Голдрат Элия: другие произведения.

Теория Ограничений

Журнал "Самиздат": [Регистрация] [Найти] [Рейтинги] [Обсуждения] [Новинки] [Обзоры] [Помощь]
Peклaмa:
Конкурс 'Мир боевых искусств.Wuxia' Переводы на Amazon
Конкурсы романов на Author.Today

Зимние Конкурсы на ПродаМан
Peклaмa
Оценка: 7.32*4  Ваша оценка:
  • Аннотация:
    Как решать проблемы организационных изменений. Что делать? Как делать? Почему именно так а не по другому? Что могут и чего не смогут сделать консультанты и "автоматизаторы"?
    (Свободный доступ с 6.07.2009)

Редакция от 12 февраля 2005 года (добавлена глава 1.3)

Теория Ограничений

Что такое Теория Ограничений и как ее применять?



Содержание

Введение
Часть 1: Что такое Теория Ограничений?
Пять фокусирующих шагов
Процесс изменений
Как доказать причинно-следственные взаимосвязи?
Как изобрести простое решение - Испарение облака
Часть 2: Как ее применять?
Как стать Ионой?
Разрушительное воздействие психологии организации
Достижение первоначального соглашения и первый шаг
Как достучаться до начальства?
Как насчет существующих новых проектов?
Приложения: Избранные главы книги "Та самая цель"


Введение


Книга 'Та самая цель' появилась на рынке в 1985 году. Поначалу она была воспринята с большим скептицизмом. Как это: книга по управлению написана в жанре любовного романа? Да она просто будет проигнорирована!
Таково было мнение большинства 'экспертов', но, как обычно, оно оказалось неверным. Книга 'Та самая цель' не только об истории успеха, она сама стала историей успеха! Читаемая и завещанная председателями советов директоров своим преемникам и простыми заводскими рабочими, тертыми профессионалами и домохозяйками она превзошла все мои ожидания. Даже более того, эта 'любовная история' стала обязательной для чтения во многих университетах. Наверно, это одна из немногих придуманных историй, которая полностью превратилась в документальную.
Тысячи управляющих заводов по всему миру настолько идентифицировали себя с ее героем, Алексом Рого, что смогли повторить его действия с удивительной результативностью. Рекомендации, сделанные на основе этих событий, распространялись письмами, телефонными звонками и бесчисленным множеством личных историй. И это происходит до сих пор еще больше, чем раньше.
Однако все эти усилия, несмотря на ощутимые результаты, сталкивались с двумя основными препятствиями. Препятствиями, которые почти во всех случаях приводили предприятия к застою, а иногда к распаду. Получалось, что любые улучшения вне зависимости от того, насколько они успешные не гарантировали успеха. Только процесс непрерывных улучшений мог спасти компании в долгосрочном периоде. Звучит достаточно тривиально, но выводы из этого далеки от тривиальности.
Очень скоро стало очевидно, что 'Та самая цель' не обеспечивает того, что действительно требуется. 'Та самая цель' обеспечивает исключительно простое решение, когда для управляющих самым важным является процесс генерации решений для собственных нужд. 'Та самая цель' смогла заострить, но не решить основную проблему изменения природы организации. Изменения ее в такой степени, чтобы ее самоадаптация стала нормой, а не исключением.
Конечно же, эта психологическая проблема требует ноу-хау не только в области человеческой психологии, но - что более сложно и важно - в психологии организаций.
Эта книга написана, как попытка ответить на два вопроса. Первый: каким должен быть мыслительный процесс, чтобы позволить людям находить простые решения в казалось бы неразрешимых ситуациях? Второй: как использовать психологические аспекты, чтобы улучшить, или по крайней мере свести в к минимуму негативный эффект, чтобы внедрить разработанные решения в ключе процесса непрерывных улучшений?
В заключение хочу сказать, что эта книга, чтобы быть максимально эффективной, должна изучаться, а не просто читаться. Я надеюсь, что 'Та самая цель' будет полезна в качестве яркой иллюстрации применения основных методов, описанных здесь.

Часть 1: Что такое Теория Ограничений?

1.1 Пять фокусирующих шагов


     Темой этой книги будет не узкие звенья и не уменьшение размеров транспортных партий. И даже не то, как согласовывать работы в цехах заводов. На самом деле, тема эта - одна для каждого отдела любой компании. От дизайна новых продуктов и маркетинга до производства и продаж. Каждый знает, что действия отдела маркетинга обуславливаются концепцией издержек и нормы прибыли даже больше, чем действия производственников. И каждый знает, что лучший продавец тот, кто преступает все эти правила. Из чего однозначно следует, что правила маркетинга такие же ошибочные, как и на производстве.

Если мы не побеспокоимся наработать умение формализовать свою интуицию, мы всегда будем действовать вопреки тому, во что верим

     Мы грубо недооцениваем нашу интуицию. Интуитивно мы всегда знаем и в чем заключается реальная проблема, и даже знаем ее решение. А не хватает нам для этого достаточной концентрации на формулировании нашей интуиции. А поскольку мы не формулируем нашу интуицию и не учимся превращать ее в слова, мы не только не можем убедить других, мы не можем убедить даже самих себя в том, в правильности чего уже убедились на собственном опыте. Если мы не побеспокоимся наработать умение формализовать свою интуицию, мы всегда будем действовать вопреки тому, во что верим. Мы будем лишь играть во 'множество игр словами и цифрами'.
     Как же нам услышать то, что мы знаем интуитивно, будет правильно? И что сделать, чтобы сформулировать это?
     Для начала нужно осознать, что каждая система построена для какой-то цели. Мы не создаем наши организации только ради их существования. Поэтому каждое действие любого органа, любой части организации, должно оцениваться по его воздействию на всеобщую цель организации. Из этого следует бесспорный вывод: прежде чем мы будем иметь дело с улучшением каждой отдельной части организации, необходимо определить ее глобальную цель и показатели, которые позволят нам делать выводы о том, как каждая ее подсистема и каждое локальное решение воздействует на эту глобальную цель.
     Как только мы их определили, мы можем описать следующие шаги двумя способами. Первый, в котором мы используем терминологию системы, которую мы пытаемся улучшить. Второй - используя терминологию самих улучшаемых процессов. Практика показывает, что только в том случае если оба описания рассматриваются совместно, они дают неискаженную картину происходящего

В нашей реальности в каждой системе существует относительно небольшое количество ограничений

     Как же выделить из тривиального множества фактов несколько ключевых? Ответ лежит в понимании системных ограничений. Системные ограничения это, попросту говоря, то, что мы чувствуем, может описываться словами: все, что ограничивает увеличение производительности системы в терминах ее цели. Чтобы превратить эти слова в рабочие процедуры, нам необходимо перейти к терминам, которые описывают нашу реальность. В нашей реальности в каждой системе существует относительно небольшое количество ограничений (в этом можно убедиться на примере аналогии похода бойскаутов описанном[1] в 'Той самой цели'). В то же время любая система имеет как минимум одно ограничение. Поэтому первый шаг интуитивно очевиден:

1. Идентифицируйте системные ограничения

Как только это будет сделано, помните, что идентификация ограничений также обозначает расстановку приоритетов по их воздействию на цель системы. В противном случае прокрадется множество несоответствий. Мы только что указали пальцем на насколько вещей, которые дают быструю отдачу. Быструю потому, что они ограничивают всю систему. Поэтому давайте убедимся, что мы не сделаем еще хуже, чем было. Другими словами следующим шагом будет.

2. Решите, как эксплуатировать[2] системные ограничения

Теперь, когда мы решили, как максимально использовать системные ограничения, нам нужно решить, как мы будем управлять остальными системными ресурсами, не являющимися ограничениями. Интуитивно это очевидно. Эти ресурсы должны обеспечивать бесперебойную работу системных ограничений. Есть ли какая-то необходимость вырабатывать неузкими звеньями больше этого количества? Конечно, это бесполезно, поскольку эффективность уже предопределена - она диктуется выявленными ограничениями.

3. Согласуйте все остальное с принятым решением

Однако, давайте не будем останавливаться на этом. У нас еще много работы. Ограничения это не наказание Господне, и мы можем с ним много чего сделать. Чем бы ни были ограничения должен быть способ, который уменьшит их ограничивающее воздействие. Поэтому следующий шаг:

4. Увеличьте пропускную способность ограничений

Это все? Конечно, ваша интуиция не врет. Найдется еще одно ограничение, но давайте это сформулируем чуть яснее. Если мы увеличиваем и увеличиваем пропускную способность выбранного ограничения, рано или поздно оно перестанет быть ограничением. Возрастет ли теперь эффективность нашей системы до бесконечности? Конечно, нет. Вступит в силу действие другое ограничение, которое и ограничит нашу эффективность. Поэтому пятым шагом будет:

5. Если на предыдущем шаге ограничение было устранено, возвращаемся к первому шагу.

К сожалению, мы не можем оставить эти пять шагов не добавив к последнему одно предостережение: 'Но не позволяйте ИНЕРЦИИ стать системным ограничением'.
Невозможно переоценить его значение. Что обычно случается в наших организациях? Мы наследуем из жизни множество правил и политик управления. Иногда формально, но чаще всего по привычке. Когда ограничение устранено, то случается, что мы утруждаем себя вернуться назад и пересмотреть все эти правила. В результате наша система сегодня ограничена в основном старыми политиками управления.

Зачастую старые политики продолжают применяться, несмотря на то, что причины их породившие уже давно исчезли


     Мы очень редко встречаем компании, которых ограничивает рыночный спрос. Гораздо чаще ограничением является разорительная маркетинговая политика. Мы также очень редко встречаем ограничение в производственных мощностях. Обычно ограничениями являются правила его использования[3]. Мы почти никогда не встречали в качестве ограничения поставщиков. Но очень часто им была политика закупок. И во всех случаях, рассматриваемые политики были обоснованны для той ситуации, в которой разрабатывались. Причины их породившие уже давно исчезли, но сами политики остались.
     Основной процесс, таким образом, может быть резюмирован (используя терминологию системы, которую мы хотим улучшить) следующим образом:

1. Идентифицируйте системные ограничения
2. Решите, как максимально использовать системные ограничения
3. Согласуйте все остальное с принятым решением
4. Увеличьте пропускную способность ограничений
5. Если на предыдущем шаге ограничение было устранено, возвращаемся к первому шагу, но не позволяйте ИНЕРЦИИ стать системным ограничением.

