы, НЕСПРАВЕДЛИВ К ЛУЧШЕЙ ЧАСТИ своего персонала). Это условие должно сообщаться при найме на работу. ЧЕТКО ОПРЕДЕЛИТЕ: - ПО КАКИМ ПАРАМЕТРАМ ОЦЕНИВАЮТСЯ РЕЗУЛЬТАТЫ - КАКОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СООТВЕТСТВУЕТ ОПРЕДЕЛЕННОМУ КАЧЕСТВУ РАБОТЫ И

НЕУКОСНИТЕЛЬНО СДЕРЖИВАЙТЕ ЭТИ СВОИ ОБЕЩАНИЯ! Дифференциация может варьироваться в пределах 10-20 %. Продвижение по службе НЕ ДОЛЖНО ЗАВИСЕТЬ ОТ ВОЗРАСТА ИЛИ СТАЖА!

Ј Мы собрались вместе, чтобы получать прибыль, по размерам которой можно судить, насколько потребители ценят нашу продукцию, товары, или услуги и конкретный вклад каждого из нас...

5. НЕ СТОИТ СТЕСНЯТЬСЯ ТОГО. ЧТО ВАША ЦЕЛЬ - УВЕЛИЧЕНИЕ ПРИБЫЛИ. Объяснив (а главное - РЕАЛИЗОВАВ НА ПРАКТИКЕ!) прямую зависимость между ее ростом и увеличением личных доходов каждого пропорционально его личному вкладу в это увеличение.

6. ВАЖНЫ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ, а не мероприятия по её организации и всевозможные кампании с самыми благородными целями: "создание команды", "всеобщее качество". Санкционируя затраты средств и времени, необходимо спросить себя: можно ли позволить себе данное мероприятие, действительно ли оно даст ЗНАЧИМЫЙ эффект в вопросе прибыльности, нельзя ли достичь цели менее затратным путем? (т.к. многим руководителям проще имитировать бурную деятельность с помощью таких мероприятий, чем доказывать на деле, что он умеет делать деньги). Экономьте усилия и время: не пишите служебную записку, если можно передать информацию на словах, не созывайте собрания, если можно обойтись служебной запиской, не устраивайте 2 собрания, если можно обойтись одним; и никогда не разворачивайте длительную кампанию, если можно обойтись двумя собраниями.

7. РАСХОДЫ

Все (даже планируемые) расходы, включая "МЕЛКИЕ", должны классифицироваться по этим категориям, чтобы:

Ј ПРЕВЗОЙТИ конкурентов по уровню стратегических, обеспечивая эти расходы при любой конъюнктуре, как в хорошие, так и в плохие времена

Ј БЕЗЖАЛОСТНО УРЕЗАТЬ НЕСТРАТЕГИЧЕСКИЕ, доводя их до АБСОЛЮТНОГО МИНИМУМА.

Однако для этого потребуется ваш интеллект (чтобы определить какие именно затраты принесут прибыль, а какие окажутся бесполезными) т.к. готовой формулы, позволяющей это сделать не существует.

При урезании КАЖДОЙ статьи нестратегических расходов надо исходить из того, что эти расходы не нужны и можно обойтись без них, ПОКА НЕ ДОКАЗАНО ОБРАТНОЕ.

Известен и такой прием, когда новый менеджер отменяет все формы отчетности, принятые в фирме, в том числе и компьютерные. Служащие, не привыкшие к отсутствию бумажек, начинают возмущаться. Тогда он восстанавливает НЕКОТОРЫЕ формы отчетности. Через 2 месяца оказывается, что для нормальной работы ВПОЛНЕ ХВАТАЕТ 40 % бывшего бумагооборота.

Почти каждая компания располагает, в среднем, вдвое большей площадью, втрое большей (излишней) мощностью компьютерного парка, чем требуется. (Вы пробовали ПОДСЧИТАТЬ, НАСКОЛЬКО ОКУПАЮТСЯ ЗАТРАТЫ на компьютерное обучение? Тогда приготовьтесь к шоку.).

8. НЕ УВЛЕКАЙТЕСЬ ИЗЛИШНИМИ РАСЧЕТАМИ:

Не тратьте время на подсчет того, что вы знаете заранее, и никогда не тратьте больше нескольких минут на подсчет того, что кажется очевидным, но в чем вы не до конца уверены.

В одной фирме выяснилось, что управляющий требовал от служащих составлять прогнозы прибылей на месяц, квартал или год вперед (с корректировками за счет новых данных). Часто ЛУЧШИЕ сотрудники этим и занимались. Руководитель награждал и продвигал тех, кто умел точно прогнозировать прибыль, не задумываясь над тем, что прогнозы НЕ ПОВЫШАЛИ прибыльность! А ведь ПЕРВЕЙШАЯ задача бизнеса - ОПТИМИЗАЦИЯ прибылей, а не их прогнозирование. Поэтому в большинстве компаний следует высвободить 80 % служащих, занятых прогнозированием и прочим жонглированием цифрами, И ИСПОЛЬЗОВАТЬ ИХ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ПРИБЫЛИ, а не для подсчетов ее возможной величины...

Многие посредственные управляющие требуют предоставить им гораздо больше информации, расчетов, чем требуется для принятия решения. Высококлассные менеджеры зачастую руководствуются интуицией, принимая верные решения на основе весьма ограниченной информации. Как говорится, лучше быть правым "с приблизительностью", чем неправым с точнейшими расчетами.

9. НЕ ПРЕУВЕЛИЧИВАЙТЕ И НЕ ПРЕУМЕНЬШАЙТЕ ПОЛНОМОЧИЯ СЛУЖАЩИХ.

Высококлассные управляющие выполняют не более 1 % всего объема работы, создавая при этом более 50 % успеха своей организации (принимая решения, обеспечивающие рост прибыли).

ВСЕ ЖИЗНЕНО ВАЖНЫЕ РЕШЕНИЯ, влияющие на прибыльность вашей фирмы, должны ПРИНИМАТЬ ВЫ САМИ. Все остальное, требующее простой исполнительности, должно быть поручено вашим подчиненным.

"Наделение полномочиями" вошло в моду. В принципе это полезная вещь, если только полномочия делегированы тому, у кого есть опыт и организационные способности обеспечить повышение прибыли. Слабые управляющие изучают деятельность фирмы в деталях (зачастую занимаясь бесполезными работами) и управляют "В ОБЩЕМ", в то время как

высококлассные управляющие изучают деятельность фирмы В ЦЕЛОМ, А УПРАВЛЯЮТ ЕЮ В ДЕТАЛЯХ - В ВАЖНЕЙШИХ ДЕТАЛЯХ.

10. СТРЕМЛЕНИЕ К МАКСИМАЛЬНОМУ УДОВЛЕТВОРЕНИЮ ТРЕБОВАНИЙ КЛИЕНТОВ ВЕДЕТ К БАНКРОТСТВУ:

Компания "Хонда", чьи автомобили имели всего 2 вида комплектации и 4 основных цвета, одержала победу в конкурентной борьбе с "Дженерал Моторс", выпускавшей автомобили множества модификаций, бесконечного числа цветов, с двигателями различных типов и массой всевозможных аксессуаров (стремясь "максимально удовлетворить требования клиентов"!) Все это повышало затраты на сборку, усложняло их обслуживание. "Хонда" исключила затраты на неэффективное разнообразие, часть сэкономленных средств составила сверхприбыль, а остальные средства возвратились к клиентам в виде высококачественной стандартно укомплектованной продукции. Иначе клиента заставляли платить за то, что ему было не нужно и он переключался на другого поставщика, который обеспечил основные функции товара, не перегружая и не усложняя его.

Умение определить, ЧТО ИМЕННО продавать клиенту - вот, что существенно влияет на прибыльность вашего бизнеса. К сожалению даже в рамках профессиональной подготовки не учат тому, как подбирать специфические качества для своей продукции, исключая дорогостоящие и ненужные особенности, за которые покупатель в данное время платить, не склонен. Поэтому очень важно всем вашим служащим преподать эту науку, основу которой составляет вопрос: "ЗА ЧТО потребитель СОГЛАСЕН И БУДЕТ ПЛАТИТЬ? "

11.ВРЕМЯ

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НЕСТРАТЕГИЧЕСКОЕ

Ј Оправдано ли, что все двадцать человек присутствовали на собрании все 3 часа?

Ј Не лучше было бы, если бы такая-то вместо "отсиживания" занималась своими прямыми обязанностями и отвечала бы на телефонные звонки клиентов (или потенциальных клиентов)?

(Под этим не подразумевается, что надо запретить бегать в киоск за лимонадом или не отпускать их иногда на матч по футболу. Это - развлечения. Имеется ввиду другое: бесконечные собрания и заседания, заполнение бюрократических бланков, формуляров и прочее).

Помнить, что все ваши усилия приучить служащих эффективно тратить свое время будут тщетными, если не будет ВАШЕГО ЛИЧНОГО ПРИМЕРА.

12. СТЕПЕНЬ ВАЖНОСТИ.

(Нет таких задач в управлении бизнесом, решение которых требует более 6 месяцев). Каждое утро, приходя на работу, необходимо разделить все предстоящие дела на три степени:

1 - все, что надо сделать ДЛЯ РАЗВИТИЯ НОВЫХ НАПРАВЛЕНИЙ В БИЗНЕСЕ (т.е. то, что ПРИНЕСЕТ ДОХОД) или ДЛЯ СОКРАЩЕНИЯ РАСХОДОВ.

2 - что необходимо сделать для поддержания текущей деятельности фирмы.

3 - то, что вас просят сделать другие, а также всё то, что не принесёт пользы фирме. Никогда не приступать к делам из второго списка, не выполнив ВСЕХ пунктов первого, и никогда не переходить к третьему, пока не выполнены все пункты второго.

При этом дела из первого должны выполняться ДО ПОЛУДНЯ (с утра голова свежая), а из второго - ДО ОБЕДА. (Хотя обычно человек стремится начинать с более лёгких дел, тем самым накапливая ворох действительно важных дел, до которых не доходят руки из-за "занятости").

Ј ВСЕГДА УСТАНАВЛИВАЙТЕ СРОК выполнения любого поручения, ПРИЧЕМ МИНИМАЛЬНЫЙ!

И служащие будут укладываться в эти жёсткие сроки за счет более рационального планирования и использования СВОЕГО рабочего времени. ВСЕГДА ПОДДЕРЖИВАЙТЕ ДЕФИЦИТ ВРЕМЕНИ - ЭТО ЕДИНСТВЕННЫЙ "ЕДИНСТВЕННЫЙ" - по мнению Б. Файфера. СПОСОБ ЗАСТАВИТЬ служащих неформально оценивать свои обязанности и не тратить время по пустякам.

Ј назначайте собрание не для того, чтобы обсуждать, а для того, чтобы решать.

Ј Почти никогда не позволяйте служащим отвечать по телефону: "Разрешите мне обдумать это и перезвонить позже". (Что ещё "такого" он узнает за это время, чего не знает сейчас? Принимать решения надо оперативно, сейчас, потому что "позже" служащий сможет решить следующую проблему и отдача возрастет). СОЗДАЙТЕ И ПОДДЕРЖИВАЙТЕ АТМОСФЕРУ СРОЧНОСТИ ВСЕХ ДЕЛ, и она тысячекратно увеличит отдачу.

13. ПЕРЕВЕСТИ ТЕОРИЮ В ПРАКТИКУ.

