Волкова Лолита
Организационная культура и успех предпринимательства

Самиздат: [Регистрация] [Найти] [Рейтинги] [Обсуждения] [Новинки] [Обзоры] [Помощь|Техвопросы]
Ссылки:
Школа кожевенного мастерства: сумки, ремни своими руками Типография Новый формат: Издать свою книгу
 Ваша оценка:
  • Аннотация:
    Как на работу фирмы и людей в ней влияет внутренняя культура
  Статья опубликована в журнале Вестник ИНЖЭКОН, гуманитарные науки, 2004, #1, с. 160-165.

Роль организационной культуры в сфере предпринимательства

Волкова Л. А., к.э.н., доцент ИПК СПбГИЭУ
  Слово 'предпринимательство' имеет несколько значений. В классическом понимании это 'собственник, владелец бизнеса'; 'лидер'; 'способный жить под гнетом риска непостоянных доходов'; 'генератор идей', 'творческая личность'; 'нацеленный на победу борец'; 'имеет развитую интуицию и может воспользоваться ее 'подсказками'' . Зародившись в начале XIX века, этот термин постепенно обрастал разнообразными значениями. Оставшись в законодательстве лишь в сочетании 'частный предприниматель' и 'предприниматель без образования юридического лица', в обиходе он зачастую используется как синоним бизнесмена, владельца бизнеса. Используя классическую формулировку, акцентирующую внимание на готовности предпринимателя идти на риск, полагаться на свою интуицию и т.д., можно предположить, что собственно предпринимательский дух свойственен лишь первым фазам жизни фирмы. Соответственно стиль деятельности фирмы вполне соответствует стилю его владельца и организатора. Мало кто из начинающих предпринимателей задумывается о том, что грамотно выстроенная и поддерживаемая организационная культура является одной из ключевых составляющих будущих успехов или неудач фирмы. Однако для этого предприниматель должен иметь стратегический склад мышления и с самого начала задумываться о том, что создаваемое им предприятие должно не только ежедневно выживать, но и иметь возможности для роста.
  Стратегическое развитие практически всегда основывается на имеющейся организационной структуре фирмы с учетом возможности ее перестройки. Сегодняшний российский рынок являет собой парадоксальное явление, когда быстро растущие фирмы оказываются просто не в состоянии обеспечить себя кадрами нужной квалификации. Приглашение иностранных специалистов отчасти спасает крупные фирмы, но далеко не всегда, поскольку те не всегда адекватно реагируют на сложившиеся у нас отношения как внутри коллектива, так и во внешней среде. Малый и средний бизнес в большинстве случаев вообще не может себе позволить пригласить высококвалифицированного менеджера. При этом рост фирмы на определенном этапе может быть прерван просто неумением его владельца и руководителя делегировать полномочия, - а наш рынок все активнее. Несомненный плюс от этой экспансии - обучение и
  подготовка кадров, которую проходит большинство сотрудников образованных на нашем рынке зарубежных филиалов и компаний. Поработав некоторое время в западной фирме, эти работники становятся неоценимыми кадрами для российских предприятий или могут основать свое дело со знанием как грамотного менеджмента, так и условий рынка, на котором предстоит работать вновь образованным компаниям.
  Исследование вопросов формирования оптимальной организационной структуры фирмы наталкивается на множественность классификаций таких структур, проводящихся по самым различным критериям. Мы рассмотрим здесь только некоторые из них, поскольку детальное исследование этого вопроса заслуживает отдельного рассмотрения и слишком емко для рамок настоящей статьи. Важным фактором грамотного управления является уровень централизации работ. Для структуры некоторых фирм сферы услуг большое значение имеет сочетание штатных / внештатных сотрудников, а также офисных / надомных. Поэтому следует очень тщательно относиться к этим двум характеристикам. Так, многие ремонтные бригады привлекают специалистов со стороны для выполнения определенных видов работ, турфирмы привлекают для работы 'в сезон' внештатных гидов, переводчиков, транспортные организации и т.д. Работа с внештатными сотрудниками требует иных методов оценки квалификации, руководства и контроля, поэтому неготовые к этому менеджеры зачастую совершают массу ошибок, сказывающихся на качестве работы и репутации фирмы.