Как мы уже говорили ранее, единственный способ, который позволяет избежать этого - описать тот же самый процесс заново. Но теперь уже в терминах улучшения самих процессов. Каждый менеджер перегружен проблемами, или как их еще называют возможностями. Мы все обычно стремимся по-быстрому выполнить корректирующие действия уже известным способом, но очень редко задумываемся над самой проблемой, которую надо решить и действиях необходимых для ее решения. Поэтому, чтобы процесс непрерывных улучшений был эффективным, необходимо, прежде всего, выявить: ЧТО ИЗМЕНЯТЬ?
Другими словами, первая обязательная способность менеджера - умение выявлять корневые проблемы, те проблемы, которые, будучи решенными, дают наибольший результат. А не дрейфовать от одной проблемы к другой, дурача самого себя, что выполняется очень важная работа. Ведь как только корневая проблема определена, необходимо быть внимательным, чтобы не попасть в ловушку немедленного действия и сражения с вопросом 'как реализовать изменения?'. Сначала нам нужно прояснить для себя: НА ЧТО ИЗМЕНЯТЬ? В противном случае идентификация корневой проблемы приведет только к панике и хаосу.
Таким образом, менеджеру также необходима способность конструировать простые и практичные решения. В сегодняшнем мире, где почти каждый очарован суперсложными теориями, способность генерировать простые решения - чрезвычайная редкость. Несмотря на это, мы вынуждены настаивать на простоте. Достаточно вспомнить собственные уроки, преподаваемые суровой реальностью снова и снова. Сложные решения не работают, простые - да. Как только решение найдено, тогда и только тогда мы сталкиваемся с более сложным вопросом: КАК РЕАЛИЗОВАТЬ ЭТО РЕШЕНИЕ?


1.2 Процесс изменений


Борясь с одними политиками управления и защищая другие мы знаем на собственном опыте, какие психологические процессы стоят за любыми изменениями

Если первые два вопроса: 'ЧТО ИЗМЕНЯТЬ?' и 'НА ЧТО ИЗМЕНЯТЬ?' считаются довольно техническими, последний: 'КАК ДОБИТЬСЯ ИЗМЕНЕНИЙ?' лежит больше в плоскости психологии. Однако у нас достаточно опыта, чтобы решать и такие вопросы. Наши организации как правило перегружены всяческими политиками. Борясь с одними политиками управления и защищая другие мы знаем на собственном опыте, какие психологические процессы стоят за этим. Сейчас нам нужно только сформулировать их.
Мы все знаем, особенно в свете последних бурных лет, что любой процесс изменений и способ, которым мы пытаемся стимулировать его, не делается за раз. На изменение организации уходят года. Этот процесс выматывает всех и зачастую приходится нести 'большие потери'. Достаточно взглянуть на пять фокусирующих шагов, чтобы понять значимость этой проблемы. Найти ограничение, загрузить его, согласовать остальное, повысить пропускную способность, опять... и затем еще раз... и еще.
То, что мы хотим запустить - Процесс Непрерывных Улучшений, в котором изменения являются нормой, а не исключением. Поскольку изменения будут происходить непрерывно, мы должны очень скрупулезно подойти к самому процессу изменений. В противном случае мы бросим его, а организация опять начнет сползать к банкротству. Поэтому давайте сначала сформулируем то, что мы уже знаем:

Каждое улучшение требует изменений.

Хотя не каждое изменение будет улучшением, каждое улучшение это изменение.
Мы не можем улучшить что-то, не изменяя его. Каждый, кто работал в организации хотя бы несколько месяцев знает, что

Любое изменение воспринимается как угрозу безопасности.

Всегда найдется кто-то, кто будет смотреть на предлагаемые изменения, как на угрозу собственной безопасности. Поэтому неизбежно будут недовольные. Каков неизбежный результат, когда что-то угрожает вашей безопасности?

Эмоциональное сопротивление!

Любой, кто думает, что эмоциональное сопротивление можно преодолеть с помощью логических доводов, просто не разу не был женат. Чтобы преодолеть эмоциональное сопротивление, нужна еще более сильная эмоция.
Давайте подытожим еще раз, как связаны в один разрушительный процесс эмоциональное сопротивление и улучшения.

Любое улучшение требует изменений.
Это приводит к:
Любое изменение воспринимается как угроза безопасности.
Это приводит к:
Любая угроза увеличивает эмоциональное сопротивление.
Это приводит к:
Эмоциональное сопротивление может преодолеваться только более сильной эмоцией.

Какие именно эмоции мы пытаемся пробудить, запуская процесс изменений в своей организации? Чтобы прояснить это, для самих себя давайте опишем один из наиболее обоснованных и популярных подходов (хотя и не самый эффективный).
Представим себя стоящего перед руководством компании. Вы стараетесь изо всех сил объяснить им, что мы живем в уникальное время Индустриальной эпохи. Существующие рыночные требования к нам растут с экспоненциальной скоростью.
Вы приходите, например, с предложением улучшить качество и демонстрируете, как год от года потребители требуют с каждым годом все более и более качественные товары. На сегодняшний день минимальные требования к качеству такие, что пять лет назад они считались невыполнимыми.
Затем вы приходите к тому, что увеличение ассортимента вашей компании привело к увеличению разборчивости покупателей, что в свою очередь привело к сокращению жизненного цикла ваших товаров и ужесточению требований к скорости их обновления. Если скорости будет недостаточно, то при таком давлении рынка, вам придется совершенствовать товары еще быстрее, чем скорость экспоненциального роста. Здесь вы останавливаетесь на чем-то наподобие необходимости улучшения надежности поставок - проценте выполненных в срок заказов. И приводите цифры, что 10 лет назад допустимой цифрой было 70%, а сегодня и 90% является неудовлетворительными.
Та же самая картина наблюдается в декларируемых сроках поставки. Несмотря на то, что ваша компания последние годы предлагала все более и более короткий цикл поставки товаров, давление рынка настолько велико, что вскоре и этого будет недостаточно.
Затем вы, вероятно, покажете на графике, как за последние 20 лет изменялись требования рынка. Извиняясь, что не все цифры укладываются на график по вертикали, вы нарисуете нечто похожее на рисунок 1
Требования Рынка [Голдрат]
Рис.1 Как за последние 20 лет изменялись требования рынка

После этого вы возьмете чистую прозрачную пленку и накладываете ее на этот график. Затем вы скажете: 'Предположим, что мы следуем за самым успешным из наших конкурентов' (замечая, что это не простое занятие) вы рисуете на прозрачной пленке другим цветом такой же график. Затем вы напоминаете своей аудитории, что отстаете от своего конкурента на два года. Говоря это, вы сдвигаете этот график на два года, и получается нечто похожее на рисунок 2.
Следование за конкурентом [Голдрат]
Рис.2 Предположим, что мы следуем за нашим конкурентом, каким будет отставание?

А затем вы берете красный маркер и отмечаете отставания шесть лет назад, три год назад и сейчас (прерывистые линии на рисунке 2). Поворачиваясь к аудитории вы говорите драматическим тоном: 'Мы все понимаем значение увеличения нашего отставания? Как только вы слышите в ответ ворчание вы используете анекдот, чтобы одновременно снять напряжение и усилить эффект.
Боб и Гарри охотятся на львов в Африке. Они оставили свой Лэндровер в трех милях и обнаруживают, что у них закончились патроны. Боб немедленно садится и переобувается из сапог в кроссовки. Гарри удивленно спрашивает его: 'Что ты делаешь?' И Боб спокойно отвечает: 'Если появится лев, я хочу бежать быстрее'. Гарри нервно восклицает: 'Ты что, задумал бежать наперегонки со львом?'. 'Конечно, нет, но мне будет достаточно бежать быстрее, чем ты' - отвечает Боб.
Отставив шутки в сторону, задайте себе вопрос: какие эмоции вы возбуждаете такой презентацией? Если это было не ясно раньше, сейчас это должно быть очевидно. Мы используем страх и ощущение нестабильности положения. Мы пытаемся победить сегодняшнее положение нестабильности, требующее изменений, с помощью угрозы того, что в будущем будет еще хуже. Борьба с огнем с помощью огня. Но давайте не забывать, что когда мы используем такой способ тушения, кто-то может загореться. Если мы будем использовать такие эмоции для поддержания процесса непрерывных улучшений, процесса, где изменения должны стать нормой, то мы создадим обстановку постоянной опасности для нашей организации. Вы действительно хотите этого? Это та обстановка, в которой вы хотите работать?
Да и вообще, неужели этот подход дает результаты? Он может считаться эффективным для больших дядь в совете директоров, для которых будущее воспринимается, как уже свершившийся факт. Но если спуститься в организации на уровень пониже, станет ясно, что эффективность долгосрочной опасности снижается очень быстро. В результате мы вернемся к более ощутимому страху 'надо же что-то делать'

Очень скоро мы окажемся в позиции маленького мальчика, который слишком часто кричит 'волк-волк'

Даже если этот способ возбуждения опасности под названием 'нам нужно срочно что-то улучшать', будет работать вначале, но мы должны понимать, что со временем он исчерпает себя. Хотя бы потому, что если нам вначале повезет и мы действительно что-то улучшим, то плохие последствия, которые мы предсказывали так и не наступят. Поэтому очень скоро мы окажемся в позиции маленького мальчика, который слишком часто кричит 'волк-волк'. Чтобы обеспечить постоянную работоспособность процесса непрерывных улучшений, мы должны найти какой-то другой способ постоянной поддержки изменений. Поэтому давайте лучше вернемся и перепроверим логику, связывающую процесс изменений и эмоциональное сопротивление. Может там есть трещина? Иногда можно разрушить даже самую железную логику.
'Каждое улучшение требует изменений' - однозначно. А как на счет следующей связи: 'любое изменение воспринимается как угроза безопасности'? Каждым? Наш опыт сразу выдает ответ. Нет, предложенное улучшение не вызывает страх не у всех. Оно не вызывает никакого страха у того, кто его предложил. Он или она не боятся этих изменений потому, а замечают только благоприятные последствия, к которым приведут улучшения.
Может быть, лучший способ понять это явление - обратиться к собственному опыту? Почти каждый из нас время от времени приходит к мысли что-то улучшить. Я не говорю о всяких мелочах. Я имею ввиду те случаи, когда какая-то проблема беспокоит нас недели или даже месяцы. И вот однажды утром - эврика! Решение кажется настолько очевидным, что мы не можем понять, почему не догадались до этого раньше. Затем вы приходите на работу заряженные энергией энтузиазма. Вы достаете всех своих коллег и подчиненных (всех кто вовлечен в решаемую проблему) и усмиряете ваш энтузиазм настолько, насколько хватает сил, пытаясь объяснить логично и подробно, кажущееся вам уже здравым смыслом простое решение.
Помните, что вам сразу же отвечают? Еще до того момента, когда вы закончите, вам говорят что-то типа: 'Ну-у, у нас все по-другому, это у нас не заработает.' Это все лишь эмоциональное сопротивление, которое мы описывали раньше.
Давайте рассмотрим свое собственное поведение. Поведение того, кто предлагает изменение. Обычно, когда мы оказываемся в такой ситуации, мы не можем просто так бросить свою идею. Мы сражаемся за нее. Какие эмоции мы распространяем? Неужели мы на сто процентов логичны? Подумайте, что каждый - и ваши коллеги, и подчиненные относятся к этому так, как говорят между собой. Они наверно говорили что-то типа: 'Поосторожней, это детище Джонни'. А мы в ответ излучали эмоции, чтобы люди воспринимали нашу идею, как НАШЕ ДЕТИЩЕ.
Как правило, в процессе улучшений присутствует более одной эмоции. Помимо эмоции сопротивления есть еще очень мощная эмоция изобретателя. Ее мощь заключается в том, что один увлеченный ею энтузиаст может побороть множество сопротивляющихся. Можем ли мы использовать мощь эмоции изобретателя, которая базируется более на знании жизни, чем на поиске безопасности? Эмоции, которая позволяет сделать нечто имеющее смысл. И можем ли мы использовать ее для стимулирования изменений, непрерывных изменений в наших организациях?