(Под "теорией" подразумеваются все предыдущие и последующие шаги). Только тогда заработает следующая цепочка: РЕАЛИЗАЦИЯ ТЕОРИИ действиями даст результаты (прибыль), которые позволят наградить тех, кто внёс вклад, - только тогда все поверят, что это действительно стратегический курс, а это приведет к новому витку.

СОКРАЩЕНИЕ РАСХОДОВ:

14. КАЖДАЯ СТАТЬЯ РАСХОДОВ ТРЕБУЕТ ВАШЕГО ВНИМАНИЯ

Ко всем расходам надо относиться как к неизбежному злу, которое необходимо свести к минимуму. Спрашивайте себя: "Если я не буду тратиться на..., отразится ли это негативно на прибылях? Каким образом? Где именно? "Если вы не можете определенно ответить, как и где, тогда смело исключайте эту статью расходов.

Это правило может касаться и стратегических расходов, которые будут оправданы ТОЛЬКО В СЛУЧАЕ ПРАВИЛЬНО ВЫБРАННОГО НАПРАВЛЕНИЯ ИХ ВЛОЖЕНИЯ (согласно з. КОНЦЕНТРИРОВАНИЯ ОСНОВНЫХ СИЛ НА ГЛАВНОМ НАПРАВЛЕНИИ).

15. ГЛАВНОЕ МАКСИМАЛЬНО УРЕЗАТЬ РАСХОДЫ, РАЗБИРАТЬСЯ МОЖНО И ПОТОМ.

Для любой организации, компании характерна тенденция к НАРАЩИВАНИЮ РАСХОДОВ. Однако это явление можно использовать в целях СОКРАЩЕНИЯ расходов. Например, НАНИМАЙТЕ ТРОИХ служащих, если требуется шестеро. Если их действительно требуется больше трех, к вам НЕИЗБЕЖНО ПРИДУТ С ПРОСЬБОЙ взять ещё сотрудников. Купите 10 компьютеров вместо 15, т.к. если вы запланируете затраты с запасом, то он пропадет безвозвратно, И НИКТО НИКОГДА НЕ СКАЖЕТ ВАМ, ЧТО ЗАКУПЛЕН ЛИШНИЙ компьютер.

16. УСТАНАВЛИВАЙТЕ БЮДЖЕТ В ПРИНУДИТЕЛЬНОМ ПОРЯДКЕ. БЕЗ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО ОБСУЖДЕНИЯ.

В одной фирме ежегодный доход составлял 50 млн. долларов, а расходы на содержание офиса 3 млн. (!) Однако известно, что в компаниях аналогичного масштаба, но ориентированных на получение ВЫСОКОЙ прибыли, расходы на содержание офиса па 40 % ниже. Исходя из этого, новый бюджет был урезан на 40 №/о БЕЗ каких-либо ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫХ ОБСУЖДЕНИЙ. Руководители служб, оказавшись перед свершившимся фактом, проявили неожиданную конструктивность в сокращении лишних расходов и бюджет в новых рамках стал выполняться без превышений. (В фирмах, пытавшихся провести аналогичные сокращения, но с учётом "мнений и предложений подчинённых, масштабы сокращения расходов не превышали 5 %). Не составить ли формулу "оптимальной пропорции": если у фирмы с 50 млн. дохода оптимальные "оптимальные" по американским меркам ... А ПО ЯПОНСКИМ? .. расходы на офис- 1,8 млн., то каковы эти расходы должны быть у вашей фирмы, если ее годовой

доход _______?

17. ПУСТЬ СЛУЖАЩИЕ ЛИЧНО ОБРАЩАЮТСЯ К ВАМ ЗА РАЗРЕШЕНИЕМ НА РАСХОДЫ.

Поскольку средства, выделяемые фирмой, служащие любят тратить АНОНИМНО, некоторые статьи расходов, являющиеся необходимыми, вы можете не включить в бюджет, а объявить, что деньги по такой-то статье будут выделены только после ЛИЧНОЙ консультации с вами. В этом случае, ЛИЧНОЕ ОБРАЩЕНИЕ служащего к шефу (с доказательной аргументацией) о необходимости покупки чего-либо, можно расценивать как серьезный показатель того, что это "что-то" является действительно необходимым для работы. Для создания образа "неуступчивого" шефа рассматривайте просьбы тщательно, но и отказывайте как можно чаще! Превратите процесс ассигнования в сложную процедуру с множеством препятствий.

18. НЕТ ТАКОЙ СУММЫ. ДАЖЕ САМОЙ НЕЗНАЧИТЕЛЬНОЙ, О КОТОРОЙ НЕ СТОИЛО БЫ БЕСПОКОИТЬСЯ.

Покажите своим служащим (и убедите их в том), что для вас важно сэкономить даже 10 долл., и они будут прилагать усилия для экономии более значительных сумм. Во многих фирмах очень серьезные цифры экономии скрываются в графе "мелкие" (так называемые "прочие") расходы.

19. НЕ БЕСПОКОЙТЕСЬ. ВАШ АВТОРИТЕТ при этом НЕ ПОСТРАДАЕТ.

Предпринимая меры жёсткой экономии, некоторые руководители боятся прослыть "жадными, мелочными". Подобные опасения безосновательны т.к. ЖЕСТКОСТЬ + КОМПЕТЕНТНОСТЬ вызывает уважение, а презрение появляется там, где жёсткость сочетается с некомпетентностью.

20. СЛУЖАЩИЕ ГОРАЗДО ЛЕГЧЕ ПРИСПОСАБЛИВАЮТСЯ К НОВЫМ ТРЕБОВАНИЯМ. ЧЕМ КАЖЕТСЯ.

Когда Б. Файфер перевел офис своей фирмы в пригород, сэкономив сотни тысяч на арендной плате, некоторые из руководителей подразделений возражали, опасаясь, что молодые сотрудники не захотят покидать центр и ежедневно совершать маятниковые поездки. Ответ Б. Файфера был таков: "У нашей фирмы отличная перспектива. Служащие, которые ценят своё место, сумеют приспособиться к новым условиям. В случае, если ценный работник будет терпеть большие неудобства, мы дадим ему КОМПЕНСАЦИЮ."

Прошло полгода, и никто уже не вспоминает старый порядок. Аналогичное привыкание состоялось и после отказа от использования курьерской почты.

21. НАЧНИТЕ С САМОГО БЕЗБОЛЕЗНЕННОГО УЧАСТКА - С ПОСТАВЩИКОВ.

Поставщики - это почти всегда ОГРОМНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ для экономии средств: попробуйте прикинуть, какая часть суммарных затрат фирмы приходится на закупаемые товары (сырье) и услуги, для многих компаний этот показатель составляет от 50 до 70 %! Однако, это направление считается неким "второстепенным аспектом" для руководителей высшего ранга. ТАК БЫТЬ НЕ ДОЛЖНО!

При обследовании одного предприятия выяснилось, что оно закупает комплектующие узлы на сумму, составляющую 80 % себестоимости готовой продукции, 10 % себестоимости приходится непосредственно на производство и еще 10 %-на административные расходы. При этом все силы менеджмента были брошены на сокращение затрат на производство, а вопросами закупок, в течение ряда лет (!), ведал всего один (!) служащий - руководитель среднего (!) звена.

Между тем элементарные расчеты показывают, что снижение стоимости закупок всего лишь на 5 % позволило бы уменьшить себестоимость продукции на 4 % (5 % от 80 %). Для достижения аналогичного результата за счет снижения затрат на производство пришлось бы сократить затраты на него на 40 %, что практически невозможно (из тех 10 %)! После "атаки" на поставщиков, стоимость закупок сократилась на 9 "/о. Себестоимость продукции уменьшилась на 7,2 % (9 % от 80 "/о). Одно это УДВОИЛО ПРИБЫЛЬ компании!

22. НЕЛЬЗЯ ДОПУСКАТЬ. ЧТОБЫ ЗАКУПЩИК САМОСТОЯТЕЛЬНО ВЕЛ ПЕРЕГОВОРЫ С ПОСТАВЩИКАМИ О ЦЕНАХ.

Нет худшей кандидатуры для переговоров с поставщиком о ценах, чем ваш служащий, ответственный за это: частое общение между ними приводит к возникновению некоей "личной симпатии и взаимопонимания", что затрудняет возможность занятия жесткой позиции при обсуждении вопроса цен. Для успешного "давления" на поставщика нужен некий "ШОК ИЗВНЕ"... Ниже приводятся несколько методов подобной шоковой терапии.

23. ВАМ НУЖЕН "ЗЛОДЕЙ" -

- третье ("полномочное") лицо от вашей фирмы, которое будет влиять на ход переговоров, олицетворяя жесткость и неуступчивость в вопросе закупочных цен. Не важно, относится ли этот сотрудник к руководящему составу или является простым клерком. Главное, чтобы он освоил искусство ведения переговоров, обладая напористостью (этакий специально назначенный "король сбивания цен" из отдела закупок, как в одной из фирм). Когда вы найдете такого человека, держитесь за него, чтобы он работал у вас всю жизнь; такие люди сторицей окупают все истраченные на них средства. Похожую роль может выполнять и консультант со стороны (с соответствующими полномочиями). Роль злодея заключается в том, что он оптимизирует все закупочные цены ваших поставщиков, начиная с самых крупных статей и устанавливает жесткие пределы (этих цен), которыми ОБЯЗАН РУКОВОДСТВОВАТЬСЯ НЕПОСРЕДСТВЕННЫЙ ЗАКУПЩИК. Этот последний якобы неохотно передает решения злодея поставщику: "Что я могу поделать, Джордж? Лаура (злодей) сказала, что это максимальная сумма, которую мы можем заплатить. Я-то тебя понимаю, но ничего поделать не могу. Теперь всё зависит не от меня, а от вас. Хотите работать с нами по такой цене или нет?"

24. ОБЪЯВИТЕ КУРС НА ЗАМОРАЖИВАНИЕ И СНИЖЕНИЕ ЦЕН.

Разошлите всем своим поставщикам письма, в которых говорится, что в связи с трудными временами, начиная с сегодняшнего дня и далее (или на 12, 18 месяцев) фирма вынуждена заморозить закупочные цены и не намерена следовать повышению цен со стороны поставщиков, поэтому просит даже не присылать подобных уведомлений. Половина поставщиков проигнорирует ваши письма (хотя, если вы будете придерживаться этого курса, половина этой половины в конце концов сдастся). Оставшаяся половина заморозит свои цены, что позволит уже в этом году сэкономить значительную сумму. А вот следующий шаг в данном направлении, необходимый ДЛЯ ЗАКРЕПЛЕНИЯ УСПЕХА: разошлите поставщикам письма с заявлением, что фирма намерена впредь закупать все виды продукции (и услуг) со скидкой 3 %. Письма обязательно должны быть подписаны кем-либо из руководителей высшего ранга. Этим вы свяжете руки своему закупщику. Вы удивитесь, как много поставщиков снизят для вашей фирмы цены на У/о. Когда же вы получите счета от тех поставщиков, которые отказались снижать цены, распорядитесь оплатить их за вычетом У/о. А ваш уполномоченный по закупкам на все протесты с их стороны отвечает: "Вы же читали распоряжение нашего руководства. Неужели вы хотите создать мне неприятности? И МНОГИЕ поставщики сдадутся.

25. ЧАЩЕ ОБРАЩАЙТЕСЬ К ПОСТАВЩИКАМ ПО ВОПРОСУ СНИЖЕНИЯ ЦЕН.