  Кроме того, часть работ может быть передана сторонним организациям (торговым, рекламным, бухгалтерским и т.д.). В каждом конкретном случае решение о централизации и децентрализации отдельных функций и производств должно приниматься после расчета эффективности каждого решения. 'Эффективно проведенная реорганизация - это не только новый импульс для бизнеса, но благоприятная возможность развить и укрепить бренд либо, что в российских условиях вернее, начать его правильно строить или развивать на основе наработанных активов - бизнес-репутации, профессиональной команды, клиентской базы'.
  Уменьшение неопределенности в области менеджмента обеспечивается путем подбора и исследования персонала, проводимого кадровыми службами, а усиление позитивных воздействий - с помощью разработки систем мотивации, создания благоприятной для проведения решений в жизнь внутренней среды. Уменьшение неопределенности в области бизнес-решений обеспечивается проведением специальных исследований, обращения к консультантам, повышением квалификации управленческих кадров, созданием дееспособной организационной культуры. Принятие решений основывается на той власти, которую имеет то или иное лицо в организации. В любой организации существует пять основных источников власти(4):
  - законная власть определяется официальной должностью и предоставленными лицу полномочиями. Решения доверяются ему 'в силу положения';
  - власть, основанная на вознаграждении, проявляется если от 'властителя' зависит вознаграждение (з/п, бонусы, отпуск, информированность, более интересная работа и т.д.). Этой властью регламентируются решения внутренней жизни компании;
  - власть принуждения основана на страхе (выговоры, увольнение, понижение в должности, лишение бонусов, снижение з/п, работа в присутствии руководителя, угроза насилия и т.д.);
  - референтная (харизматическая) власть основана на личных положительных свойствах менеджера, увлекающего за собой и ставшего образцом для подражания. Зачастую наемный работник с такой властью может подсказывать пути решения своему руководству по самому широкому кругу вопросов; ему будут доверять, если он не будет слишком часто ошибаться;
  - власть, основанная на опыте, появляется, если окружающие преклоняются перед профессионализмом лица, доверяют ему. Его оценки воспринимаются как экспертные и служат для принятия решений по различным вопросам.
  'Распределение властных полномочий в рамках фирмы обычно рассматривается в терминах 'централизация против децентрализации'. В той мере, в которой решения применяются на высших уровнях, говорят, что фирма является более централизованной в отношении этих решений. И наоборот, в той мере, в которой решения принимаются на низших уровнях, фирма является менее централизованной' . Для различных предприятий сферы услуг это положение должны стать осознанным решением. Насколько необходимо передавать власть подразделениям, каких вопросов это должно касаться и насколько глубоко и часто контролироваться исполнение - ответы на эти вопросы должны быть даны руководством каждой фирмы самостоятельно. Особенно важным этот вопрос является важным для растущих фирм, поскольку рост сопровождается, как правило, усилением территориальной дифференциации различных подразделений (сети гостиниц, магазинов, ремонтных мастерских и т.д.), каждый субъект которых, входя в единую сеть должен подчиняться общим стандартам, но при этом вести самостоятельную деятельность с учетом региональных, территориальных и иных особенностей внешней среды.
  Большую проблему при этом может представить различное понимание не только будущего вида организационной культуры, к которой бы хотела стремиться фирма, но даже понимание того, какой именно вид культуры превалирует в фирме в настоящее время. Вопрос еще более усугубляется, если в фирме наличествует не один, а несколько совладельцев. Примером, демонстрирующим эту мысль, может быть анализ организационной культуры одной из фирм, производящей оригинальные керамические изделия. На момент проведения диагностики, фирма довольно успешно просуществовала на рынке 8 лет, однако в последний год рост производства прекратился, существенно увеличилась текучесть кадров, появились разногласия и между двумя совладельцами. Первоначальные беседы с сотрудниками фирмы показали, что практически все оценивают существующую культуру как рыночно ориентированную. Проведенное тестирование же выявило иную картину (рис. 1): существенный 'крен' наблюдался в сторону бюрократической культуры, причем форма графика почти совпадала как у владельцев фирмы, так и у наемных менеджеров.