Как правило, в процессе улучшений присутствует более одной эмоции. Помимо эмоции сопротивления есть еще очень мощная эмоция изобретателя

На первый взгляд это выглядит совершенно безнадежным. Откуда мы возьмем столько энтузиастов? Более того, как мы можем предотвратить разрушительные эффекты, которые, несомненно, появятся в результате постоянной борьбы с гигантскими волнами, генерируемыми эмоциональным сопротивлением. Использование этой эмоции в большом масштабе будет обозначать то, что нам придется стимулировать изобретение каждым в нашей организации одинаковых вещей приблизительно в одно и то же время. Это выглядит еще более нелепо. Но, не смотря на это, эмоция изобретателя настолько сильна и жизнеутверждающа, что о ней стоит еще раз задуматься, прежде чем мы решим все бросить и вернуться к привычному методу кнута и пряника?
Что минимально необходимо человеку, чтобы заработала его эмоция изобретателя и владельца идеи? И насколько необходимо человеку, родившему идею быть ее первооткрывателем в мировом масштабе? Или ему достаточно просто открыть эту идею для самого себя? Никто никому ничего не говорил, все доходят до всего своим умом. Может быть, в этом случае даже лучше, если каждый будет уверен в том, что и другие уже смогли до этого догадаться? И достаточно одного единственного факта открыть ее для себя, чтобы быть первооткрывателем и владельцем идеи. Скорее всего, ваша практика подсказывает, что такое бывает.
Но даже если это так, возникает сразу другая проблема. Как мы можем способствовать тому, чтобы кто-то изобрел решение заранее заданной проблемы? Раньше был такой метод, который мы до сих пор называем Сократовским. Но работает ли он сейчас спустя 2500 лет? Таким образом, у нас есть еще два вопроса:
1. Возникает ли энтузиазм изобретателя, когда кто-то открывает для себя новую идею, даже если он знает, что другие уже открыли ее?
2. Работает ли Сократовский метод в наши дни?

Для того чтобы ответить на последние два вопроса, мы провели широкомасштабный анализ. Гарантировано, что результаты ощутимые, достаточно сказать что, если не появляется эмоция изобретателя, то возникает противоположная ей - неприятие[4].

Но есть одна вещь, которую мы просто не можем выносить, - конструктивная критика

Из-за чего мы кого-то ненавидим? Если этот кто-то делает по отношению к нам то, что мы не любим. Большинство из нас не любит критику. Злобную критику мы любим еще меньше. Но есть одна вещь, которую мы просто не можем выносить, - конструктивная критика. Конструктивная критика означает, что в ней есть рациональное зерно. Это бьет ниже пояса. Это нечестно. Мы долгое время сдерживаем ее против тех, кто критикует нас.
Анализ, который мы провели, вероятно, включает и вас, поэтому вы сможете сделать выводы самостоятельно. Анализом является реакция на книгу 'Та самая цель'. Обычно говорят: 'Книга не описывает ничего нового. Она всего лишь ясно формулирует то, что уже известно. Один здравый смысл'.
С одной стороны 'Та самая цель' - критика, почти приговор тому способу, которым мы управляли своими предприятиями в прошлом. И еще к тому же конструктивная критика, поскольку дает основные принципы, по которым можно найти простые и практичные решения. Судя по отзывам большинства читателей, и популярности этой книги, совершенно очевидно, что 'Та самая цель' не вызывает эмоций ненависти, а только напротив. Неужели мы преуспели в использовании Сократовского метода для возбуждения энтузиазма изобретателя?
'Та самая цель' использует метод Сократовских диалогов, поэтому она написана в виде новеллы. Стиль новеллы это не рекламный трюк, это просто неизбежная форма для применения Сократовского метода. Чтобы побудить кого-то к открытию, вы должны обеспечить его реальной обстановкой, хотя бы в его воображении. Поэтому все книги, которые используют метод Сократовских диалогов, написаны в виде новелл, включая и диалоги Платона.
В 'Той самой цели' есть персонаж по имени Иона. Он может показаться очень неприятным, особенно когда Алекс Рого приходит к нему выпрашивать ответы. Читатель очень хорошо знает, что у Ионы были ответы. Почему же он не дает их Алексу? Вместо этого он дает ему вопросы. И когда Алекс в конце концов находит ответы тот дает ему... еще больше вопросов. Почти всех читателей раздражал этот подход: 'К чему эти игры? Давай ответы!'

Если вы хотите чтобы действия были доведены до конца, навсегда откажитесь от предоставления готовых ответов

Только спросите себя, какой был бы результат, если бы Иона дал сразу готовые ответы. Понятное дело, что Алекс никогда бы не смог их применить. Поэтому как минимум нам нужно понять одну вещь: нельзя давать готовых ответов. Давая кому-то ответы, вы лишаете его раз и навсегда возможности найти их самостоятельно. Если вы хотите потешить чувство собственной важности и показать насколько вы умный, давайте ответы. Но если вы хотите чтобы действия были доведены до конца, откажитесь навсегда от предоставления готовых ответов. Книга 'Та самая цель' умышленно построена таким образом, чтобы за время борьбы Алекса у читателя было достаточно времени для нахождения своих ответов. Читатель во время чтения был как минимум на одну страницу впереди Алекса. Так преуспела ли книга в своей цели?
Мы, конечно, не спрашивали всех читателей как это происходило именно у них, но у нас есть все основания предполагать, что это так и произошло. 'Та самая цель' - учебник, который используется во многих университетах. Не думайте, что люди могут читать учебники по собственной воле за неделю от корки до корки. Несмотря на это читатели обычно говорят: 'Я закончил ее в два-три присеста' 'Я не мог оторваться'. Почему это происходит? Конечно же 'Та самая цель' не является литературным шедевром. Но это происходит потому, что читатель изобретает решения до того, как прочтет их. Именно поэтому он ее не откладывает. Желание проверить, что ты прав практически не поддается управлению.
Перейдем к решающему вопросу. Становится ли читатель, открывший идеи, изложенные в этой книге их владельцем? Давайте вспомним, что именно это мы и хотели проверить. Возникает ли энтузиазм изобретателя, когда кто-то открывает для себя новую идею, даже если он знает, что другие уже открыли ее?
Чтобы ответить на этот вопрос спросите себя следующее: захотелось ли мне после прочтения книги убедить кого-то ее прочитать?
Мы знаем, что это было очень часто. Вы знаете, эта книга вообще стала известна не благодаря книжным магазинам (хотя даже сегодня ее трудно там найти). Какой бы там ни был механизм передачи книги, тысячи тысяч экземпляров проданы.
И результаты впечатляют. Люди более восприимчивы, чем мы привыкли думать, и их интуиция чрезвычайно сильна. Каждый имеет способность изобретать, если его умело разбудить. И поскольку человек изобретает что-то сам, конечно он становится владельцем изобретения. Еще одно доказательство того, что Сократовский метод даже в наше время не потерял своей силы.
Сразу хочется спросить: как его формально использовать? Нужно признаться, что когда писалась 'Та самая цель', она писалась по интуиции, а не по формальным правилам. Любое исследование литературы дает океан слов, написанных о Сократовском методе. Но мы, даже несмотря на обилие материала не смогли найти даже намека, как его использовать. И прежде чем нырнуть в необозримый предмет применения Сократовского метода, давайте подытожим три шага Теории Ограничений. Три шага, которые эквивалентны описанным пяти фокусирующим шагам, но описаны не в терминах системы, в терминах самого процесса улучшения.

1. Что изменять?
Выявите ключевую проблему.
2. На что изменять?
Сконструируйте простое и практичное решение.
3. Как осуществить процесс изменений?
Стимулируйте необходимых людей к изобретению этих решений.

Мы уже знаем, что метод, который позволит осуществить третий шаг - Сократовский метод. Давайте попробуем сформулировать правила составляющие Сократовский метод. Когда мы занимаемся решением какой-то проблемы и хотим побудить кого-то изобрести ее решение, то совершенно очевиден первый шаг, который необходимо сделать. Мы должны быть уверены, что проблема, которую мы представляем нашей аудитории, будет воспринята, как их собственная, как основная их проблема. В противном случае, как мы собираемся заставить их решать ее? Это звучит очень логично, но вопрос в том, как мы собираемся убедить кого-то в том, что рассматриваемая проблема их? Как мы это докажем?
Помните две вещи, которые нам мешали, когда мы пытались это сделать? Первая: обычная тенденция людей реагировать жалобами, что это не их проблема, или, по крайней мере, он/она не тот, кого проблема беспокоит, поэтому и делать с ней ничего не надо. Вторая: обычный способ доказательства здесь будет неэффективен. Мы привыкли доказывать что-то используя метод 'доказательства в пудинге[5]'. Но когда вы пытаетесь помочь кому-то осознать его проблему 'доказательство в пудинге' не работает. Использование их пудинга означает, решить и применить его за них. Поэтому, используя этот метод мы должны использовать примеры других 'пудингов'. Это метод-проводник. 'Посмотрите, у них такая же проблема и смотрите, как они ее решают.' Мы все знаем обычный ответ на таких презентациях: 'Мы совсем другие, у нас это не сработает'. Пудинги всегда разные.