Когда Вы в последний раз обращались к поставщикам с встречными предложениями по ценам? У многих фирм такая работа не проводилась в течение года, а по некоторым статьям - 3 года, 5 лет или вообще никогда. Каждое повышение цены на закупаемый фирмой товар (или услугу), с которым вы соглашаетесь, НЕ ДЕЛАЯ ВСТРЕЧНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ,- ЭТО ПОТЕРЯННЫЕ ДЕНЬГИ.

Попробуйте объявить поставщикам, что каждое повышение ими цен автоматически ведет за собой СЕРЬЕЗНЫЙ поиск других поставщиков. Ваши поставщики сразу же вдвое снизят темп увеличения цен (ДЛЯ ВАШЕЙ ФИРМЫ ПО СРАВНЕНИЮ С ДРУГИМИ). Для каждой важной статьи закупок необходимо как min раз в год проводить одно из следующих мероприятий; осуществлять настойчивый поиск наиболее выгодного поставщика или, если это затруднительно, держать своих поставщиков в курсе того, что вы это постоянно делаете. Это действует почти безотказно. Особенно по отношению к давним поставщикам, которым ваши закупки обеспечивали значимый % их объема продаж.

26. ЕСЛИ ПОСТАВЩИК ОТКАЗЫВАЕТ ВАМ, ОБРАЩАЙТЕСЬ К НЕМУ ЕЩЁ И ЕЩЕ РАЗ.

Когда поставщик отвечает "нет", это редко означает "невозможно", чаще всего это значит "не буду" или "не желаю". Не забывайте, что ваш контрагент - продавец, а продавцы, как правило, совершенно не умеют вести переговоры! Для них главное - осуществить сделку по продаже, цена их волнует меньше. Заставьте их поверить, что снижение цены - действительно главное условие сделки с вами, и цены начнут падать.

27. ЗАПЛАНИРУЙТЕ В СВОЕМ БЮДЖЕТЕ 15 №/о экономию на закупаемых товарах и 30 %-на закупаемых услугах На услугах, которыми пользуется ваша фирма, безусловно можно сэкономить 30 "/о, ведь фиксированные ЦЕНЫ ПОСТАВЩИКА ВСЕГДА ЗАВЫШЕНЫ. Возможно ли достичь 15 или 30 %-ной экономии по каждой статье закупок? Конечно, нет. Однако по ряду товаров и услуг возможна и более существенная экономия. Названные цифры - это хорошие УСРЕДНЕННЫЕ показатели.

28. ВЫЯСНИТЕ СКОЛЬКО ПЛАТЯТ ВАШИ КОНКУРЕНТЫ. (Даже за такие "пустяки", как коробки, тара из гофрированного картона, бумага и т.п.). А далее ИСПОЛЬЗУЙТЕ эту информацию. Можно обратиться к поставщику конкурента и договориться о поставках. Или же поделиться полученной информацией со своим поставщиком (ведь он уверял вас, что продаёт вам по "самой выгодной" цене), чтобы получить скидку.

Как узнать, где и по какой цене делает закупки конкурент? Иногда с помощью слухов, иногда через свои старые связи. В компании Б. Файфера есть "группа сотрудников, специализирующаяся на сборе такой информации в интересах клиентов"... Раздобудьте эти данные тем или иным путем. Ваши усилия окупятся, причем в 100-кратном размере.

29. СОКРАТИТЕ ПОТРЕБЛЕНИЕ ТЕХ ТОВАРОВ И УСЛУГ. КОТОРЫЕ НЕОБХОДИМО ЗАКУПАТЬ.

В любой компании сотрудники привыкли широко пользоваться товарами и услугами, закупаемыми для нужд фирмы, считая это чуть ли не Богом данным правом. Попытайтесь вспомнить, проводился ли когда-нибудь жесткий контроль за ОПРАВДАННЫМ (И) использованием офисного оборудования, материалов и услуг?

Так проверка в одной крупной финансовой компании, расположенной в нью-йоркском небоскребе, показала, что ежемесячно тратились ТЫСЯЧИ долларов на доставку спецпочтой "Федерал экспресс" пакетов своим контрагентам, находившимся ... В ТОМ ЖЕ САМОМ ЗДАНИИ!

30. КОМПЬЮТЕРЫ...__________________

На сегодняшний день компьютеры представляют собой НАИМЕНЕЕ КОНТРОЛИРУЕМЫЕ РЕСУРСЫ в области внутрифирменного управления (т.к. многие управляющие сформировались в те времена, когда компьютеры еще не получили столь широкого распространения, они значительно уступают в этой области более молодым коллегам и ПОДЧИНЕННЫМ). Поэтому полностью полагаться на мнение пользователей компьютерами (твердящих о "необходимости" приобретения более современных ПК и программ) равносильно тому, что вы разрешите дизайнеру потратить на обстановку вашего дома столько, сколько ЕМУ захочется... (В одной из фирм беглый подсчет ожидаемых прибылей от затрат на "современное компьютерное обеспечение" показал, что они окупятся через ... 26 лет (!). Следовательно, ПК реально полезны только в том случае, когда затраченные на них средства ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ОКУПАЮТСЯ.

Ещё большие возможности для экономии представляют компьютеры с точки зрения оценки эффективности их использования:

1) во многих фирмах ПК стоит на столе у каждого сотрудника. Некоторые сотрудники действительно используют его в течение всего рабочего дня, другие не более 15 мин. В ДЕНЬ ИЛИ РАЗ В ТРИ ДНЯ!!

2) если какую-то работу дешевле делать вручную, то ее надо делать вручную:

знакомый Б. Файфера, исполнительный управляющий, выложил огромную сумму на организацию автоматизированной системы оплаты телефонных счетов. Хотя физически невозможно оплатить эти переговоры быстрее, чем ВЫПИСАТЬ ЧЕК ОТ РУКИ И ПОЛОЖИТЬ ЕГО В КОНВЕРТ ! Следовательно, не завораживайтесь компьютером, но и не бегите от него. В противном случае вы потеряете массу денег.

31. НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЕ РАБОТЫ

Руководитель считается самым знающим среди персонала, но сталкиваясь с необходимостью обсуждения со специалистами специфических научных проблем, он нередко теряется, чувствуя себя профаном. Поэтому чаще всего руководители оставляют решение подобных проблем на усмотрение исполнителей, полагаясь на их компетентность и добросовестность.

С одной стороны, это правильно: ученые лучше других знакомы с проблемами научных исследований. С другой стороны, это плохо, поскольку ученые не знают специфики бизнеса, менеджмента и получения прибыли. Вот некоторые полезные советы, касающиеся отношения руководителя к НТР:

Ј рассматривайте каждую статью расходов на НТР с той же скрупулезностью, с какой вы рассматриваете те статьи расходов,

в которых достаточно компетентны.

Ј не позволяйте ученым или инженерам втягивать вас в "специфические научные глубины" дискуссии: ЕСЛИ ОНИ НЕ МОГУТ ОБЪЯСНИТЬ ПРЕИМУЩЕСТВА ПРОЕКТА ПРОСТЫМ ОБЩЕДОСТУПНЫМ ЯЗЫКОМ, НЕ ФИНАНСИРУЙТЕ ЕГО.

Ј пусть сотрудники НТР-овских подразделений классифицируют проекты по следующим пяти категориям:

1) фундаментальные научные исследования;

2) исследования в области новых видов продукции;

3) исследования по усовершенствованию выпускаемой продукции;

4) исследования производственных процессов с целью их удешевления;

5) исследования в интересах потребителя, направленные на подгонку продукции к требованиям рынка.

Наиболее прибыльные компании затрачивают гораздо больше средств на категории 5 и 4, чем 1, по сравнению со своими менее удачливыми конкурентами. Они также затрачивают больше на НТР категории 3, чем конкуренты. Менее прибыльные компании делают все наоборот.

Ј Поощрять более часто нужно не исследователя, который добился прорыва в науке (НО НЕ КОММЕРЦИАЛИЗИРУЕМОГО), а рационализатора, чьё предложение уменьшило производственные затраты на половину цента на единицу продукции.

Ј Поскольку для ученых зачастую главное - разработать что-либо самостоятельно (поэтому-то они неохотно заимствуют новинки даже у своих коллег из смежных подразделений), необходимо установить внутрифирменную систему обмена новшествами между вашим бизнесом А и вашим бизнесом Б, между вашим предприятием в ... и вашим предприятием в ... И тогда, возможно, вы увидите, что штат подразделения НТР можно вовсе сократить.

Ј Т.к. ученые сами по себе не ориентированы на прибыль и коммерческий успех, упор должен быть сделан на РЕСУРСОСБЕРЕГАЮЩЕЕ ПРОИЗВОДСТВО, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ, т.е. увеличивающее прибыль.

32. ПОВСЕДНЕВНЫЕ ТРАТЫ

Ј Наложите запрет на поездки первым классом для всех сотрудников, включая себя. Каким бы важным вы ни были, пусть вас согревает сознание того, что вы управляете первоклассной ВЫСОКОПРИБЫЛЬНОЙ компанией.

Ј Прочие командировки, поездки: убедитесь, что служащему ДЕЙСТВИТЕЛЬНО НЕОБХОДИМО ехать туда, куда он собрался. Многие любят просто "проветриться"...

Ј Счета (отчеты о расходах): кто-то, желательно вы, должен периодически просматривать все отчеты служащих о расходах. Если вы не успеваете заниматься этим постоянно, используйте метод ВЫБОРОЧНОЙ ПРОВЕРКИ, НЕ УТОЧНЯЯ, ЧТО ВЫ ДЕЛАЕТЕ ЭТО НЕРЕГУЛЯРНО. Пусть все полагают, что вы полностью делаете все лично.

Ј Мебель для офиса: наложите запрет закупки новой мебели, делая необходимые исключения: если же действительно будет необходимо что-то приобрести, это требование непременно до вас дойдет, независимо от того, что закупки заморожены.

Ј Оргтехника для офиса: (в США) НЕ СУЩЕСТВУЕТ НИ ОДНОЙ КОМПАНИИ, РАСХОДЫ КОТОРОЙ НА ЭТУ СТАТЬЮ НЕЛЬЗЯ БЫЛО БЫ БЕЗБОЛЕЗНЕННО СОКРАТИТЬ НА 40 %. Сделайте это, и все скоро привыкнут. Не позволяйте "завхозам" составлять требования на закупку оргтехники на основе инвентарной описи.

Ј Контракты на гарантийное обслуживание и ремонт офисной техники: не заключайте и не возобновляйте подобные контракты -лучше производите ремонт в случае поломок. Общее правило таково: страхование только от крупных рисковых ситуаций, которые могут угрожать всему делу.

Ј Подписка на периодические издания: по наблюдениям автора, любая компания может обойтись одной четвертью того объема, который они привыкли выписывать (= выбрасывать деньги).

Ј Телефонные аппараты: многофункциональные аппараты - только тем, кому действительно необходимо, остальным - обычные. Ограничить переговоры личного характера. Проведите выборочную проверку счетов за телефон, обнаружив нарушения, предупредите виновного о крупном штрафе в случае повторного нарушения. В одной из компаний подобный курс снизил расходы по телефонным счетам (уже в первый месяц) ВДВОЕ.