Культура Ант [Волкова Л. А.] Рис. 1. Характеристика организационной культуры фирмы 'Ант'
Культура презид [Волкова Л. А.] Рис. 2. Так фирму видит ее президент (совладелец)
Культура комдир [Волкова Л. А.] Рис. 3. Так фирму видит ее коммерческий директор (совладелец)
Культура средняя [Волкова Л. А.] Рис. 4. Усредненные данные опросов наемных менеджеров фирмы
  На рис. 2, 3 и 4 представлены мнения о составляющих организационную культуру позициях различных представителей фирмы - двух ее совладельцев и совокупный взгляд наемных менеджеров (опрошено 8 ключевых менеджеров, управляющих основными подразделениями фирмы). Как видим, при общности взглядов на общий характер культуры (Рис. 1), мнения по отдельным позициям существенно различаются, причем не только между наемными сотрудниками и владельцами, как это зачастую встречается, но и между двумя совладельцами. В подобных условиях бывает сложно добиться компромисса. Рассмотрим позиции участников опроса подробнее:
  - Общая характеристика культуры оценивается наемными сотрудниками как преимущественно бюрократическая, тогда как владельцам она видится в большей степени рыночно-бюрократической.
  - Еще большие различия мы видим в оценке стиля лидерства - владельцы фирмы считают ее рыночно-бюрократической, тогда как наемные сотрудники видят скорее кланово-рыночную. Учитывая, что клан и рынок находятся в противоположных квадрантах, такой подход вызывает опасения в действенности подобной организации.
  - Столь же различными оказываются мнения по поводу стиля управления наемными работниками. Президент компании полностью исключил адхократические начала в отношении своих сотрудников, тогда как коммерческий директор оценил их почти также, как наемные сотрудники.
  - Превалирующей ценностью президент считает рыночные отношения, тогда как коммерческий директор акцентируется на бюрократических позициях управления персоналом, сам же персонал выделяет равенство бюрократической и рыночной основ. Заметим, что это оценка существующей культуры, как ее видят владельцы и сотрудники фирмы.
  - По вопросу 'связующая сущность организации' президент более добродушен и видит гораздо больше клановых основ, нежели его напарник и наемные менеджеры. Довольно близкими оказалось видение целей и стратегии фирмы у всех опрошенных, хотя наемные сотрудники видят в них значительное бюрократическое начало.
  - Наиболее сильные различия наблюдаются в позиции 'критерии успеха' (по-видимому именно это и вызвало те негативные проявления, которые привели фирму к кризису). Наемные сотрудники видят, что успеха фирма добивается в основном через формально-бюрократическое управление и рыночную ориентацию фирмы. Президент полностью отвергает адхократические начала и основывает успех преимущественно на бюрократическом построении управления фирмой. Коммерческий же директор бюрократией пренебрегает, пытаясь внедрить творческие начала в управление.
  Подобная ситуация наблюдается во многих фирмах. Неумение найти компромиссы в построении организационной культуры может поставить любую фирму на грань катастрофы. Особенно остро этот вопрос встает там, где сильно автократическое начало в руководстве фирмы. Существенное преимущество, которое автократический лидер имеет на стадии зарождения фирмы, превращается в все более и более разрастающийся недостаток по мере роста бизнеса. Одним из наиболее эффективных методов высвобождения времени менеджера от рутинных операций является делегирование полномочий. На практике делегирование может осуществляться в двух формах:
  - передача полномочий по принятию отдельных решений на более низкий уровень иерархии управления. Позволяет уменьшить нагрузку на делегирующего менеджера, сократить расходы на управление и поднять его эффективность;
  - наделение подчиненных властными полномочиями для лучшего решения задач внутри подразделения. Повышается эффективность деятельности, сотрудники чувствуют себя нужными, становятся более ответственными, чувствуют свою ответственность перед фирмой.