1.3 Как доказать причинно-следственные взаимосвязи


Первая трудность, с которой мы встречаемся, используя Сократовский метод, - необходимость сформулировать новый способ доказательства. Способ, опирающийся не на единичные примеры или чьи-то авторитетные мнения, а на внутреннюю логику самой ситуации, которая убеждает сильнее обычных методов. Этот метод доказательства называется метод Причинно-Следственных Связей и широко используется во всех фундаментальных науках. Следующая статья из Theory of Constraints Journal детально описывает этот метод[6] .
Каждый, кто проработал некоторое время в организациях, наверно задавался вопросом: является ли управление организацией наукой или же это больше похоже на искусство? Чем больше времени потрачено в разных организациях и чем выше управленец поднимается по служебной лестнице на вершину пирамиды, тем больше он склоняется к мысли, что управление организацией больше искусство, чем точная наука. Искусство управления людьми. Искусство принимать интуитивные решения, когда не хватает реальных фактов. Искусство управлять зачастую вопреки цифрам, которые менее опытные менеджеры считают неоспоримыми фактами.
Сегодня считается почти признанным фактом, что, имея дело с множеством неопределенностей в наших организациях, эта область никогда не станет наукой. Непредсказуемая реакция рынка, непредсказуемые действия наших прямых и косвенных конкурентов, колебания качества поставляемых материалов, я уже не говорю о постоянном потоке собственных 'сюрпризов' - все это в сочетании оставляет всякие надежды вывести управление в русло научных методов. Значительное количество управленцев, даже говорят, что поскольку управление организацией включает в себя управление людьми, поведение которых вообще не поддается научному описанию, абсурдно надеяться, что управление организациями может быть когда-либо превращено в науку.
Нежели это действительно так? Я думаю, что, прежде всего, нужно определить, что мы подразумеваем под словом 'наука'. Несет ли это слово оттенок существования ответов на все вопросы? Или это набор обоснованных процедур? Или это нечто загадочное, что открывает 'секреты природы'? К большому сожалению, для большинства людей наука составляет коктейль всего этого. Это происходит потому, что большое количество научных дисциплин не сформировались полностью. Более того, каждая наука проходит одни и те же, но различные по содержанию этапы развития. На каждом этапе, каждая научная дисциплина меняет свои ориентиры, понятийный аппарат, и даже свои предпосылки. Это очень похоже на превращение гусеницы в бабочку.
Каждая научная дисциплина проходит следующие три различных этапа[7] : классификация, установление зависимостей, и установление причинно-следственных связей. Давайте понаблюдаем эти три этапа на различных примерах.

Каждая научная дисциплина проходит следующие три этапа: классификация, установление зависимостей, и установление причинно-следственных взаимосвязей

Одна из самых древних наук человечества - астрономия. Первый этап классификации начался в доисторические времена. Были разработаны несколько классификаций звезд согласно их величине и положению на небе. Наиболее популярной стала классификация, разработанная древними греками. Они разделили небесную сферу на 12 секторов, которые сейчас называются знаками зодиака и классифицировали звезды согласно положению в этих секторах. Помимо этой достаточно широкой классификации они разработали и более детальные, например по видимой яркости ночного неба и достаточно преуспели в широком распространении всей этой бурной мифологии. Некоторые из звезд, которые они наблюдали, оказались 'отказывались' находится в одном из сектор, поэтому их выделили в особую группу - планеты. Эти колоссальные усилия имели свое практическое значение. С одной стороны мы получили общепризнанную терминологию, которая до сих пор частично используется в навигации, несмотря на то, что она изначально задумывалась для построения гороскопов.
Второй этап начался 2000 лет назад в Александрии с классификации Птолемея. Этот мудрец постулировал самые первые зависимости этой науки. Планеты двигаются по окружности, чей центр также движется по окружности центр, которой наша Земля. Эта система была усовершенствована другими, которые установили от чего зависит радиус окружности, и даже ввели большее количество окружностей в без того сложную модель. Эти усилия также не пропали даром. Благодаря им мы можем сегодня рассчитывать орбиты планет и предсказывать их местонахождение в любой момент времени.
Этап установления зависимостей не стоит на месте. Он очень динамичный и ему присущи жаркие споры. Коперник пробудил достаточно спящее сообщество астрономов своим довольно смелым утверждением, что гораздо более правдоподобная зависимость получится, если мы поместим в центр не Землю, а Солнце. Кеплер еще подлил масла в огонь сказав, что орбиты планет не круглые а эллиптические. Это тоже относится ко второму этапе, несмотря на то, что требует очень тщательных наблюдений и сложных математических вычислений. На этапе зависимостей вопрос ПОЧЕМУ не задается в принципе, гораздо важнее ответ на вопрос КАК.
Человек, который перевел эволюцию этого предмета на стадию причинно-следственных связей - известный ученый Исаак Ньютон. Он первый задался вопросом ПОЧЕМУ. И имел смелость размышлять не только о далеких планетах, но и событиях, которые происходят с нами каждый день. Почему в самом деле яблоко падает на землю, а не летит во всех направлениях? Как просто отмахнуться от этого и ответить 'потому что это так'. Ньютон поступил по-другому, он даже открыл причину этого явления. Он открыл закон гравитации. Он предположил, что если два тела притягивают друг друга пропорционально массам и обратно пропорционально квадрату расстояния между ними, то мы можем объяснить большое количество природных явлений. Благодаря этому допущению (закону гравитации) три закона Кеплера были сразу же обоснованы, а еще восемь законов были открыты и по чистой случайности еще не были тщательно проверены. С того момента как Ньютон предположил причину в астрономии появляется слово обоснование. Это совершенно чуждое слово для этапов классификации и установления зависимостей, где единственным доказательством был 'сам пудинг'. Мол, попробуйте и убедитесь.
Ничего удивительного в том, что этап установления причинно-следственных связей открыл новое измерение в этой науке. Нам больше не нужно тщательно наблюдать за каждым явлением, которое существует в природе. Теперь мы можем предсказывать местоположение спутников, которые сами запускаем в космос. Метод проб и ошибок уже не единственное средство. Логические рассуждения, основанные на допущениях, могут предсказать появление совершенно новых ситуаций.
Строго говоря, до Ньютона астрономия не рассматривалась как отдельная наука. На самом деле имя, под которым она была тогда известна - астрология. Даже Кеплер был придворным астрологом (и математиком) и каждую неделю рассчитывал гороскопы для своего короля. Только тогда, когда достигнут третий этап, когда причино-следственные связи установлены, когда обоснования и рассуждения становятся вдруг обязательными, мы можем с уверенностью сказать, что этот предмет стал наукой.
Давайте рассмотрим другой предмет - заболевания. Первые упоминания и начальной стадии - классификации - находятся еще в седых ветхозаветных временах. Когда обнаружена одна совокупность симптомов, необходимо наложить карантин на все жилище больного. Если наблюдаются другие симптомы, достаточно будет изолировтаь только самого больного. И если проявились другие симптомы, то болезнь еще не передается, можно не опасаться заражения. Таким образом, заболевания были отклассифицированы не только по симптомам, но и по способности инфицировать других. Эта стадия была очень важной. Она послужила локализации эпидемий и предотвращению их распространения. Переход на вторуюя стадию - установление зависимостей - осуществился только в наше время. Это произошло, когда Эдвард Джейнер открыл, что если ввести человеку сыворотку коровы, которая переболела оспой, то этот человек не заразится оспой.
Была открыта иммунизация. Мы больше не ограничены предотвращением распространения болезней. В случае оспы мы можем предотвращать заболевание и, в конечном счете, победить его. Но опять же, вопрос ПОЧЕМУ еще не задается. Единственное доказательство 'попробуйте и убедитесь сами'.
Ничего удивительного, что прошло почти 70 лет прежде, чем методы Джейнера были полностью одобрены.
Человека, который открыл третью стадию этого предмета, звали Луи Пастер. Он сказал: 'Давайте предположим, что те маленькие твари, которые Левенгук нашел с помощью своего микроскопа более 100 лет назад, и которых мы называем микробы, и есть причины наших заболеваний'. И лото микробиологии появилось на свет.
Лото, конечно, означает, что потребовались долгие годы упорной борьбы с каждой болезнью. Имея причинно-следственную взаимосвязь мы можем сегодня разрабатывать вакцины для подавляющего большинства болезней. Не только находить вакцины, но создавать их самим, там, где они еще не были созданы природой.

Самая важная стадия самая результативная потому, что позволяет нам открывать природу вещей - это стадия причинно-следственных взаимосвязей

Мы можем рассмотреть любой предмет, который считается наукой, будь то химия, генетика или спектроскопия, - стадии развития одинаковые. Первый этап всегда классификация. Часто на этом этапе уже появляются некоторые практические результаты, но его основной вклад - создание основной терминологии предмета. Второй этап - установление взаимосвязей - обычно более результативный. Он дает нам процедуры, c помощью которых мы можем делать некоторые практические прогнозы в будущем. Таблица Менделеева и генетические законы Менделя примеры достижений этой стадии. Но самая важная стадия намного более результативна потому, что позволяет нам открывать природу вещей - это стадия причинно-следственных взаимосвязей. Только на этой стадии происходит широкое признание предмета, как науки. Только тогда, когда вопрос ПОЧЕМУ вносит в существующую картину требование логического обоснования. На сегодняшний день существует довольно много зрелых научных дисциплин, которые довольно долго находятся на третьей стадии. Споры о том, что такое наука в основном прошли. Среди ученых существует мнение, что наука это не поиск правды или поск скретов природы. Мы намного более прагматичны. Наиболее распространенный подход определять науку, как поиск минимального количества допущений, которые позволят нам объяснить с помощью логических рассуждений наибольшее количество явлений природы. Такие допущения, как например Закон Гравитации, никогда не могут быть доказаны. Даже если они объясняют бесконечное количество явлений, это не делает их истиной. Это попросту делает их применимыми. Они все еще могут быть опровергнуты. Одно явление, которое не может быть объяснено с помощью такого допущения делает допущение ложным, но не отнимает его применимость. Оно просто изменяет границы применимости данного допущения и обнаруживает возможность найти другое допущение, которое может оказаться более применимым. Наука не рассматривает истину ради истины, она рассматривает применимость. Именно по этой причине в науке все открыто для проверки констант и других возражений.
Принимая этот основной подход науки, давайте обратим наше внимание в область организаций. Несомненно, мы замечаем множество феноменов в организациях. Было бы очень глупо рассматривать эти явления, как выдумку. Они без сомнения часть реальности. Но если все эти организационные явления это явления природы, то какая из существующих наук занимается ими? Конечно это не физика, химия или биология. Похоже, что эта область ожидает появления своей науки.
Если мы сузим фокус своего рассмотрения предмета управления организацией, до подмножества явлений логистики, то можем легко отследить энакомые три этапа. Первый этап сформировался 30 лет назад. Он известен нам как MRP (планирование потребности в материалах). Сейчас очевидно, что основной вклад этого этапа наши базы данных и терминология. И в значительно меньшей степени процедуры планирования MRP. Комплектовочные ведомости, маршруты, файлы складских запасов, файлы незавершенной продукции, файлы заказов - все это терминология унаследованная от MRP. Наблюдая дальнейшее развитие совершенно очевидно, что MRP это первая стадия - классификация. Мы только что классифицировали наши данные, рассортировали их по своим категориям. Мы создали основной язык этого предмета и существенно облегчили коммуникации.
Западный мир инвестировал значительные капиталы, время и ресурсы в стадию классификации. А в это время на противоположной стороне Земного шара японцы двигались практически прямо на вторую стадию - установления зависимостей. Основной движущей силой этого был доктор Таити Оно. Он начал свою карьеру как бригадир и недавно уволился как исполнительный вице-президент по производству всей компании Тоёта. Он изобрел производственную систему Тоёты и технологию Канбан. Он открыл очень значимую зависимость, которую сегодня мы называем Точно Вовремя. Зависимость такая: если следующие технологически операции не требуют продукции, что обнаруживается отсутствием Канбан-карт, то для компании будет лучше, если рабочий будет простаивать или уменьшит размер транспортных партий даже если издержки переналадки оборудования взлетят до небес. Я убедился в том, что вопрос ПОЧЕМУ не задавался на этой стадии у самого доктора Оно. Он сказал мне несколько лет назад в Чикаго: 'Моя система вообще не имеет смысла, но слава Богу, она работает'. Верный признак этапа зависимостей - единственное доказательство это сам пудинг.