Ј Контракты с поставщиками: только в случае крайней необходимости заключайте подобные контракты т.к. КОНЪЮНКТУРА рынка ПОСТОЯННО МЕНЯЕТСЯ, что ТРЕБУЕТ ГИБКОСТИ, а контракты (особенно ДЛИТЕЛЬНЫНЕ) это весьма затрудняет, не говоря уже о стоимости ошибок, оплата которых "удлиняется" пропорционально

33. РАЗМЕРЫ ОФИСА: офисное пространство должно быть ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ, А НЕ РОСКОШНЫМ (представляется, что принцип функциональности следует распространить буквально на все):

лишь очень небольшое количество сотрудников действительно нуждаются в отдельном кабинете, приемные часто слишком просторны. Автор однозначно советует выбирать наиболее дешевое помещение в пригороде, размещая по 2-3 человека в каждой комнате (не оставляйте пустые просторные холлы). Представляется что, принцип "функциональности" следует распространить буквально на все, а не только на офисное пространство.

Несколько раз подумайте, прежде чем покупать здание для офиса - гораздо проще арендовать (чаще вспоминайте поговорку: "Если вы не занимаетесь недвижимостью, нечего делать вид, что вы ею занимаетесь").

34. ХОТИТЕ ЗАСЛУЖИТЬ ОДОБРЕНИЕ СЛУЖАЩИХ? - ОТКАЖИТЕСЬ ОТ СОБСТВЕННОГО КАБИНЕТА. Как и поступил сам Б. Файфер. Когда он возвращается из командировок для работы в офисе, то занимает кабинет кого-либо из отсутствующих сотрудников. Все нужные документы находятся у его секретаря.

35. ЛИЧНО УТВЕРЖДАЙТЕ ОПЛАТУ ВСЕХ СЧЕТОВ:

Это вовсе не означает, что вы должны подписывать собственноручно все расходные ордера, чеки и т.п. Пусть это делает бухгалтер, принося вам все подобные документы НА УТВЕРЖДЕНИЕ, ПРЕЖДЕ ЧЕМ ИХ ПОДПИСАТЬ (2 раза в месяц на полчаса). Если у вас очень крупная фирма, просматривайте хотя бы половину или четверть отчетов, или 10 % или даже 2 %. НО ТОЛЬКО ОБЯЗАТЕЛЬНО ДЕЛАЙТЕ ЭТО.

36. КАПИТАЛОВЛОЖЕНИЯ: один из вице-президентов крупной компании очень гордился своей твердостью в отношении контроля за расходами. Но только не тогда, когда речь шла о капиталовложениях. Так он запрашивал (и получал !) по 400 млн. долл. Ежегодно, не утруждая себя ТОЧНЫМ АНАЛИЗОМ ОКУПАЕМОСТИ ВЛОЖЕННЫХ СРЕДСТВ. При этом его подчиненные претерпевали "адские муки", когда просили его дополнительно выделить 50 тысяч на маркетинг или 1 млн. на рекламу...

37. ИНОГДА МОЖНО ОТСРОЧИТЬ ОПЛАТУ СЧЕТОВ.

Еще одна возможность сократить расходы (В ТЕКУЩЕМ году) -

отсрочить оплату счетов (хотя ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЕЕ МОЖНО ТОЛЬКО ОДИН РАЗ) т.к. большинство поставщиков предпочитают подолгу ждать оплаты своих счетов, НО НЕ ТЕРЯТЬ КЛИЕНТА. Попробуйте отложить оплату счетов на 45 дней, затем на 60, затем на 3 месяца или даже на полгода, если конечно поставщик вытерпит это. Если вы избрали этот метод, не оплачивайте счет до тех пор, пока не напомнят КАК МИНИМУМ ДВАЖДЫ: некоторые поставщики начинали требовать оплаты не раньше чем через два года!!!

38. СНАЧАЛА ИСПОЛЬЗУЙТЕ ИМЕЮЩИЕСЯ ЗАПАСЫ И ЛИШЬ ПОТОМ ДЕЛАЙТЕ НОВЫЕ ЗАКУПКИ.

Естественно, это не означает, что не нужно исходить из специфики вашего конкретного бизнеса, но в большинстве фирм завхозы любят закупать впрок, заказывая всё больше и больше, чтобы обеспечить себе спокойную жизнь. Однако это не соответствует вашим интересам.

Попробуйте: - растянуть использование закупленного на возможно более длительный срок (например, дней на 15)

- и отсрочить оплату счетов за эти закупки на 30 дней,

тогда, фактически, вместо ежемесячной закупки и оплаты это будет делаться один раз в 45 дней.

Это и обусловит ВРЕМЕННУЮ экономию в текущем году, что обязательно отразится в ваших бухгалтерских книгах.

39. НЕУЖЕЛИ ВЫ НИКОГДА НЕ УВОЛЬНЯЛИ СОТРУДНИКОВ?

При правильном подборе персонала увольнять приходится очень редко, а вот СПРАВЕДЛИВОЕ увольнение оказывает на оставшихся огромный воспитательный эффект. Б. Файфер настаивает на необходимости "МЕРИТОКРАТИИ" - системы, при которой лучшие работники получают ЗНАЧИТЕЛЬНО больше, чем средние и посредственные, т.е. системы ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПОДХОДА К ОЦЕНКЕ деятельности каждого. Однако, сотрудники фирмы не поверят в этот курс, если посредственные работники будут продолжать "благополучно трудиться рядом". Так что вообще никого не увольнять тоже нельзя - это расхолаживает и не позволяет максимизировать прибыли. (Пример увольнения сотрудника "М" и взлета эффективности работы сотрудника "Р", который раньше работал в полсилы, но, увидев реальное претворение этого курса, внутренне собрался и с тех пор прекрасно работает).

40. НИКОГДА НЕ РАЗДУВАЙТЕ ШТАТ: излишек людей порождает "лишнее" время, которое тратится на НЕНУЖНУЮ работу, включая имитацию работы. А по-настоящему ЗАГРУЖЕННЫЙ служащий вынужден выполнять ТОЛЬКО НУЖНУЮ РАБОТУ.

При первом предложении подчиненных принять на работу "еще одного" всегда отвечайте отказом. Когда обратятся вторично, тоже откажите. И в третий раз - тоже. Когда же раздается буквально ВОПЛЬ о крайней необходимости расширения штата (действительная угроза нормальному функционированию), рассматривайте этот вопрос и довольно часто (но не всегда) разрешайте.

И что не менее важно, менеджер, у которого ограниченное число подчиненных, вынужден определять приоритетные направления и эффективно организовывать работу, т.е. ВЫНУЖДЕН ХОРОШО УПРАВЛЯТЬ!

(з. ПАРКИНСОНА: ВЫПОЛНЕНИЕ РАБОТЫ РАСТЯГИВАЕТСЯ НА ВСЕ ВЫДЕЛЕННОЕ ДЛЯ НЕЕ ВРЕМЯ).

41. УСТАНОВЛЕНИЕ ЗАРПЛАТЫ: Платить нужно щедро, чтобы служащие ощущали сопричастность к увеличению прибылей, однако щедрое вознаграждение НЕ ДОЛЖНО БЫТЬ АВТОМАТИЧЕСКИМ. Соблюдайте следующие правила:

Ј Для тех групп служащих, деятельность которых НЕПОСРЕДСТВЕННО ОБЕСПЕЧИВАЕТ ПРИБЫЛЬ компании, уровень зарплаты должен ЗНАЧИТЕЛЬНО ПРЕВОСХОДИТЬ ВСЕ, ЧТО ПРЕДЛАГАЮТ ДРУГИЕ ФИРМЫ ЗА АНАЛОГИЧНУЮ РАБОТУ (это те, чей энтузиазм вы должны обеспечить "любой ценой").

Ј Для других групп зарплата должна быть более щедрой, чем во многих других компаниях, но не чрезмерно щедрой.

Ј В каждой группе на любом уровне зарплата должна ШИРОКО ВАРЬИРОВАТЬСЯ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ВКЛАДА КАЖДОГО СОТРУДНИКА В конечный РЕЗУЛЬТАТ.

Если кто-то из ключевых сотрудников просит о повышении, уступайте редко и только если вы уверены в его ценности.

Девизы - принципы, которые должны быть известны всем:

Ј мы платим за продуктивную работу, а не за многочасовое просиживание

Ј мы отказываемся от лишних удобств (... , ...), но мы платим вам очень хорошо.

42. ЛЬГОТЫ: прежде всего надо отметить, что большинство служащих недооценивают значения льгот, считая их чем-то второстепенным, и предпочитают денежные премии (или доплаты). Ну что ж, платите высокую зарплату и не увлекайтесь льготами, пусть их будет мало, но они должны быть очень весомыми, чтобы служащие ценили их. Льготы, однажды введенные, должны оставаться незыблемыми, а значит и не меняться в сторону увеличения.

43. НИКОГДА НЕ ДАВАЙТЕ "РЕГУЛЯРНЫХ" ПРЕМИЙ: даже "рождественских"! Регулярность премий девальвирует их ценность, премия теряет свое значение как инструмент поощрения.

Давайте премию, только если она заслужена, тогда она будет нерегулярной с точки зрения календаря, но весьма "регулярной" с точки зрения результативности! А рождественские выплаты необходимо сохранить, просто дав им другое название.

44. ЗВАНИЯ: для определенных категорий людей звания очень привлекательны, т.к. удовлетворяют тщеславие, а обходятся они дешевле, чем премия. Звания - "дешевы" (они вам ничего не стоят), щедро раздавайте их.

45. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ МОТИВАЦИЯ ПОВЕДЕНИЯ СЛУЖАЩИХ:

Ј УПРАВЛЯЙТЕ СВОЕЙ КОМПАНИЕЙ ТАК, ЧТОБЫ ОНА БЫЛА САМОЙ ЛУЧШЕЙ И САМОЙ ПРИБЫЛЬНОЙ В СВОЕЙ ОБЛАСТИ.

Ј Дайте понять служащим КАКОЙ СТИЛЬ РАБОТЫ И ПОВЕДЕНИЯ устраивает вас как руководителя.

Ј Вознаграждение за работу обусловлено строгим выполнением всех ваших требований.

Ј Оплата труда должна: - широко варьироваться от качества и

результативности

- быть очень высокой, когда это заслужено.

Ј обучайте служащих на словах и личным примером тому, как сделать бизнес прибыльным, и той жизненной философии, которой вы руководствуетесь сами и которую можете им предложить.

Ваше "послание" служащим должно звучать примерно так: "Работая со мной, вы многому научитесь и будете получать щедрую оплату. Всё, что я прошу взамен - стремиться быть лучшими и помочь компании добиться цели". Несмотря на кажущуюся "банальность" этих фраз, те управляющие, которые действуют таким образом, безусловно, самые преуспевающие.

46. ЭКСТРЕННЫЕ ИЛИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ (КОРРЕКЦИОННЫЕ) СОКРАЩЕНИЯ ПЕРСОНАЛА: Для поддержания эффективности работы прибыльной фирмы полезны разовые сокращения персонала. Для низкоприбыльных - еще полезнее. Почти в каждой фирме можно без ущерба уволить каждого пятого конторского служащего, а в некоторых - каждого третьего или даже второго (т.к. большая часть выполняемой работы просто не нужна, а примерно четверть служащих работает плохо и не вносит существенного вклада).

47. УПРАЗДНИТЕ КАК МОЖНО БОЛЬШЕ АДМИНИСТРАТОРОВ И МЕНЕДЖЕРОВ.