  Выявление задач, подлежащих делегированию можно провести с помощью матрицы менеджера (рис. 5).
Матрица менеджера [Волкова Л. А.] Рис. 5. Матрица менеджера
  Важность решения каждый менеджер понимает по-своему. Так, в одних фирмах проблема единой одежды для сотрудников считается важной, утверждением ее моделей и контролем за видом сотрудников занят топ-менеджмент, в других этой проблеме вообще не придают никакого значения и 'делегируют' ее руководителям подразделений или вообще каждому работнику лично. Вероятность ошибки обычно оценивается 'на глазок'. По постоянно возникающим ситуациям это сделать легко, если же вопрос не типичен, то выбор лица, принимающего решение, зависит от корпоративной культуры и важности вопроса. В демократических культурах не требующие вложения больших средств решения может принимать тот, кто в этот момент свободен. В бюрократических организациях даже вопрос о том, можно ли убрать со стула лежащую на нем кнопку, может долго согласовываться и затянуться не на один день.
  Цена ошибки является ключевой при делегировании полномочий, если руководитель не авторитарен, а определить вероятность ошибки сложно. Определить цену ошибки иногда бывает сложнее, чем вероятность. Например, решение о введении новой дополнительной услуги для одного из подразделений сетевой фирмы может оказаться ключевым для данного региона, однако определить цену ошибки для перенесения этого опыта в другие подразделения будет невозможно.
  Для того чтобы фирма могла определиться не только со своими стратегиями, но и их реализацией на практике, следует понимать, что формирование стратегий может происходить разными методами, а их осуществление может оказаться на нулевом уровне. Последнее вполне вероятно, если стратегия разрабатывается в административном порядке, всего лишь как дать моде, и не носит сущностного содержания. В научной литературе выделяется множество моделей формирования стратегии, к основным из которых относятся [5]:
  - модель планирования - заранее определяются цели развития бизнеса, затем разрабатывается система задач, которые должны помочь достичь поставленных целей и лишь потом принимаются конкретные стратегические решения;
  - политическая модель - стратегия формируется в результате поиска согласия между различными заинтересованными сторонами, т.е. она является результатом переговоров, сделок, конфронтации и нахождения компромиссов;
  - модель логического наращивания - исходит из осознания нужд, а не из анализа ситуации, поэтому обычно состоит из мало связанных между собой стратегических подсистем, каждая из которых касается конкретного вопроса или решает определенную проблему;
  - модель интерпретации - стратегия является результатом насаждения в фирме определенных ценностей, взглядов и идей, т.е. базируется на особой корпоративной культуре;
  - экологическая модель - строится по принципам теории естественного отбора Дарвина: выживает та организация, которая лучше адаптируется к окружающей среде, поэтому стратегия строится исходя из потребности выжить на рынке с учетом всех факторов внутренней и внешней среды;
  - модель проницательного руководства - стратегия формируется под воздействием идей и целей руководителя, поэтому ее реализация возможна лишь при наличии доверия к нему у сотрудников.
  На практике формирование стратегий является смешанным процессом использования всех этих моделей, а результат зависит от того, элементов какой модели в стратегии оказалось больше. Принципы принятия решений существенно различаются в разных культурах (рис. 6). Для каждого управленческого решения в разных фирмах существуют разные цепочки принятия решений. Главное - помнить, что в бизнесе не бывает правильных и не правильных решений, бывают лишь более удачные и менее удачные. 'Если фирма планирует реализацию или внедрение стратегии, ее работники должны иметь четкое представление о ней и о ее операционных деталях' . Любое бизнес-решение или решение в области менеджмента принимается в ситуации дефицита информации, поэтому обычно опирается на системы вероятностей. Поэтому для принятия решений руководство фирмы нуждается в уменьшении неопределенности.