Ощущение здравого смысла это высшая награда за цепочку логических рассуждений и совершенно прозрачные объяснения.

Вступили ли мы уже в третью стадию установления причинно следственных взаимосвязей? Мой ответ: несомненно, да. Большинство читателей 'Той самой цели' жалуются, что книга содержит только здравый смысл. Здравый смысл это высшая награда за цепочку логических рассуждений и совершенно прозрачные объяснения. Объяснения и логические рассуждения это признаки третьего этапа. В книге 'Та самая цель' постулируется всего лишь одно допущение - допущение, что мы можем измерять цель компании с помощью показателей скорости генерации дохода, связанного капитала и операционных расходов. Все остальное логически выводится из этого допущения. Theory of Constraints Journal предназначен для того, чтобы расширить эту логику причинно-следственных взаимосвязей на все остальные области организации: маркетинг, разработка новых продуктов, финансы, продажи и т.д. Это основная задача первой статьи каждого выпуска. Задача второй статьи совершенно другая. Цель этой статьи, конечно, показать реальные случаи, где Теория не работает. Кому помогут такие рекомендации? Людям, которые уже убедились, что 'Цель' им не нужна и у них есть собственные доказательства. Те, кого не тронул здравый смысл книги конечно же найдут, подтверждения того, что их ситуация совершенно другая и изложенные идеи в их среде не работают. Нет, конечно же, цель этой 'гостевой' статьи не в этом. Пока упускается из внимания, что стадия причинно-следственных взаимосвязей несет с собой некоторые значительные изменения, которые необходимо учитывать. Для решения возникающих проблем необходимо использовать совершенно другой подход. У нас также появляется возможность изменять свою систему, в которой мы работаем, и если мы делаем это, то на некоторое время наша интуиция ничем не может помочь в такой обновленной системе. Кроме того, что не менее важно, требуется более прагматический подход к только что обнаруженным 'священным коровам'. Вторая статья как раз рассматривает подобные вопросы. Давайте рассмотрим их более подробно.
Во-первых: какой подход мы обычно используем сейчас? Первый шаг обычно - разобраться с самим предметом. И мы бросаемся к титанической задаче сбора информации. Мы пытаемся собрать максимально возможное количество данных, относящихся к этому вопросу. Иногда уходит некоторое время, чтобы разобраться какие данные вообще нужны. Зачастую приходится сталкиваться с неприятным фактом, как трудно получить надежные данные. Но как правило нам хватает времени и сил заполучить впечатляющий объем необходимых кусочков информации. Что теперь?
Обычно мы стараемся как-то их расставить. Внести некий порядок в весь тот ворох информации, которую мы с таким трудом собрали. Это не простая задача и она требует времени и усилий. В большинстве случаев существует множество вариантов, как систематизировать данные. Вообще нелегко выбрать из множества возможностей, поэтому мы решаем на полпути переключиться с одного подхода на другой и превращаем всю работу в большую путаницу. Но самая большая неприятность ожидает нас в конце, когда мы сталкиваемся некоторыми порциями информации, которые не укладываются в общую картину. Мы исхитряемся и умудряемся изобрести некоторые исключения из правил и вот все организовано в общий порядок. Чего мы добились? Классификации!
Неоднократно мы называли подобную задачу обзором[8]. Но обычно обзоры оканчиваются какими-то находками. Многие из этих 'находок' оказываются всего лишь статистикой в устной или графической форме. Эта статистика или 'находка' есть прямое следствие сделанной нами классификации. Но давайте не будем обходиться с этой статистикой легкомысленно. Иногда она может на что-то открыть глаза. Несмотря на это многие из нас считают недостаточным оканчивать статистикой такую титаническую работу. Мы горим нетерпением получить более весомые результаты нашей работы. Чтобы реализовать это желание мы обычно пытаемся выделить в этой статистике общие зависимости и тренды между различными графиками и таблицами. Мы ищем корреляции[9] . Обычно мы что-то находим, но каждый, кто хоть раз этим занимался, знает что здесь существуют две проблемы.
Первая в том, что если мы нашли ясную взаимосвязь, то нас все равно преследует подозрение, что это случайность. Единственным способом получить подтверждение ее правомерности, провести эксперимент. Для этого надо изменить одну переменную и тщательно следить за другой, чтобы обнаружить предсказанную зависимость.
Вторая, более серьезная проблема состоит в том, что мы не понимаем, почему существует эта зависимость, и подозреваем, что она включает больше переменных, чем мы определили, либо мы учитываем несущественные переменные. Многочисленные примеры первой проблемы хорошо известны. Второй случай, к сожалению, более распространен и связан с еще одной проблемой. Если мы не учли какую-то переменную в корреляционном анализе, то в скором времени мы решим, что зависимости не существует. А вот если не мы рассматриваем несущественные переменные, то все эксперименты докажут применимость зависимости, однако их применение будет стоит потраченных зря усилий.
Классический пример этой проблемы зависимость между уровнем связанного капитала и эффективностью. Обзоры 1970-х и 1980-х годов показывают, что японцы обходятся значительно меньшим количеством запасов, чем западные компании. Было так же очевидно, что общая производительность этих японских компаний гораздо выше. Поэтому был сделан вывод 'запасы - мертвый груз'[10] .
Трудно переоценить какое влияние оказал этот вывод на западную промышленность. С неистовым рвением началось уменьшение запасов. Самое удивительное, что эта широко распространенная практика появилась, когда большинство ее участников еще не имеет ясного представления почему так важно уменьшать запасы. Мы все еще слышим общие рассуждения о том, что вложения растворяются в запасах, транспортных расходах и процентах за кредит. Они не могут рассматриваться как удовлетворительные объяснения потому, что уровень значимости этих факторов практически не изменился за последние 10 лет, когда запасы рассматривались как актив.
Самое неприятное в этом движении то, что мы до сих пор не понимаем, какой объем запасов отвечает за увеличение эффективности. Очень внимательное рассмотрение[11] обнаруживает, что уменьшение межоперационных запасов и готовой продукции основная причина увеличения эффективности предприятия. В то время как снижение запасов сырья практически не влияет на эффективность. Несмотря на это, по причине отсутствия понимания, множество фирм оплачивают свои проекты по обучению своих поставщиков, чтобы уменьшать уровень сырьевых запасов. Вообще зависимости очень полезны. Но ограничение в применении любой зависимости обусловлено недостатком понимания причинно-следственных взаимосвязей между переменными, которые связанны рассматриваемой корреляции.
Можно заметить, что применяемый подход изучения предмета, начинается со сбора информации, и приводит к нас к классификации, которая иногда может быть завершена сомнительными зависимостями. К сожалению, этот путь не может запустить стадию причинно-следственных взаимосвязей. Чтобы убедиться в этом, давайте рассмотрим, как работает исследователь одной из наук. Когда исследователь убеждается в существовании какого-либо эффекта, то информация нужна ему в последнюю очередь. Эффекта достаточно. Теперь все бремя ложится на плечи ученого. Сейчас он должен думать, а не искать дополнительную информацию. Думать и рассуждать, даже если это голые идеи. Предложить гипотезу правдоподобно объясняющую этот эффект. Что может послужить причиной этого эффекта? Когда такая гипотеза предложена, начинается настоящая работа. Ученый должен сражаться со всеми вызывающими вопросами. Предположим, что предложенная гипотеза верна, какие еще эффекты может объяснить эта гипотеза? Другой эффект должен отличаться по природе от первоначального иначе предложенная причина всего лишь пустые рассуждения. Затем исследователь должен проверить существование предсказанного эффекта. Как только предсказанный эффект обнаружен (а существующие науки иногда требуют многолетних экспериментов) тогда предложенная причина получает статус теории. Если предсказанный эффект не обнаружен, значит предложенная гипотеза ошибочна и ученый должен найти другое правдоподобное объяснение.
У Кеплера было в распоряжении многотомные и поразительно точные данные, которые Тихо Брага и его группа собирали в течении десятилетий. Анализируя эти данные, Кеплер преуспел после громадной вычислительной работы, которая заняла более 30 лет, в получении нескольких верных и нескольких неверных зависимостей. Ньютон же напротив, начал с проверки одного единственного эффекта - падения яблока. Он предложил закон притяжения как правдоподобную причину для этого и других явлений, таких как движение спутников и планет по своим орбитам. Зависимости не запускают этап причинно-следственных связей. По большому счету они просто сокращают время, требуемое для проверки существования других предсказанных эффектов.
Процесс выдвижения гипотезы о причине выбранного явления и предсказание на ее основе других явлений имеющих ту же причину обычно называется процессом установления причинно-следственных взаимосвязей. Проигрываемый много раз, этот процесс на этом не заканчивается. Его цель попытаться предсказать как можно больше явлений на основании одной и той же причины. Чем больше предсказанных, и, конечно же, верифицированных типов явлений, тем более 'могущественная' теория. Теория в науке, в противоположность обыденному восприятию этого слова, вещь исключительно практичная. В противном случае это не теория, а пустые рассуждения.
Каждое верифицированное предсказанное явление проливает еще немного света на их причину. Очень часто этот процесс приводит к тому, что сама причина оказывается следствием чего-то еще. В этом случае дерево логических взаимосвязей, которое строит человек, может расти из одной (или очень ограниченного количества) базовой гипотезы. Эта технология чрезвычайно полезна, если мы пытаемся найти корневую причину проблемной ситуации. Мы заинтересованы в обнаружении корневых причин, чтобы разрешить саму проблему, а не удовлетворяться борьбой с ее следствиями. Лично я обычно предпочитаю останавливать процесс поиска причины причин, когда наталкиваюсь на причину, которая психологическая, но не психологическая по своей природе.
Мы верим, что реальные случаи использования этого метода для анализа фирмы - о чем пишется в 'Гостевой' статье - помогут перейти от стадии классификации-корреляции к стадии причинно-следственных взаимосвязей.
Когда мы используем метод причинно-следственных связей, мы пытаемся объяснить существование множества явлений постулированием минимального количества допущений. Если же все эти упомянутые явления рассматриваются как нежелательные, то их причину лучше всего назвать Корневой Проблемой. Поэтому самый действенный способ для обнаружения корневых проблем будет начинаться с формулирования нежелательных эффектов, затем предположения их причины, которая должна быть подтверждена или опровергнута существованием другого типа явлений.
Использование этого метода также означает, что после идентификации нежелательных явлений следует приостановить поиски дополнительной информации. Вместо этого мы должны погрузиться в рассуждения о правдоподобной причине, которая может объяснить существование нежелательных явлений. Затем мы должны попытаться вывести путем логических рассуждений, что должны существовать и другие явления, если наша гипотеза верна.