В самых преуспевающих компаниях всего один, два или три высококлассных управляющих с врожденным талантом максимизации прибылей (круг их обязанностей и зона контроля значительно шире, чем в средних компаниях). С творческим подходом. В этих компаниях практически отсутствует сложная иерархия и бюрократический аппарат.

Возьмите за правило: каждый управляющий должен также быть еще и одним из руководителей более низкого уровня. Например, вице-президент европейского отдела должен быть одновременно региональным управляющим одного из европейских отделений, или руководитель, курирующий производственный цикл (производство, инжиниринг, реализация, маркетинг) должен быть одновременно ответственным и за один из подциклов (скажем реализацию). Избавляйтесь от профессиональных (= не работающих) администраторов на всех уровнях.

48. БУДЬТЕ БЕЗЖАЛОСТНЫ В ОТНОШЕНИИ ЧИСЛЕННОСТИ ШТАТА:

В США, да и во всем мире не найдется сколько-нибудь крупной компании, которая не могла бы без ущерба сократить штат финансовых, кадровых, бухгалтерских, научно-исследовательских подразделений на 25-50 %!

Если вы серьезно намерены удвоить свои прибыли, начните с небольшого сокращения в этих отделах, хотя бы на 5 %. Будьте уверены, что им понадобится не более 2-х месяцев, чтобы приспособиться

к работе в "сокращенном варианте".

Пустая трата средств на избыточный персонал характерна также и для средних, и для мелких фирм. Например, в маленькой компании, где прибыль составляет примерно 10 %, а административные расходы - 12 %, сокращение последних на четверть (что составляет 3 % общих расходов) позволит увеличить прибыль на 30 %!

49. ЗАКРОЙТЕ ВСЕ ЛАЗЕЙКИ ДЛЯ АУТСАЙДЕРОВ:

После сокращения штатов в любой компании, как правило, появляется большое количество "временных? и внештатных сотрудников, консультантов и т.п. Конечно, бывают случаи, когда их услуги приносят реальную пользу, но опыт Б. Файфера подсказывает, что как min в половине случаев аутсайдеры в фирме - пустая трата средств. Ваши рядовые служащие и руководители должны ясно осознавать, что утвержденное вами количество штатных единиц, надо понимать БУКВАЛЬНО. Если вы сказали, что, например, в финотделе будет 16 служащих, то их должно быть только 16, а не 16 постоянных плюс 2 временных, плюс трое консультантов со стороны, да плюс 2 внештатника. Приглашение кого-либо со стороны допустимо лишь в самом крайнем случае с вашего личного разрешения.

50. ИЗМЕНИТЕ ПРИВЫЧКИ В ВАШЕЙ КОМПАНИИ: первым делом, в части касающейся внутрифирменных контактов, запретите печатать (т.е. использовать пишущие машинки и компьютеры для подобных контактов). Всевозможные деловые записки, напоминания и т.п. должны быть написаны от руки. Кто сказал (т.е. КТО и КАК ДОКАЗАЛ), что менеджер с III этажа может общаться с менеджером с V этажа, только если его секретарша отпечатает все его соображения на машинке?

В заметках, написанных от руки, мысли будут изложены КОРОЧЕ и КОНКРЕТНЕЕ, что и позволит сэкономить ВРЕМЯ, сократить количество секретарей и уменьшить расходы на канцпринадлежности ВДВОЕ, бездельников станет меньше, а команда сплотится еще лучше.

51. ОСТАНОВИТЕ БУМАЖНЫЙ ПОТОК: т.к. 3/4 ВНУТРЕННИХ докладных, отчетов, материалов и копий НЕ НУЖНЫ. Подумайте о тех многочисленных расчетах, которые проводит отдел производственного учета. Затрудняетесь? А это закономерно, поскольку ни вы, ни какой-либо ответственный работник не видит БОЛЬШИНСТВА этих цифр и показателей! Тогда возникает вопрос: если их не видят руководители, то для кого же эти расчеты производятся? Сколько из этого "моря" показателей вы использовали для принятия решений? Мало, очень мало. Конечно, некоторые расчеты и показатели действительно необходимы, но есть очень много лишних, от которых нужно избавиться.

Частично эта проблема возникла из-за стремления к "точности". В то время как львиная доля всех решений в бизнесе принимается НЕ НА ОСНОВЕ ТОЧНЕЙШИХ ЦИФР, просчитанных до "одной тысячной", а на основе ОПЫТА, ДЕЛОВОГО ЧУТЬЯ, ОЦЕНКИ И ПРИБЛИЗИТЕЛЬНЫХ ПОДСЧЕТОВ. Автор верит в "операционный" уровень точности, достигнутый для принятия решений. Например, если вы не уверены, что

показатель равен 10, а не 12 спросите себя: изменится ли мое решение в зависимости от того, является ли показатель равным 10 или 12? Если ответ отрицательный, считайте, что показатель равен 11 и смело переходите к решению других проблем.

Другая причина бумажного потока - так называемая "качественная" информация, которая в недавнем прошлом буквально захлестнула американские компании (это различные умозрительные построения и доклады на всевозможные околоделовые темы). Здесь надо иметь в виду, что люди редко прямо говорят то, что думают (и подразумевают именно то, что говорят), а стараются всё завуалировать дипломатическими формулировками. Постарайтесь быть прямым и честным с подчиненными и ПОМОГИТЕ ИМ ПРОЯВЛЯТЬ ЧЕСТНОСТЬ И ПРЯМОТУ В ОБЩЕНИИ С ВАМИ. Внушите им, что, излагая свои мысли, надо сосредоточиться на СОДЕРЖАНИИ, СУТИ, а не на словесной оболочке.

Наконец, не рассылайте копий "всем на свете". Дважды подумайте, прежде чем снимать копию и отсылать ее кому-либо. Только в этом случае служащие будут относиться к полученной копии документа со всей серьезностью.

52. РАЦИОНАЛИЗИРУЙТЕ РАБОЧИЕ СОВЕЩАНИЯ:

пользуясь следующими правилами:

Ј принимайте решения при как можно меньшем числе участников, приглашая только тех, КТО НЕПОСРЕДСТВЕННО имеет отношение к рассматриваемому вопросу;

Ј делайте совещание как можно более коротким. Как правило, на практике для принятия решения вполне хватает пяти минут. А получаса уж точно хватит (следовательно, двух - трехчасовое не чаще, чем раз в несколько месяцев). Опытный, классный управляющий должен уметь проводить до 30 совещаний (если вам угодно их так называть) в день.

Ј не собирайте совещание, чтобы обсуждать, на совещании надо ТОЛЬКО РЕШАТЬ.

53. ОТМЕНИТЕ ВЫЕЗДНЫЕ СОБРАНИЯ: если они и требуются, то весьма редко, поскольку дороги и не отличаются серьезной, деловой атмосферой.

54. А ТЕПЕРЬ ЗАНОВО ПОВТОРИТЕ ВСЕ ЭТАПЫ СОКРАЩЕНИЯ РАСХОДОВ ! Со временем вы заметите одну забавную вещь: через несколько месяцев обнаружится, что служащие привыкли к новым условиям, более того, - рост прибыли положительно отразится на их личных доходах. Это как раз то время, когда можно приступать ко второму раунду шагов по сокращению расходов. Служащие снова приспособятся, и тогда можно смело переходить к третьему раунду, а там и к четвертому. То, что раньше казалось невозможным, становится повседневной практикой, порог приемлемости снижается, а возможности для повышения прибыли растут.

55. НЕТ КОМПАНИЙ. ЕСТЬ ТОЛЬКО КОНКРЕТНЫЕ ЛЮДИ - таков первейший ЗАКОН, определяющий УСПЕХ РЕАЛИЗАЦИИ, если вы продаете товар (или услугу) коммерческим, промышленным организациям, распространителям или розничным торговцам (но не конечному потребителю). Поймите, что вы продаете товар-услугу НЕ КАКОЙ-ТО АБСТРАКТНОЙ, НЕОДУШЕВЛЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (всегда принимающей рациональные решения на основе логического анализа), А КОНКРЕТНОМУ, ЖИВОМУ ЧЕЛОВЕКУ, ПОДВЕРЖЕННОМУ ЭМОЦИЯМ И КАПРИЗАМ, ИНОГДА ВЕДУЩЕМУ СЕБЯ ИРРАЦИОНАЛЬНО С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ЛОГИКИ, принимающему решения, руководствуясь ОСОБЕННОСТЯМИ СВОЕЙ НАТУРЫ, ПРИВЫЧКАМИ, ЛИЧНЫМИ СИМПАТИЯМИ И АНТИПАТИЯМИ. Еще со времен, когда автор был торговым агентом, он чаще всего использует следующий метод:

Ј входя в офис клиента обратите внимание на семейные фото, снимки студенческих команд и т.п., всегда расспросите об изображенных на них людях - это ключик к началу разговора;

Ј ИСКРЕННЕ интересуйтесь семейными делами человека;

Ј поскольку ЧЕЛОВЕКУ свойственно окружить себя тем, что НАПОМИНАЕТ ЕМУ О ПРИЯТНЫХ СОБЫТИЯХ, разговор на эти темы будет с удовольствием поддержан. Слушайте, СОПЕРЕЖИВАЙТЕ, интересуйтесь.

Ј в офисе клиента всегда есть что-то, указывающее на его интересы, пристрастия: сувениры, произведения искусства, трофеи.

Это залог ПОЗИТИВНОГО ПЕРВОГО КОНТАКТА. Ј не забывайте выразить одобрение, вовремя похвалить. Чтобы ни говорили о вреде лести, от этого не изменится факт: лесть срабатывает (особенно, если все говорится искренне и от души).

Всегда старайтесь узнать ИСТИННУЮ (ЛИЧНУЮ) ПРИЧИНУ, по которой он обращается к вам, А НЕ ТОТ ВНЕШНИЙ ПРЕДЛОГ, который используется (упоминается) при обращении со ссылкой на "целесообразность, выгодность" и т.п. Зачастую между ними нет ничего общего. Всегда помните пример, когда за просьбой клиента "дать рекомендации по увеличению объема продаж" скрывался другой (возможно даже подсознательный) вопрос - проблема -" как преодолеть консерватизм заместителя, вынудить его смириться с новыми идеями и как донести эти идеи до босса"! А чтобы выяснить истину, используйте следующие вспомогательные вопросы:

Выучить наизусть!

Вывод: никогда не прекращайте расспросов. Не уяснив себе истинную причину, личные мотивы (иногда даже неосознаваемые самим человеком, а иногда и специально маскируемые).

Личные мотивы могут быть очень разными: мечта продвинуться по службе, опасения потерять место, стремление к более значимой работе и т.д. (вплоть до вульгарных), но ваш успех будет весьма затруднительным без понимания истинных мотивов.

56. УБЕДИТЕ КЛИЕНТА, ЧТО ВЫ ГОТОВЫ ДЛЯ НЕГО НА ВСЕ:

Если у вас были абсолютно преданные делу вашей фирмы сотрудники, то вы, естественно, стремились сохранить их любой ценой. Совершенно аналогичная позиция будет и у ваших клиентов, если в вашем лице они найдут самого преданного и верного помощника. Если он убедится, что вы - лучшее из того, что у него когда-либо было, он не сможет позволить себе упустить вас.

57. ПЯТЬ СОСТАВЛЯЮЩИХ УСПЕХА БОБА ФАЙФЕРА:

Всякий раз, намереваясь заключить сделку, вы должны:

1 - продемонстрировать свою КОМПЕТЕНТНОСТЬ и ЦЕННОСТЬ ВАШЕГО ТОВАРА (+ первоклассное обслуживание).