Орг.культура и решения [Волкова Л. А.] Рис. 6. Организационная культура и культура принятия решений
  Одним из наиболее актуальных для большинства российских фирм сегодня становится поиск наиболее эффективных методов мотивации сотрудников. Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Являясь одним из самых сложных моментов в управлении любой фирмой, а особенно работающей в сфере услуг, где главной составляющей успеха является человек, проблема мотивации порождает массу разнообразнейших прикладных моделей и теоретических изысканий. Исследование возможностей мотивации в фирме обычно основывается на одной из теорий [8]:
  - иерархия потребностей Абрахама Маслоу - более всего мотивируют неудовлетворенные потребности. У каждого человека они разные, поэтому, для того, чтобы подобрать к каждому сотруднику наилучшие стимулы, следует разобраться в его потребностях. Пирамида потребностей Маслоу включает: основные физиологические потребности (питание, одежда, жилье, сон, движение, продолжение рода и т.д.); безопасность (занятость, доход, обеспечение при болезни, старости и т.д.); социальный контакт (любовь, дружба, клановость, атмосфера труда и т.д.); самоуважение, значение, признание (доверие к себе, авторитет у коллег и начальников, признание личных заслуг и т.д.); самореализация (стремление к самосовершенствованию, развитие собственных способностей и т.д.).
  - теория мотивации Фредерика Герцберга - мотивация определяется соотношением положительных и отрицательных факторов работы. Исследования Герцберга показали, что самыми положительными факторами являются личные достижения, признание, работа сама по себе, ответственность (значимость), продвижение по карьерной лестнице, рост (квалификации, оплаты, уважение). Самыми негативными факторами являются: политика компании и управление ею, руководство, отношения с начальником, условия работы, заработная плата, отношения с клиентами, личная жизнь, отношения с подчиненными, статус, безопасность. Для разных людей каждый из этих факторов может иметь и позитивный, и негативный смысл, однако наиболее сильно они действуют, когда положительные проявляются положительно, а отрицательные - отрицательно.
  - теория Х - люди не любят работать. Методом кнута и пряника менеджер должен заставлять их работать. Основными мотиваторами являются деньги и угроза безопасности ('выгоню!'). Эта модель преимущественно для низкооплачиваемых работников, лиц с недостаточным образованием и низкой самооценкой.
  - теория Y - работа нужна для развития человека. Если человеку правильно подобрать работу, то он сам будет ее делать безо всяких иных стимулов. Отсюда следует закономерный вывод: создай оптимальные условия для работы и люди сами будут себя мотивировать (т.е. вместо стимулов - самомотивация). Эта модель работает в России, но в большинстве случаев актуальна в ситуациях, когда годовой доход работника, по оценке экспертов, превышает $10 тыс.
  Как бы то ни было и какая бы из теорий не лежала в основе мотивации, одним из ключевых факторов все же остается система оплаты труда. Правда такой термин присущ в основном отечественным специалистам, зарубежные же их коллеги уже перешли к терминологии 'компенсационного пакета', который включает не только те деньги, которые получает сотрудник, но и массу сопутствующих затрат, которое несет предприятие для удержания сотрудника - дивиденды по акциям, расходы на корпоративные праздники, дополнительные бонусы и премии, оплата отдыха на курортах для сотрудников и членов их семей, затраты на медицинское страхование, оплата разнообразных технических средств облегчения жизни: проездных документов для городского и пригородного общественного транспорта, мобильного телефона, шофера, бензина для личных автомобилей, путешествий на яхтах и самолетах и т.д. Действующие системы оплаты труда могут существенно повлиять на конкурентоспособность фирмы на рынке труда. Однако даже более низкий уровень может быть конкурентоспособным при наличии других факторов (социальные пакеты, психологическая атмосфера, возможность обучения, планирование карьеры и т.д.). К основным видам систем оплаты труда относят:
  - оплата компетентности (знаний, умений, навыков, опыта, способностей), необходимой для выполнения работы. Более компетентный специалист оплачивается выше (напр., блестящий переводчик, сантехник или гид оплачивается выше обычного);
  - оплата за объем выполненных работ (сколько сделал, столько получи). Многие виды исполнительской работы в сфере услуг оплачивается по объемным показателям (время, количество групп или клиентов). Большинство агентов в сфере посреднических услуг также получают сдельно (агенты по недвижимости, турагентства и др.);
  - оплата по среднерыночной цене рабочей силы. Эта система применима к работникам бухгалтерии, технических отделов, секретарям, уборщицам и другим 'внутренним' сотрудникам, объем работы и сферы ответственности у которых в разных фирмах может существенно различаться, а заработок быть примерно одинаковым, что дает возможность людям искать ту работу, которая больше отвечает его потребностям;
  - оплата за ранг основана на ранжировании всех должностей и рабочих мест: уборщица на нижних ступенях лестницы, генеральный директор - на высшей, остальные занимают промежуточные ступени.