Нет ничего удивительного, в том, что при использовании Сократовского метода возникает впечатление, что мы перескакиваем с одной темы на другую

Только после этого необходимо приступать к верификации, но верифицировать надо не обнаруженное явление, а выдвинутую гипотезу. Нет ничего удивительного, что когда это делается с помощью Сократовского метода возникает впечатление, что мы перескакиваем с одной темы на другую. Не забывайте, что взаимосвязь между обсуждаемыми темами заключается в выдвинутой гипотезе, которая пока существует только у вас в голове.
Метод построения причинно-следственных взаимосвязей годится не только для обнаружения корневых проблем или для того чтобы убедить того, кто сделал анализ, что он правильно выявил корневую проблему. Настоящая сила этого метода в том, что строя дерево причин и следствий мы убеждаем других.
Давайте рассмотрим пример использования этого метода, описанного в четвертой главе 'Той самой цели'. Алекс только что сказал Ионе, что роботы, которых он установил в двух цехах, увеличили производительность на 36%. Гипотеза, которую выдвигает Иона, заключается в том, что Алекс, будучи управляющим завода занимается локальной оптимизацией. Следовательно Иона предполагает, что Алекс использует слово производительность, не зная что оно означает. Поэтому следующий вопрос Ионы не связан напрямую со специфическими вопросами роботов: кто их производитель или сколько они стоят. Вместо этого он переходит напрямую к проверке результирующего эффекта: 'Значит, установив несколько роботов, компания стала зарабатывать больше на 36%?'
Ничего удивительного, что ответ - нет. Алекс погруженный в мир локальной оптимизации, думает, что Иона ничего не понимает. Чтобы показать, что предпосылка Алекса ('Алекс ведь не знает о чем говорит') может быть неверной, Ионе приходится объяснять дерево причин и следствий в терминах Алекса.
Если завод действительно увеличил производительность, это означает: либо увеличилась скорость генерации дохода, либо уменьшился связанный капитал, либо уменьшились операционные расходы. Других вариантов нет. Поэтому следующий вопрос Ионы: 'Отгружает ли завод после инсталляции роботов больше продукции?' Заметьте, что Иона очень аккуратно пользуется терминологией Алекса - терминологией управляющего заводом. На самом деле он спрашивает увеличилась ли скорость генерации дохода. Следующий вопрос: 'Ты кого-нибудь уволил?'. Другими словами, уменьшились ли операционные расходы. И третий вопрос: 'Уменьшились ли твои запасы?'
Как и ожидалось у Алекса создается впечатление, что Иона перескакивает с одной темы на другую. Но когда Иона сводит это все воедино, Алекс не может увильнуть от единственно возможного вывода. И теперь Ионе гораздо проще выдвинуть более точную причину - Алекс играет в игру с цифрами. И его производительность всего лишь локальный показатель, наподобие коэффициента использования оборудования или себестоимости. Иона пытается намекнуть, что неизбежный результат такого управления заводом своим следующим вопросом: 'С такой высокой эффективностью тебе наверно приходится эксплуатировать своих роботов день и ночь?' Когда это подтверждается, у Ионы большая уверенность в том, все известные ему последствия имеют место на заводе Алекса. Поэтому без всякого стеснения он говорит: 'Ну же, скажи по правде, твои запасы выше крыши.' И потом: 'кругом сплошные опоздания и ты срываешь все сроки поставки.' Логичные и неоспоримые выводы, но только не для того, кто не использует деревья причин и следствий, наподобие Алекса. Его реакция: 'Постой, откуда ты все это знаешь?'
Метод причинно-следственных связей очень мощная технология для определения корневых проблем. На самом деле это единственно возможный метод, который нам известен, чтобы обнаружить ограничения. Особенно если это ограничение политик управления, которые в отличие от постоянно присутствующих физических ограничений, возникают лишь время от времени. И этот же самый метод решает проблему обеспечения прочных доказательств. Прочитайте еще раз 'Ту самую цель' , которая постоянно разворачивает его применение.
Оказывается, что люди убеждаются в доводах этого анализа не тогда, когда им предоставляют готовый результат этого анализа, а когда они видят его в процессе: предположения причин, логического рассуждения какие еще последствия могут быть, проверка их существования, выдвижение других гипотез если последствия не подтверждаются и так далее. Если вы называете 'Ту самую цель' здравым смыслом, то тем самым доказываете на примере себя, насколько действенен этот метод доказательства.

1.4 Как изобрести простое решение - Испарение Облака


если мы уверены, что что-то знаем, то никогда не ищем альтернативных решений

Как только корневая проблема выявлена, потребность в Сократовском методе становится еще больше. Теперь группа людей должна направляться так, чтобы получить простое и эффективное решение. Основным препятствием для выполнения этой задачи является то, что люди имеют в своей голове 'проверенные' решения. Не забывайте, мы имеем дело с корневыми проблемами и типовыми корневыми проблемами. Они не появились внезапно, а уже были в нашей среде месяцы, а то и годы. Именно это и является лучшим доказательством того, что принятые решения не работают. В противном случае эта корневая проблема уже была бы решена. Совершенно ясно, что если мы уверены, что что-то знаем, то никогда не будем искать альтернативных решений - такова человеческая природа. Таким образом, если мы хотим стимулировать людей что-то изобрести, необходимо сначала убедить их в том, что 'проверенное' решение ложно иначе не будут думать, а только ссылаться на него. Нетрудно обнаружить, что проверенные решения, которые не работают, это, как правило компромиссные решения. По нашим наблюдениям, в чем бы ни заключалась корневая проблема, оказывается, что мы всегда ее интуитивно знаем (даже если она четко не сформулирована) и спешно пытаемся применить компромиссное решение. Направляя людей к изобретению эффективного решения, необходимо увести их с пути поиска компромиссов и двигаться в направлении проверки основ самой системы. Это делается для того, чтобы найти минимально количество изменений, необходимых для создания среды, в которой эта корневая проблема попросту не существует. Я называю метод, с помощью которого можно в этом преуспеть Рассеяние облака. Предположим, что корневая проблема это некая большая темную туча, а метод рассеяния, вместо того, чтобы решать проблему (компромисс), пытается предотвратить саму возможность ее существования.

Как только мы сталкиваемся с ситуацией, которая требует компромисса, всегда можно найти простое решение, которое не требует его

Суть этого метода можно описать двумя распространенными пословицами. Первая немного богословская: 'Бог не ограничивает нас, мы сами себя ограничиваем[12]'. А вторая, хорошо известна из практики: 'Вы не можете есть пирожное и одновременно хранить его.' Казалось бы, эти предложения противоречат друг другу. Но тот простой факт, что они так известны одновременно, говорит, что они оба имеют место. Вторая пословица лишь яркая иллюстрация того, что такое компромиссные решения. А первая показывает, что как только мы сталкиваемся с ситуацией, которая требует компромисса, всегда есть простое решение, которое не требует его. Нужно только найти это решение.
Как же систематически находить такие решения? Наверно лучше всего будет добавить третью широко распространенную поговорку: 'Четко определение проблемы - половина решения.' Каждый из нас, скорее всего, не однажды успел убедиться на своем опыте в ее правомерности. Несмотря на это, есть одна маленькая проблемка. Мы убеждаемся в этом только тогда, когда уже нашли решение. Только тогда, оглядываясь назад, мы понимаем, что самый значительный шаг в нахождении решения - это шаг на котором мы четко определили проблему. Но как убедиться в этом до того как мы найдем решение?
Давайте сначала определим, что мы подразумеваем под проблемой. Интуитивно мы понимаем, что проблема существует тогда, когда что-то мешает или ограничивает нас в достижении поставленной цели. Следовательно, четкое определение проблемы должно сопровождаться четким определением целей. Что же дальше? Давайте вспомним, что мы имеем дело с типом проблемы, которая включает компромисс. Компромисс между, как минимум, двумя вещами. То есть мы должны подавлять или способствовать одновременно двум различным задачам, если мы хотим достичь желаемой цели.