2 - внушить клиенту, что сочувствуете ему лично и хорошо понимаете его (см. 55).

3 - убедить, что вы готовы ради него на все, даже "броситься под

грузовик", если понадобится (см. 56).

4 - дать понять клиенту, что вы в нём не нуждаетесь, т.к. и без того завалены заказами. Вы должны так подавать себя и свой товар, чтобы он понял, это ДЕФИЦИТ, спрос на который столь высок, что ЕМУ МОЖЕТ И НЕ ДОСТАТЬСЯ. Именно дефицит создает повышенный спрос, а лёгкая ДОСТУПНОСТЬ ВЫЗЫВАЕТ СОМНЕНИЯ В КАЧЕСТВЕ

(или профессионализме).

Дополнение: как только клиент в полной мере заинтересованно оценил ваше предложение, дайте "задний ход", чтобы набить себе цену (создайте ему трудности, которые он должен преодолеть, чтобы вы согласились). Это можно сделать напрямик или в завуалированной форме (типа: "если бы мы смогли принять ваш заказ ..."). Клиент занервничает, будет настаивать, просить, сулить "золотые горы". Теперь соглашайтесь и будьте уверены, он будет дорожить вами.

5 - Большинству людей свойственно чувство признательности и благодарности за оказанные им услуги. Используйте это чувство. Если вы разбиваетесь для него в лепешку, он должен быть, по меньшей мере, справедливым (с точки зрения оплаты ваших услуг). Если вы сделали для него все и даже больше, большинство из них постарается отблагодарить вас адекватно.

58. НЕТ ТАКОГО ПОНЯТИЯ, КАК ЧЕЛОВЕК. ЕСТЬ ТОЛЬКО ЛИЧНОЕ ВОСПРИЯТИЕ КАЖДОГО ЧЕЛОВЕКА.

Поскольку в вопросе выбора люди зачастую совсем не рациональны, важно не то, что человек покупает. А его представление об этом товаре, его ВОСПРИЯТИЕ, через призму опыта, привычек и чувств.

Значение имиджа марки товара - огромно. Добиться хорошего имиджа трудно, но если это состоялось, имидж начинает работать на вас и приносить прибыль долгие годы. Барьер популярности уже известного товара может быть непреодолимым, следовательно: -

Любимая фраза профессора по маркетингу из Гарвардской школы бизнеса: "О маркетинге нужно знать одну - единственную вещь: (желая продать сверло) вы продаете не сверло, а ОТВЕРСТИЕ (равного диаметра)", т.е. он платит за удовлетворение своих потребностей. На самом примитивном уровне он желает соответствовать социально-привлекательному стереотипу, причем так, чтобы другие это видели. ПРОДАВАЙТЕ "ОТВЕРСТИЕ", А НЕ СВЕРЛО.

59. НЕ БЫВАЕТ ДВУХ ОДИНАКОВЫХ КЛИЕНТОВ, поэтому НУЖНА ГИБКОСТЬ.

Практически в любой области бизнеса можно сформировать НЕСКОЛЬКО ВАРИАНТОВ ТОВАРОВ (УСЛУГ), ОПЛАТЫ, ОБСЛУЖИВАНИЯ и ПОСТАВКИ. Это позволит ЗНАЧИТЕЛЬНО расширить клиентуру.

На практике же многие компании слишком ленивы, чтобы приспосабливать свои товары, услуги к потребностям и возможностям РАЗНЫХ групп потребителей.

Исследования по ОПРЕДЕЛЕНИЮ СПЕЦИФИКИ разных групп потребителей услуг также еще далеки от идеала. Почему бы в гастрономе не сделать отдельную кассу для тех, кто спешит и брать с них за товар на 5 % дороже? Почему бы не сделать скидку тем, кто согласен получать почту через день? Сегментация спроса в сфере услуг - это буквально "золотое дно". Дифференциации должны касаться буквально всего.

60. ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СВОЮ МАНЕРУ ПРОДАВАТЬ.

Операцию продажи нужно анализировать с такой же тщательностью с какой анализируются математические операции: Почему клиент обратился в фирму? Что его заинтересовало? Что в нашей беседе подтолкнуло его принять решение в нашу пользу? Что именно привлекло и что могло бы оттолкнуть клиента? Что можно сделать в следующий раз? Почему люди вообще покупают то, что покупают?

С другой стороны, необходимо анализировать и свои собственные действия как потребителя (примерно по тем же вопросам) и, находя ответы, применять в своем бизнесе.

Еще один путь - учиться у мастеров, достигших вершин успеха (М. Тэтчер, Ф. Синатра и т.п.) выявляя следующее:

Ј Что же такого особенного они говорят или делают? Что побуждает людей отдавать им свои голоса или свои деньги? (Заимствуйте их выражение лица, мимику, манеру говорить и т.п.).

61. ПОКУПАТЕЛЬ МОЖЕТ. КАК АКУЛА. УЧУЯТЬ МИЛИОННУЮ ДОЛЮ КРОВИ В ВОДЕ.

Необходимо давать понять клиенту, что ваша фирма АБСОЛЮТНО НАДЕЖНА. Это "послание" вы должны передавать клиенту ВСЕМИ ВОЗМОЖНЫМИ СПОСОБАМИ: словами, ИНТОНАЦИЕЙ, НЕВЕРБАЛЬНЫМ ЯЗЫКОМ, письменными фразами ("Уверен, что мы более чем удовлетворим ваши потребности.") на 100 %! Если же только на 99,99 %, клиент будет очень озабочен. Он может, как акула, распознать тончайший оттенок тревоги и неуверенности и мысленно преувеличить его. Для того, чтобы произвести нужное впечатление, вам потребуется соответствующий ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ НАСТРОИ (с излучением уверенности, симпатии и улыбкой - это подчас гораздо важнее, чем все слова).

62. ПРОДАЖА - ЛУЧШАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ ПРОИЗВЕСТИ ВПЕЧАТЛЕНИЕ НА КЛИЕНТА.

Автор рекомендует одно правило, которое он почти никогда не нарушает: если клиент проявляет интерес к его услугам, он сразу же составляет ответ или деловое предложение. Чтобы клиент получил его в тот же день или завтра. Много раз ему говорили:

"Удивительно, как быстро вы ответили. Это говорит о том, что у вас классное обслуживание!"

Новый клиент составляет себе впечатление о вашей фирме на основании того, что он видит, что вы ему показываете в процессе обслуживания, следовательно, процесс ПЕРВОЙ продажи (ПЕРВОГО обслуживания) - наиважнейший шанс завоевать доверие (= кошелек) клиента.

63. ПЕРВАЯ СДЕЛКА - ФУНДАМЕНТ ДЛЯ ВСЕХ ПОСЛЕДУЮЩИХ.

Предприниматель или торговый агент, проявляющий беспокойство и СУЕТЛИВОСТЬ, никогда не сможет рассчитывать на успех. С момента заключения первой сделки всё время спрашивайте себя:

Ј Что ещё моя фирма может для него сделать?

Ј Каким способом прямо или косвенно я могу повлиять на клиента, чтобы он обратился к нам ещё раз?

Ј Как получить БОЛЬШЕ ИНФОРМАЦИИ О КЛИЕНТЕ И ЕГО КОМПАНИИ, чтобы наилучшим образом удовлетворить его потребности?

64. ПРОДАЖА - ЭТО АТРАКЦИОН. ШОУ (ИГРА).

Одна торговая фирма при наборе персонала использует интересную проверку: после успешного прохождения ряда собеседований под каким-нибудь предлогом соискателя отправляют самолетом в отдаленное место, куда надо лететь НЕСКОЛЬКО ЧАСОВ, причем его кресло в самолете находится рядом с креслом работодателя. Испытание считается пройденным успешно, если работодателю было ИНТЕРЕСНО ОБЩАТЬСЯ с соискателем. Возможно, это чересчур изощренный (и дорогой?) способ, но ПРИНЦИП, лежащий в его основе, БЕЗУСЛОВНО ПРАВИЛЬНЫЙ: каждый склонен покупать (ОБЩАТЬСЯ) у того человека, который вызывает СИМПАТИЮ, ЗАИНТЕРЕСОВЫВАЕТ ИЛИ, по крайней мере. ЗАИНТРИГОВЫВАЕТ. Эта ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ПОТРЕБНОСТЬ хорошо известна профессионалам.

Слагаемые ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ: шарм, манера держаться, индивидуальность, чувство юмора, хорошо отмеренная степень осведомленности в текущих событиях, как местных, так и международных, умение выслушивать и живо, ненавязчиво говорить, умение подать себя, быть соответствующе одетым, ухоженным, в хорошей форме, ..., .

65. БОЛЬШЕ ПРОСИШЬ - БОЛЬШЕ ПОЛУЧИШЬ.

У большинства из нас серьезные проблемы с этим правилом: стесняемся запрашивать большие деньги за наши услуги, следовательно, мы как бы не уверены, что клиент считает нас теми, кто окажет ему услуги по высшему разряду. Наша скромность и неумение применить вышесказанное правило подтверждаются повседневной жизнью: мы часто ворчим по поводу плохой еды в самолете, а сколько раз мы попросили вторую порцию понравившегося нам блюда? Они обязательно дали бы нам .то, что мы просим. Как часто мы дожидаемся, пока необязательный клерк закончит свои (личные) дела и обратит наконец на нас внимание! А пытались ли вы когда-нибудь написать в компанию, приславшую вам счет, чтобы уточнить какие ИМЕННО расходы в него включены? Автор ДЕЛАЕТ ЭТО РЕГУЛЯРНО, И В ДВУХ СЛУЧАЯХ ИЗ ТРЕХ после проверки они присылают ему новый счет НА ЗНАЧИТЕЛЬНО МЕНЬШУЮ СУММУ!

Более высокая цена, предложенная ИНТЕЛЛИГЕНТНО и ОСТОРОЖНО, зачастую будет принята клиентом, поскольку многие из нас (и клиенты в том числе) НЕ ЛЮБЯТ ПРОСИТЬ о скидках: для них легче заплатить больше, чем преодолеть внутренний психологический БАРЬЕР.

Другой метод: если вы желаете продать клиенту только изделие (услугу) X, предложите ему купить X, Y и Z. Отказываясь от Y и Z он исчерпает свои внутренние ресурсы сопротивляемости и покупка только Х будет для него большим "облегчением", как бы компромиссом, чтобы не обидеть вас (т.е. хотите получить 2 - запрашивайте 5).

Далее абсолютно необходимо преодолеть в себе боязнь поражения (и отказа). А для этого нужно ЗАНОВО ОПРЕДЕЛИТЬ для себя ЧТО ЖЕ ЯВЛЯЕТСЯ "ПОРАЖЕНИЕМ". Уясните себе (и втолкуйте своим торговым агентам), что если смотреть на каждую ЕДИНИЧНУЮ попытку продать как на победу (или поражение), это обрекать себя на постоянную депрессию, поскольку в бизнесе поражений гораздо больше, чем побед. В место-этого ПОРАЖЕНИЕМ (или ПОБЕДОЙ) НАДО СЧИТАТЬ 5, 10 ПОПЫТОК (ЦЕЛЫЙ МЕСЯЦ ИЛИ ГОД), а не одну, единичную попытку!!! В фирме автора для оценки работы торгового агента берется среднее число продаж за каждые 12 месяцев. За это время осуществляется около 75 попыток, и многие из них успешны. Зная, что его работа оценивается за длительный период, он меньше нервничает, не опасается за исход единичной попытки и у него есть время, чтобы проявить напористость И ЗАПРАШИВАТЬ БОЛЬШЕ! Т.е. необходимо оценивать не каждое отдельное событие, а группу событий, видеть общую картину, абстрагируясь от частностей.

Цитируем автора: "используя этот подход, я перестал беспокоиться по поводу единичных отказов, научился хладнокровно запрашивать больше. В результате я начал добиваться больших успехов, потому что стал УВЕРЕННЫМ в себе, а эта ВЕРА стала работать на меня".

66. УСТАНАВЛИВАЯ ФИКСИРОВАННУЮ ЦЕНУ. ВЫ ТЕРЯЕТЕ ДЕНЬГИ.

Основное правило при установлении цен, подсказанное элементарным здравым смыслом (но почему-то часто игнорируемое) гласит: с КАЖДОГО (отдельного) клиента надо ЗАПРАШИВАТЬ ТОТ МАКСИМУМ, который ОН СОГЛАСЕН заплатить!

Вот элементарная процедура, которая поможет вам осуществлять это: Составьте перечень 20 крупнейших потребителей. (Если вы специализируетесь на товарах массового спроса, включите в перечень 20 самых крупных оптовых закупщиков, дистрибьютеров или основные сегменты рынка). Затем определите, откажется ли кто-нибудь из них от ваших услуг, если вы поднимите цену на 2 %. Если по всему списку ответ будет "нет", попробуйте оценить возможность повышения цены на 5, 8, 12 и 15 %. При условии точных и непредвзятых ответов весь список будет разбит на ГРУППЫ по признаку МАКСИМАЛЬНО ПРИЕМЛЕМОЙ (для них) цены. Остается рассортировать клиентов по признаку приемлемости: на 2 ..., на 5 ..., ..5 %.

У разных клиентов РАЗНЫЕ рамки допустимо-возможного: для многих на 2 %- пустяк, для кого-то на 8 %, а вот для вашей фирмы небольшого масштаба это дает значимый эффект роста прибыли.

Порекомендовав одной крупной фирме данный метод (с девизом: "Наша цель - не (просто) максимально удовлетворенный, а (и) максимально прибыльный клиент !"), автор проработал с ней 3 года. Позже хозяин фирмы признался, что этот девиз самое лучшее из того, чему он научился.

Конечно во многих случаях известие о повышении цен вызовет шум в стройных рядах клиентуры, но прибыль стоит того, чтобы стойко перенести и жалобы и упреки.

67. СНАЧАЛА ОПРЕДЕЛИТЕ УРОВЕНЬ ЦЕНЫ И ЛИШЬ ПОТОМ - СООТВЕТСТВУЮЩИЙ ТОВАР. ТОЛЬКО ТАК. А НЕ НАОБОРОТ.

Большинство предпринимателей сначала выбирают то, что они собираются продавать, а потом пытаются сделать это по возможно более высокой цене. А надо делать все наоборот:

Ј Первое и самое ГЛАВНОЕ - ОПРЕДЕЛИТЕ, СКОЛЬКО ПОТРЕБИТЕЛЬ ГОТОВ ВЫЛОЖИТЬ, и только затем подбирайте тот товар (или услугу), который соответствует (согласно вашим интересам) уровню цены. Именно тогда вы сможете получить с клиента максимум!

Из курса экономики известно, что "дополнительная выгода для потребителя

(consumer surplus) - разница между приобретенной и оплаченной полезностью товара". Суть этого в том, что РАЗНЫЕ группы потребителей ГОТОВЫ платить РАЗЛИЧНУЮ цену за ОДНУ И ТУ ЖЕ (1!) услугу (или товар).

Заслуга Б.Файфера состоит в том, что после его консультаций ИМЕННО ФИРМА (А НЕ ПОТРЕБИТЕЛЬ) ПОЛУЧАЕТ ЭТУ "ДОПОЛНИТЕЛЬНУЮ ВЫГОДУ", т.к. сначала выясняет макс. цену, а потом предлагает. Как ее определить? Читайте ниже.

68. СПРОСИТЕ, СКОЛЬКО ОНИ ГОТОВЫ ЗАПЛАТИТЬ.

Чтобы "выведать эту главную тайну" (когда речь заходит о возможной сделке), спросите клиента, сколько он готов заплатить. Но сделать это можно по-разному:

Ј НАЗВАТЬ ПРЕДЕЛЫ ЦЕН и заставить клиента ответить:

"У нас есть несколько разных проектов в пределах 50, 100 и 200 тысяч в зависимости от уровня (например, детализации). КАКОЙ УРОВЕНЬ ЦЕН БОЛЬШЕ СООТВЕТСТВУЕТ ВАШИМ ФИНАНСОВЫМ ВОЗМОЖНОСТЯМ? (Возможный ответ: "Наш бюджет позволяет истратить значительно больше 50 тыс., но не более 100 тыс.). Тогда можно вернуться к этой теме, определив границы стоимости проекта в пределах от 80 до 95 тысяч и подождать ответа или остановиться на 80 тысячах и предложить дополнительные услуги еще на 15 тыс.

Ј "Мне нет смысла пытаться угадать максимально приемлемую для вас цену и предложить соответствующий этой цене товар. Если моя цена будет слишком высока. У НАС ничего не получится и МЫ ОБА останемся в проигрыше. Если же она будет слишком низкой, вы НЕДОПОЛУЧИТЕ то, что вам нужно. В этом деле МЫ НА ОДНОЙ СТОРОНЕ и должны работать вместе. Поэтому будет лучше, если вы без обиняков скажете мне, СКОЛЬКО ВЫ ГОТОВЫ ЗАПЛАТИТЬ, а я уже буду ориентироваться на названную сумму. Отдельные детали мы согласуем вместе".

Ј Существует множество вариаций и СОЧЕТАНИЙ ЭТИХ ПОДХОДОВ. Но суть у них одна: надо попросить клиента назвать свою цену и дать ему возможность ответить. НИКОГДА НЕ НАЗЫВАЙТЕ ЦЕНУ ПЕРВЫМ!

Ј Нельзя недооценивать силы заданного в лоб вопроса. А если еще и решительным тоном, то большинство сочтут себя просто обязанными дать такой же прямой ответ.

Ј Молчание (ПАУЗА) - ОЧЕНЬ МОЩНЫЙ ИНСТРУМЕНТ переговоров. ПРОИГРЫВАЕТ ТОТ, КТО НЕ ВЫДЕРЖИТ И ПОДАСТ СЛЕДУЮЩУЮ РЕПЛИКУ (ТОТ, КТО ОТВЕЧАЕТ НА ВОПРОС). В ответ на ваш вопрос о цене клиент может что-то пробормотать или постараться уйти от ответа. Ваша задача - ДЕРЖАТЬ ПАУЗУ. Молчите. Подавите в себе побуждение помочь клиенту выйти из затруднительного положения. Ни слова. Ваше МОЛЧАНИЕ - ПРИЗНАК УВЕРЕННОСТИ. А еще более важно то, что молчание - это пустота, которую нужно заполнить. Через 10, 20, 30 секунд клиент будет вынужден дать ответ = назвать свою цену.

69. ДИСКРИМИНАЦИОННЫЕ ЦЕНЫ - ВЕРНЫЙ СПОСОБ ПОЛУЧИТЬ ДОПОЛНИТЕЛЬНУЮ ВЫГОДУ (CONSUMER SURPLUS).

В отеле, где обычно останавливается автор, стоимость номера

равна 129 $ в сутки. Однако у них есть "спецаппартаменты для бизнесмена" (!) со стоимостью 250 $. И что же можно получить за дополнительные 121 $ ?-"Бесплатный" холодный завтрак и свежую газету (себестоимостью в 5$!). Вот это сделка, а?! И тем не менее именно бизнес-аппартаменты пользуются повышенным спросом и всегда заняты (поскольку большинство бизнесменов снимают номера за счет фирмы). Однако у отеля есть и третий вариант обслуживания: опытный и напористый секретарь, резервирующий номер для бизнесмена по телефону, может добиться получения бизнес-аппартаментов и за 129$ вовремя напомнив, что фирма регулярно пользуется услугами этого отеля).

В другом отеле автор случайно выяснил, что за одинаковые номера (и услуги) цены колебались от 89 до 250 $!!! И все только потому, что одни потрудились оговорить для себя выгодные условия, а другие ПОЛЕНИЛИСЬ ИЛИ ПОСТЕСНЯЛИСЬ сделать это.

Следовательно, метод дискриминационных цен - один из важнейших. Суть его в том, чтобы создать несколько вариантов ОДНОГО И ТОГО ЖЕ товара (услуги) с ОЧЕНЬ ЗАМЕТНЫМИ (ИЛЛЮСТРАТИВНЫМИ) ПО ВИДУ, НО НЕЗНАЧИТЕЛЬНЫМИ ПО СУЩЕСТВУ РАЗЛИЧИЯМИ, тогда цена будет приемлема для БОЛЬШЕГО числа групп клиентов с различным уровнем доходов (т.е. для извлечения consumer surplus).

Примеры:

Ј 10-ти часовая утренняя (дорогая) и 3-х часовая (дешевая)

Ј срочная и обычная чистка

Ј компьютерные модификации "Макинтош"

Ј но на первом месте авиакомпании, где 1 место имеет около 10 (!!) различных цен в зависимости от НАСТОЙЧИВОСТИ, УМА И ТАКТА заказчика.

70. КЛЮЧ К УСПЕХУ - ДОБИТЬСЯ САМЫХ ВЫСОКИХ ЦЕН И НЕ ПОТЕРЯТЬ НИ ОДНОГО КЛИЕНТА.

Предлагать более высокую цену нужно мягко, без нажима, НЕ ВЫНУЖДАЯ клиента отвечать "ДА" или "НЕТ". Напротив обращение должно быть сформулировано так, чтобы ответ был либо "ДА", либо "ДА, но по более низкой цене". Например: "Исходя из всего сказанного думаю, что цена может составить 20 или 30 тыс. Конечно, вы можете получить это и за 20 тыс., если вас это больше устраивает, я очень ценю вас как клиента нашей фирмы. Но если бы я был на вашем месте, то предпочел бы комплект (набор, вариант) за 30 тыс., поскольку дополнительные возможности, которые он предусматривает, действительно стоят того". На это можно получить разные ответы, НО НИ ОДИН ИЗ НИХ НЕ БУДЕТ "НЕТ".

71. ДОГОВАРИВАЯСЬ О ЦЕНЕ. ВЗЫВАЙТЕ К БЛАГОРОДСТВУ.

Проработав долгое время и в Англии (помимо США), автор пришел к одному из важнейших выводов: Обсуждение цены считается ниже достоинства "уважающего себя" бизнесмена.

Этот "феномен" нужно использовать в своих целях. Пример сочетания в себе некоторого "смущения и гордости за свой высокий профессионализм": "Вот НЕСКОЛЬКО цифр, указывающих стоимость товара. Однако я как профессионал заинтересован в том, чтобы поставить товар высокого качества, соответствующий уровню вашей уважаемой компании. В самом деле, ну не торговаться же нам как НА БАЗАРЕ, ПРАВДА?" (Этот прием особенно эффективен в сочетании с методом "узнай, сколько он готов заплатить"). Ваше смущение при обсуждении цены отлично оправдывает ваше молчание, когда основной вопрос уже задан и остается ждать, пока клиент ответит (= проиграет вам).