Вы не можете есть пирожное и одновременно хранить его

На основании этого анализа можно сразу сделать вывод, если мы сталкиваемся с проблемой, которая заключается в постоянном компромиссе, значит существует как минимум два требования которые нужно удовлетворить одновременно. То есть для достижения цели существует два необходимых условия. Таким образом, следующий шаг в четком определении проблемы - определение требований, которые должны быть выполнены. Но определение проблемы этим еще не исчерпывается. Нам нужно понять, что раз уж существует компромисс, значит, существует, по крайней мере, одна цельная вещь, которая разделяется требованиями и проблема лежит именно в этом разделении. В то же время у нас недостаточно ресурсов, чтобы удовлетворить требования, потому что приходится делать противоречащие друг другу вещи, ведь 'невозможно есть пирожное и держать его в холодильнике'. Говоря более формально для того, чтобы выполнить требования существуют предпосылки и именно в них и заключается конфликт - именно в системе отсчета предпосылок.
Давайте назовем желаемую цель 'А'. Для того чтобы достичь 'А' нам нужно удовлетворить два различных требования 'В' и 'С'. Где предпосылка для реализации 'В' это 'Д'. А предпосылка для реализации 'С' - 'Д''. Или условия удовлетворения 'В' необходимо некоторое количество 'Д', а для удовлетворения 'С' необходимо некоторое дополнительное количество 'Д', а у нас его не хватает. В виде диаграммы это выглядит следующим образом.
Определение компромиссной проблемы [Голдрат]
Несмотря на то, что определение проблемы выглядит обоснованным, как мы это докажем? Давайте попробуем метод причинно следственных связей. Явление, с которого мы начали 'определите ясно проблему и это будет половина решения'. Гипотеза в том, что вышеуказанная диаграмма это и есть четкое определение проблемы. Чтобы верифицировать эту гипотезу, мы должны попробовать решить с помощью этой гипотезы различные типы проблем. Несмотря на то, что существует множество типов явлений я привожу здесь явление, которое обычно использую для верификации этого метода.
Во времена, когда метод Рассеяния Облака только формировался, я был вовлечен в область составления производственных расписаний и управления запасами. В этой области был один очень странный феномен, которому я не мог найти логического объяснения. Считается, что в профессиональных журналах публикуются статьи, которые интересны сообществу читателей. Поэтому чем более важная проблема рассматривается, тем больше статей на данную тему. Просматривая специализированные журналы в области управления запасами я обнаружил очень странное явление. В конце пятидесятых годов (на самом деле начиная с тридцатых) проблемой, которая занимала внимание большого количества авторов статей, была проблема оптимального[13] размера партии. В то же время, если вы поговорите с производственниками, то обнаружите, что размеры партий определяются на глаз, и никто не особо ими не интересуется. Не думаю, что будет большим преувеличением сказать, что по этому вопросу было опубликовано более 10000 статей. Конечно это намного больше, чем обсуждение более сложных вопросов составления расписаний, технологий MRP и JIT. Почему так? Что является причиной такого обилия статей по такому относительно не значимому вопросу?

Что является причиной такого обилия статей по такому относительно не значимому вопросу?

Наверно мы можем объяснить это явление, если поймем чем его особенность. Особенность, которая привлекает тех, кто мотивирован академическим лозунгом 'публикуйся или умирай'. Единственная особенность, которая может оправдать такое сверхнормативное обилие статей в том, что проблема оптимальной партии четко определена. Конечно же, людям легче иметь дело с четко определенной проблемой, чем с более важной, но четко не сформулированной. Проблема оптимальных партий определена четко в соответствии с вышеописанной диаграммой.
Давайте рассмотрим ее в деталях, чтобы лучше уяснить суть метода Рассеяния облака, не углубляясь пока в то, что означает оптимальная партия. Проблема оптимальной партии формулируется так: найти размер партии, который приведет к минимальной себестоимости единицы продукции. Основная причина, по которой размер партии влияет на себестоимость следующая:

1. Стоимость переналадки оборудования[14]


Если мы настраиваем оборудование в течение часа и затем производим всего одну деталь, тогда на ее себестоимость необходимо отнести все затраты по данной настройке. Но если мы после этой настройки производим 10 деталей, то на каждую деталь будет относится только десятая часть затрат по настройке.
Таким образом, если мы хотим уменьшить себестоимость единицы продукции, мы стремимся увеличивать партии насколько это возможно. Графически себестоимость это функция от размера партии, где учитывается стоимость переналадки, как показано на рисунке.
Себестоимость переналадки [Голдрат]
Рис.3 Cебестоимость единицы продукции, как функция от размера партии, если мы рассматриваем затраты по настройке оборудования.

1. Стоимость хранения[15]


Настройка оборудования не единственный канал, через который размер партии влияет на себестоимость. Если мы будем увеличивать размер партии, то тем самым будем увеличивать время ее ожидания в очереди обработки, увеличивая стоимость хранения межоперационных запасов. Большинство статей показывают линейную зависимость этих величин. Если мы увеличиваем вдвое партию, то это почти вдвое увеличивает стоимость транспортировки. Когда мы рассматриваем стоимость транспортировки одной единицы продукции, мы должны стремиться уменьшать партии насколько это возможно. Графически это показано на рисунке 4.
Себестоимость хранения [Голдрат]
Рис.4 Себестоимость единицы, как функция от размера партии, когда мы рассматриваем стоимость хранения. Чем больше партия, тем больше стоимость хранения возрастающих запасов.
Нетрудно заметить, что определение проблемы оптимального размера партии это четко поставленная проблема компромисса. Диаграмма Рассеяния облака совершенно очевидна.
Диаграмма рассеяния облака

На самом деле поиск решения подменяется вопросом: какой компромисс более выгоден?

Теперь мы должны обрисовать, как методически двигаться от определения проблемы к ее решению.
Но прежде, чем этим заняться, необходимо проверить, как эта проблема решается традиционно. Традиционный подход принять проблему, как она есть и решать ее в рамках самой проблемы. Поэтому обычно мы концентрируемся на поиске компромисса. То есть ищем 'оптимальное' решение. Поскольку мы не можем удовлетворить требования 'В' и 'С' одновременно, то всё наше внимание направлено насколько мы можем пожертвовать каждым из них, чтобы ущерб в терминах цели 'А' был минимален. В самом деле, поиск решения подменяется вопросом: какой компромисс более выгоден?
В проблеме оптимальной партии мы рассматриваем общую себестоимость, которая суммирует стоимость настройки оборудования и составляющие затрат по хранению материалов (см. рис. 5). А затем мы математически или графически находим минимально возможную себестоимость, которой и соответствует 'оптимальная' партия.

Размер оптимальной партии

Суммарная себестоимость на единицу [Голдрат]

Рис. 5 Какова себестоимость, как функция от размера партии, когда мы рассматриваем два основных компонента (стоимость настройки и хранения)

В подавляющем большинстве вышеупомянутых статей описан этот тип подхода с небольшими вариациями. Большинство статей также замечают, что в области минимума кривая очень пологая, поэтому нет ничего страшного немного отклониться от выбранного оптимального размера в пределах обозначенных на рисунке. И выбор оптимального размера на глаз допустим в указанных пределах. По этой же самой причине широких допустимых пределов, рассматриваемых в различных статьях с несущественными отклонениями, не приводит ни к каким качественным изменениям этой проблемы.
Метод Рассеяния Облака не пытается достичь компромисса, вместо этого он концентрируется на перепроверке самой проблемы. Первой атаке подвергается сама цель: 'Мы действительно добиваемся этого?' Как это определить? Самый простой способ сравнить эту цель с постановкой глобальной цели. Это сравнение достигается попыткой простого переформулирования проблемы в терминах глобальной цели, вместо того, чтобы пользоваться локальной терминологией.
Неужели мы в самом деле пытаемся достичь минимальной себестоимости единицы продукции? Возможно, в действительности мы конечно пытаемся зарабатывать больше денег. Поскольку большинство читателей еще не перестроило свою интуицию работать в терминах генерации дохода, мы будем пользоваться более неудобной глобальной терминологией чистой прибыли и возврата на инвестиции. Вместо того, чтобы использовать себестоимость единицы, мы будем использовать прибыль на единицу продукции. Поскольку цена продукции величина фиксированная, больше прибыль меньше себестоимость и наоборот. Мы можем очень просто поменять термины. В результате мы получим зеркальное отражение рисунка 5.
Как увидеть на этом графике инвестиции? Достаточно вспомнить линейную зависимость (прямая линия) между стоимостью хранения и размером партии. Удвоение партии удваивает расходы. Но это также удваивает вложения в готовую и незавершенную продукцию и материалы которые хранятся на складе. Другими словами существует линейная зависимость между размером партии и вложениями. Значит можно заменить горизонтальную ось (размер партии) на вложения (незавершенка и ГП) и мы получим график прибыли на единицу от вложений, как показано на рисунке 6.

Суммарная прибыль на единицу [Голдрат]

Рис. 6 Когда мы рассматриваем фиксированные цены нашей продукции и запасы как инвестиции, зависимость прибыли от вложений становится зеркальным отражением графика себестоимости.

Все партии между двумя линиями обеспечивают примерно одинаковую прибыль, как и ранее на графике себестоимости. А как насчет возврата на инвестиции? При одной и той же прибыли в конце интервала вложения должны более, чем вдвое увеличиться. Если мы хотим зарабатывать деньги, то мы не должны стремиться на вершину кривой, а должны стремиться влево. И как насчет жизненно важного, необходимого условия называемого денежным потоком?
Предположим у завода есть некоторое количество наличности лежащее в пределах обозначенных границ (обозначены на рисунке пунктирными линиями). Помните границы на предыдущем графике? Да они обозначают одинаковую прибыль, но сейчас одна означает выживание, а вторая банкротство.

почти никто не побеспокоился проверить соответствие локальных и глобальных целей

Это 'оптимальное' решение преподавалось в течение 50 лет в университетах всего земного шара. И почти никто не побеспокоился проверить соответствие локальных и глобальных целей. Не будем обманывать себя, что это явление присутствует только в области академической науки. Оно широко распространено и в обычной жизни. Сколько раз ваша компания билась изо всех сил, чтобы получить выгодный заказ, который потом оборачивался катастрофой? Сколько раз вы видели мастера, которого заставили оканчивать настройку оборудования, чтобы экспедировать какой-то заказ только для того, чтобы потом тот 2 недели пылился на складе? А сколько раз вы лезли на стены, чтобы соответствовать каким-то правилам, которые совершенно не важны? Наш опыт показывает, что более 90% проблем, с которыми изо дня в день сражаются промышленные предприятия, принадлежат такому типу проблем. Проблем, которые возникают из-за того, что мы пытаемся удовлетворить локальные цели, которые совершенно не соответствуют глобальным целям.

за любой логической связью лежит какая-то предпосылка. В нашем случае, очень вероятно, что это предпосылка скрытая

Давайте вернемся к методу Рассеяния облака. Предположим, что цель была проверена и утверждена. Да, мы хотим достичь этой локальной цели. Неужели существует единственный способ компромисса? Ни в коем случае. Для этого достаточно не забыть, что на диаграмме рассеяния облака есть стрелки связывающие цель с требованиями, требования с условиями и стрелка самого конфликта. Все эти стрелки, всего лишь логические взаимосвязи. Одна из фундаментальных основ логики заключается в том, что за любой логической связью лежит какая-то предпосылка. В нашем случае очень вероятно, что это скрытая предпосылка.
Давайте подтвердим это примером из Theory of Con-straints Journal. Предположим, что цель 'А' достигнуть вершины Эвереста. Зачем? Это не важно: 'Потому, что так хочется'. На диаграмме появляется требование 'В' (которое связано с постоянной нехваткой финансирования) 'все участники должны быть экспертами в скалолазании'. В общем все логично, но между 'А' и 'В' базируется на неявной предпосылке. Достаточно только опредметить, что неявная предпосылка - достигнуть вершины можно только с помощью альпинистов - и сразу в вашей голове начинают появляться образы парашютов и вертолетов.
Метод рассеяния облака основывается на формулировании предпосылок скрытых за стрелками, чтобы проверить их на состоятельность. Достаточно опровергнуть хотя бы одну предпосылку и проблема разрушается и испаряется вовсе. Предыдущий пример с Эверестом возможно вызывает кислую мину, конечно он слишком упрощен.
Поэтому давайте, используем этот метод для решения проблемы оптимальной партии. Ведь в её решение вложили своё время более 10000 образованных людей. Поэтому рассеяние этой проблемы послужит не только, как иллюстрация метода Рассеяния облака.
Проверим, для примера стрелку, связывающую требование 'В' с целью. Влияние переналадки на себестоимость единицы продукции

(первод готовится...)

Часть 2: Как применять Теорию Ограничений?


Наши открытия, решения, убежденность основываются только на интуиции, а коммуникация этого между людьми опирается на логику

Поскольку мы понимаем, что Теория Ограничений отражает процесс непрерывных улучшений, ситуацию, описанную в книге 'Та самая цель' нужно воспринимать как пример. В книге Алекс имел полномочия для изменений, а Иона был их катализатором - внешним консультантом. Если мы хотим локального улучшения, чтобы только изменить компанию из одного состояния в другое, эта комбинация может сработать. Но, к сожалению, такой расклад гарантирует застой в долгосрочном периоде и не может рассматриваться, когда нашей целью является вовлечь всю организацию в процесс непрерывных улучшений. Почему это так? Придется признать тот факт, что наши открытия/решения/убежденность основываются только на интуиции, а коммуникация этого между людьми опирается на логику). Интуиция не появляется на пустом месте. Она основывается на прошлом опыте. Откуда у нас возьмется интуиция в области ядерной физики, если мы не разу не имели с ней дело?
В книге, по крайней мере, и Алекс и Иона имеют эту интуицию, чтобы улучшить завод Алекса. Алекс из опыта полученного на своем заводе, Иона - из опыта полученного при обследовании множества других заводов. Вы знаете, что обычные заводы очень похожи друг на друга, хотя производят совершенно различную продукцию. Только задайте себе вопрос: описывает ли книга какой-то специфический завод? Большинство читателей говорят, что он типовой. Поскольку наши организации используют одни и те же искаженные показатели и натренированы думать приблизительно одинаково, нет ничего удивительного, что наши организации очень похожи.
Положим в начале, Иона обладает необходимой интуицией. Он ведет Алекса, используя Сократовский метод, чтобы тот нашел свои корневые проблемы, а затем простые и практичные решения. Алекс, вооруженный мощным энтузиазмом изобретателя, преуспевает в применении его идей в рекордно короткие сроки. Он устраняет первое ограничение, и колесо изменений делает первый оборот. Теперь завод Алекса уже не такой обычный как раньше. Иона, будучи внешним консультантом, который не погружен в детали процесса, не имеет возможности оценить степень улучшений. Поэтому его задача ускорителя процесса становится намного сложнее. Он уже не может направлять Алекса по телефону или с помощью коротких встреч - ему нужно приехать на завод. Процесс повторяется опять. Ведомый вопросами, Алекс делает еще один оборот колеса улучшений. Теперь завод становится еще более уникальным и задача Ионы, как внешнего консультанта, становится еще больше невыполнимой.
Хороший Иона сможет помочь Алексу провернуть колесо три раза. Редкий Иона сможет сделать это четыре раза. Я не верю, что кто-то не работающий на заводе сможет сделать это больше пяти раз. Что случится если Иона, полагающийся на свою интуицию, которая основывается на типовых случаях, неправильно истолкует ситуацию Алекса? В этом случае он уже не просто чуть-чуть ошибется, это будет полное непонимание. Давайте вспомним, что Иона руководит Алексом посредством вопросов, а не ответов. Какой шанс того, что Алекс выявит воспринятую Ионой проблему? Проблему, которая не существует в реальности, а существует лишь в восприятии Ионы. Алекс, имея здоровую интуицию, попросту не сможет найти эту выдуманную коренную проблему. Здесь Сократовский подход не поможет.
Просто вообразите Алекса в этой ситуации. Он, такой увлеченный поиском ответов, которые так важны для его завода - проигрывает. Сколько вы думаете, пройдет времени до того, как Алекс расстроится настолько, что возьмет Иону за горло и потребует: 'Хорошо, я - полный идиот, так дай мне эти ответы!' Иона, боясь за свою жизнь, оставит Сократовский метод и скажет свое ошибочное заключение. И Алексу не составит труда обнаружить, где была допущена ошибка. В результате стена непонимания между Ионой и Алексом гарантирована. Но может ли Алекс найти ответы самостоятельно? Может ли он сконструировать простое и практичное решение самостоятельно? Помните, что Иона помогал ему найти специфические решения, он не вообще давал Алексу необходимые для этого технологии.
Заключение очевидно: Алекс и Иона не могут быть разными людьми. Алекс должен быть одновременно Ионой. Это не значит, что надо проверять океан данных и выучивать назубок множество процедур. К счастью почти каждый из менеджеров имеет достаточно опыта и интуиции. Интуитивно мы всегда знаем проблему, и даже ее решение.
Не хватает только способности разбудить нашу интуицию, стимулировать и затем сформулировать ее. Пять фокусирующих шагов Теории Ограничений, Причинно-Следственные цепочки и метод Рассеяния Облака относительно просты для понимания. И нужна только практика, чтобы встроить их в свою жизнь.

Не хватает только способности разбудить нашу интуицию, стимулировать и затем сформулировать ее

К сожалению, это не относится к Сократовскому методу. Этот метод контр-интуитивный. Мы не всегда отдаем себе отчет в его действенности, но когда мы стараемся выявить коренную проблему и затем находим и ее и даже ее решение, то соблазн показать решение очень велик. Поэтому нужно иметь достаточную самодисциплину, чтобы давать только вопросы и избегать готовых ответов пока наша аудитория в замешательстве. А затем наблюдать как другие становятся родителями вашей же мысли. Даже если он и не контр-интуитивный, то уж противоположный обычному поведению.
Использование Сократовского метода даже более важно, чем может показаться на первый взгляд. Примем во внимание тот факт, что в западных организациях, несмотря на весь навязчивый сервис, средний и низких дух предпринимательства не приветствуется. Благодаря такой 'культуре' средний и младший персонал ограничивает себя настолько, что руководство никогда не решится на их идеи. Давайте вспомним, что когда дело доходит до действий, то если вы сами думаете, что это не очень-то важно, то другие будут воспринимать что это именно так.

Давайте вспомним, что когда дело доходит до действий, то если вы сами думаете, что это не очень-то важно, то другие будут воспринимать что это именно так

Учитывая неопытность управленцев в использовании Сократовского метода и в то же время большой необходимости использования групповой интуиции, мы разработали большой Сократовский инструментарий. Этот инструментарий выглядит как компьютерные симуляторы, почти игры, которые снабжены подробными инструкциями. Эти симуляторы разработаны, чтобы помочь сформировать нашу интуицию в противовес ошибочным, формальным процедурам. Поэтому они покрывают большое количество тем: ситуации переработки, сегментации рынка, дистрибуции, логистики, расположения оборудования и т.п.




2.1 Как стать Ионой?

2.2 Разрушительное воздействие психологии организации

2.3 Достижение первоначального соглашения и первый шаг

2.4 Как достучаться до начальства

2.5 Как насчет существующих новых проектов

Приложения


[1] См. Приложения
[2] exploit - зд. Выжать максимум
[3] Этот случай описан в 'Та самая цель' Термообжиг и станок ЧПУ не ограничивали удовлетворение рыночного спроса. Алексу не понадобилось докупать новое оборудование. Ему пришлось всего лишь изменить политики использования оборудования, которые применялись на заводе.
[4] hate - ненависть (дословно). То есть то, о чем раньше говорилось, как сопротивление изменениям.
[5] Американская идиома: Доказательство существования пудинга - есть сам пудинг. Съешьте его вот и все доказательство. Сделайте то, что мы вам советуем, и убедитесь что мы правы.
[6] Volume 1, Number 2, Article 2
[7] См. Т.Кун Структура научных революций
[8] У нас это обычно называется отчетом или анализом
[9] correlation - соотношения, зависимости т.е. второй этап по классификации Куна
[10] inventory is liability
[11] см. книгу Голдрата Гонка (The Race)
[12] У нас эту американскую пословицу 'God does not limit us, we are limit-ing ourselves' можно перевести и без богословия - 'Кто хочет - ищет возможности, кто не хочет - ищет причины'
[13] Economic Batch Quantity (EBQ)
[14] Setup Cost
[15] Carrying Cost - досл. стоимость содержания. Сюда может включаться и хранение и цеховая транспортировка. Общепринятый перевод - стоимость хранения. Но это не все см. 'Гонка' Ильюхи Голдрата

(C) Андрей Степенко 06.07.2009


Оценка: 7.32*4  Ваша оценка:

Популярное на LitNet.com М.Атаманов "Искажающие реальность-6"(ЛитРПГ) О.Бард "Разрушитель Небес и Миров-3. Сила"(ЛитРПГ) Д.Сугралинов "Дисгардиум. Угроза А-класса"(ЛитРПГ) М.Атаманов "Котёнок и его человек"(ЛитРПГ) Л.Лэй "Пустая Земля"(Научная фантастика) Д.Сугралинов "Дисгардиум 4. Призыв Нергала"(ЛитРПГ) А.Завадская "Архи-Vr"(Киберпанк) В.Соколов "Мажор 4: Спецназ навсегда"(Боевик) В.Чернованова "Невеста Стального принца - 2"(Любовное фэнтези) Д.Сугралинов "Дисгардиум 5. Священная война"(Боевое фэнтези)
Связаться с программистом сайта.

Новые книги авторов СИ, вышедшие из печати:
О.Батлер "Бегемоты здесь не водятся" М.Николаев "Профессионалы" С.Лыжина "Принцесса Иляна"

Как попасть в этoт список
Сайт - "Художники" .. || .. Доска об'явлений "Книги"