72. НЕ ЗАБЫВАЙТЕ. ЧТО ЦЕНА НЕ ИМЕЕТ НИЧЕГО ОБЩЕГО С СЕБЕСТОИМОСТЬЮ:

Профессор дал задание: определить цену на арматуру, выпускаемую в трех вариантах, если данные о стоимости их производства такие-то... На следующий день, выслушав 10 разных мнений, он сказал: "Все вы не правы. УСТАНАВЛИВАЯ ЦЕНУ, НИКОГДА НЕ ОБРАЩАЙТЕ ВНИМАНИЯ НА ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ЗАТРАТЫ: ЦЕНА ЗАВИСИТ ТОЛЬКО ОТ КОНЪЮНКТУРЫ РЫНКА!"

73. МАРКЕТИНГ ОТНОСИТСЯ К СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАСХОДАМ. НУЖНО ПРЕВОСХОДИТЬ КОНКУРЕНТОВ ПО УРОВНЮ РАСХОДОВ НА МАРКЕТИНГ КАК В ХОРОШИЕ. ТАК И В ПЛОХИЕ ВРЕМЕНА.

Самые процветающие компании, как правило, значительно опережают других по расходам на маркетинг КАК В АБСОЛЮТНОМ ВЫРАЖЕНИИ, ТАК И В ПРОЦЕНТАХ ОТНОСИТЕЛЬНО ОБЪЕМА ПРОДАЖ.

Любая фирма рано или поздно переживает спад, что подталкивает к сокращению расходов, причем первым кандидатом является статья расходов на маркетинг, поскольку считается, что это самое "простое"... - Худшего не придумаешь (см. Название Љ 73 еще раз).

74. РЕКЛАМА ТРЕБУЕТ ЗАЛПОВОГО ОГНЯ, А НЕ ОДИНОЧНЫХ ВЫСТРЕЛОВ. Очень часто рекламная кампания носит ограниченный характер, ЧТО И НЕ ПРИНОСИТ ЖЕЛАЕМОГО ЭФФЕКТА. ЕСЛИ вам ЕСТЬ ЧТО ПРОДАТЬ, рекламируйте свою продукцию как можно шире, ПО ВСЕМ ВОЗМОЖНЫМ КАНАЛАМ, предлагайте ее ВСЕМ ГРУППАМ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ, ИСХОДЯ ИЗ УРОВНЯ ОКУПАЕМОСТИ. Сделайте предварительный расчет, СКОЛЬКО рекламных залпов МОЖЕТ ПОЗВОЛИТЬ СЕБЕ ВАША ФИРМА, И ДЕЙСТВУЙТЕ.

(не 3, а 200 попыток, 200 обращений в разные адреса ! ).

75. НЕ ЖАЛЕЙТЕ ВКЛАДЫВАТЬ СРЕДСТВА В ОТДЕЛ СБЫТА. НИКАКИЕ ЗАТРАТЫ НЕ ОКУПЯТСЯ ТАК. КАК ЭТИ.

Существуют две теории продаж:

Первая: каждый товар имеет свой размер рынка, который определяется как качествами товара, так и потребительским спросом.

Вторая: товар продается в той мере, в какой его продает торговый агент, который имеет экономически обусловленную необходимость осуществить продажи. Он делает все необходимое для того, чтобы заключить сделку. Чем больше у вас агентов по продаже, тем больше объем продаж вашей фирмы, независимо от емкости рынка или характера товара.

Конечно, ОБЕ теории имеют рациональное зерно. Опыт, однако, показывает, что вторую теорию часто игнорируют, вкладывая недостаточно средств в эту важнейшую составную бизнеса (относительно размера доходов и прибыли фирмы). Вкладывать средства в систему сбыта означает:

1. Обеспечить достаточное число торговых агентов (см. II теорию).

2. Сделать так, чтобы каждый из них ВСЕ СВОЕ ВРЕМЯ ПОСВЯЩАЛ РАБОТЕ С КЛИЕНТАМИ, А НЕ ТРАТИЛ БЫ ЕГО НА БУМАЖНУЮ ВОЗНЮ В ОФИСЕ (документация, отчетность).

Консультируя одну фирму, автор выявил, что торговые агенты там работают с клиентами всего 30 % своего рабочего времени, тогда как их конкуренты 90 %; что они посещают клиентов, предлагая свой товар, всего дважды в год, тогда как конкуренты около 21 раза в год: 2 раза, чтобы предложить свой товар, и 19 раз, чтобы выяснить, доволен ли клиент купленным компьютером, нет ли сбоев в работе, проблем с программным обеспечением, обслуживанием и ремонтом. Естественно, клиенты предпочитают конкурентов!

3. Нанять несколько низкооплачиваемых клерков для ведения отчетности, чтобы освободить от этого торговых агентов.

В той же фирме на 3-х агентов приходился один клерк, а у конкурентов - на одного агента приходилось 2 клерка !

4. Платить торговым агентам В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ПРИНЕСЕННОЙ ПРИБЫЛИ, а НЕ ОТ ОБЪЕМА ПРОДАЖ.

В другой фирме, которая ввела эту систему (агенты стали получать КОМИССИОННЫЕ ОТ ПРИБЫЛИ), в первый же месяц продажа высокоприбыльных товаров возросла на 28%, а низкоприбыльных - сократилась на 26%. В результате суммарная ПРИБЫЛЬ ВОЗРОСЛА НА 50 % !

5. Принимать на должность торгового агента только того, КТО УМЕЕТ ПРОДАВАТЬ И ПРИНОСИТЬ ПРИБЫЛЬ, а не того, кто только хорошо знает товар.

6. ВКЛАДЫВАТЬ СРЕДСТВА В ОБУЧЕНИЕ ТОРГОВЫХ АГЕНТОВ С УПОРОМ НА ТО, КАК ПРОДАВАТЬ И ПРИНОСИТЬ ПРИБЫЛЬ, а НЕ НА ТО, как досконально изучить товар.

Во многих посредственных фирмах обучение торгового персонала поручено специалистам по производству, которые сосредотачиваются в основном на производственном цикле и свойствах товара. А нужно посвятить программу обучения в первую очередь изучению НЬЮАНСОВ УСПЕШНОЙ ПРОДАЖИ и МАКСИМИЗАЦИИ ПРИБЫЛИ ПРИ ПРОДАЖЕ.

Можно попробовать и следующее: пригласите прочитать лекции торговых представителей одной - двух компаний, КОТОРЫЕ ВЫ СЧИТАЕТЕ ЛУЧШИМИ. Пусть это будут даже фирмы другого профиля, СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ НЕ СТОЛЬ ВАЖНА, - ПРОДАЖА ЕСТЬ ПРОДАЖА В ЛЮБОМ БИЗНЕСЕ!

Для многих отраслей бизнеса СБЫТ - ОСНОВНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ УСПЕХА. ГОРАЗДО БОЛЕЕ ВАЖНАЯ, ЧЕМ ЗДАНИЯ, ОБОРУДОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ, на которые ассигнуются миллионы (ради "копеечных" прибылей), когда ПРЕНЕБРЕЖЕНИЕ СБЫТОМ ОБОРАЧИВАЕТСЯ "ДОЛЛАРОВЫМИ" ПОТЕРЯМИ!

НЕСКОЛЬКО ЛИЧНЫХ СОВЕТОВ (Б. Файфера).

76. ПРОЯВЛЯЙТЕ УПОРСТВО.

Помимо рекомендаций апеллирующих к вашему разуму, есть несколько советов как усвоить менталитет, необходимый для удвоения прибылей:

1. будьте упорным.

Однажды автор спросил одного из самых блестящих бизнесменов (человека весьма интеллигентного, обаятельного и остроумного) о его ключах к успеху, ожидая, что тот подчеркнет какое-либо из вышеупомянутых качеств. Вместо этого он просто сказал: Я ВСЕГДА БЫЛ ОЧЕНЬ УПОРНЫМ! - Очень каким? - Я ОЧЕНЬ УПОРНЫЙ ЧЕЛОВЕК. Я ЗНАЮ. ЧЕГО Я ХОЧУ. Я ЗНАЮ КАК ДОБИТЬСЯ ЭТОГО, И ВЕРЮ В ЭТО. Никто и ничто не может мне помешать добиться своего, что бы вокруг не делалось и не говорилось! Я ГОРАЗДО БОЛЕЕ СОСРЕДОТОЧЕН И ЦЕЛЕНАПРАВЛЕН, ЧЕМ БОЛЬШИНСТВО ДРУГИХ ЛЮДЕЙ. И ВСЕГДА ЗНАЮ, КАК СДЕЛАТЬ ДЕНЬГИ ИЗ ТОГО, ЧЕМ Я ЗАНИМАЮСЬ!

77. РАБОТА - ЭТО ЕЩЕ НЕ ВСЁ.

Установите четкие границы между работой и отдыхом, дав понять и своим служащим, что жизнь состоит не только из работы как для вас, так и для них.

Более того, работа (по мнению Б.Файфера) не должна быть главным (!) в жизни, она должна стоять на втором (третьем, четвертом...) месте в жизни, уступая, например, семье, друзьям, любимым занятиям, отдыху. В этом случае (считает Б.Файфер) человек работает гораздо эффективнее ибо:

Ј после работы его ждет что-то более ценное и любимое, ради чего он и будет стараться работать лучше (работа - средство, ради какой-то ЦЕЛИ)

Ј такой человек отличается некоторой ОТСТРАНЕННОСТЬЮ,

беспристрастием (в хорошем смысле), как будто он участвует в азартной игре, но не воспринимает неизбежные ошибки как трагедию. Противоположный типаж, который воспринимает всё

слишком серьёзно не сможет стать "блестящим игроком". Если же у человека будет уравновешенный баланс, это удесятерит его потенциал. Кому-то это покажется парадоксальным (чем ценнее для вас то, что вне бизнеса, тем больше вы заработаете в бизнесе), но автор убежден, что это именно так.

78. СТРЕМИТЕСЬ ВВЕРХ И ПОЛУЧАЙТЕ УДОВОЛЬСТВИЕ.

Достижение конечной цели сопряжено с чувством утраты интереса, смысла жизни. Но бизнес тем и замечателен, что он бесконечен. Поэтому требуется особый склад ума, чтобы получать удовольствие от путешествия по бесконечному маршруту.

В этом поможет и самоанализ (А что я мог бы делать лучше? Какие ошибки привели к препятствиям на пути?). Относитесь к бизнесу как к увлекательной игре. Чтобы она сохраняла свою привлекательность, не останавливайтесь на достигнутом, всегда стремитесь стать еще лучше потому, что это придает интерес игре. Получайте удовольствие от игры, называемой бизнесом, и вы будете играть еще лучше ! Увеличение прибыли - это не результат наук (считает он), это просто результат твердо принятого решения и способность получать удовольствие от его неукоснительного выполнения!

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Что касается возможного использования предложенных слагаемых, то этот аспект отнюдь не предполагает "буквального копирования" в своей собственной предпринимательской (управленческой) деятельности. Наибольшая часть слагаемых может быть использована ПО СУТИ, т.е. в качестве принципа (пусть и в других масштабах, с другой периодичностью), другая часть явится катализатором чьих-то собственных новых решений, что-то окажется полезным для оценки конкурентов и т.д.

Контактный телефон: 8-(916)-113-79-05 Михаил Юрьевич