  На практике редко можно встретить какой-либо из видов оплаты в 'чистом виде'. Рационально совмещать разные виды оплаты и давать людям возможность увидеть свой 'рост' в зависимости от стажа и эффективности работы. Для оценки вклада каждого сотрудника целесообразно проводить регулярные аттестации . Вместе с тем, следует понимать, что далеко не всегда реальный вклад в общее дело можно оценить или найти человека на тот уровень оплаты труда, который соответствует вкладу должности в общий объем работ. При наличии существенного дефицита работников определенной квалификации оплата может устанавливаться выше, чем это следует из вклада работника, особенно если без него дело просто не будет делаться. Например, берясь за оформительские работы в частном пригородном доме, архитектор не может обойтись без ланшафтных специалистов, однако число их пока ограничено и далеко не все они соответствуют требованиям и вкусам конкретного архитектора. Разработка стратегий может осуществляться высшим менеджментом фирмы. Внедрение их возможно лишь при содействии (или, как минимум, непротиводействии) персонала. Задача эта усложняется, если стратегические цели требуют существенных изменений в стиле и темпах работы, должностных обязанностях и ответственности работников. Поэтому при разработке стратегий этот фактор непременно следует учитывать. На практике приходится сталкиваться с тем, что фирмы не могут реализовать своих стратегий только потому, что стратегические планы предусматривают 'увеличение квалифицированного персонала в четыре раза' (консалтинговая фирма) или 'изменение системы оплаты труда в целях экономии фонда заработной платы' (универсам). Квалифицированные кадры на дороге не валяются, а планы, отложенные до того времени, когда такие кадры будут найдены, в конечном счете успели устареть. Линейные менеджеры, получив задание экономить на фонде оплаты труда поувольняли часть работников и ввели систему драконовских штрафов за малейшее правонарушение (например, солидному штрафу была подвергнута работница, которая во время рабочего дня запила таблетку водой: есть и пить во время работы сотрудникам было запрещено).
  Рендал С. Шулер отмечает, что, поскольку стратегическое управление человеческими ресурсами относится главным образом к процессам интеграции и адаптации, 'в его задачи входит обеспечение того, чтобы: (1) управление человеческими ресурсами было полностью интегрировано со стратегией и стратегическими потребностями фирмы; (2) политика в отношении человеческих ресурсов была последовательной как во всей политической области, так и на всех иерархических уровнях; (3) практическая работа в области человеческих ресурсов была отрегулирована, принята и применялась линейными менеджерами и работниками в их повседневной работе' . Для того, чтобы добиться этого на практике, на наш взгляд, нужна целенаправленная работа, в которую следует вовлекать всех сотрудников фирмы.
  Частично эта задача решается через информирование трудового коллектива о ключевых показателях и целях, к которым стремится фирма и каждое ее подразделение. Производить это информирование необходимо с помощью различных средств: путем построения миссии фирмы, выпуском корпоративной газеты, с помощью интранет (внутрикорпоративный интернет), во время корпоративных праздников и т.д. Кроме того, сотрудники должны чувствовать свою причастность к делам фирмы, поэтому следует разрабатывать специальные программы вовлечения сотрудников любого уровня в управленческий процесс, например, сбор и внедрение рекомендаций сотрудников по совершенствованию технологических процессов, организации производства, экономии материальных, человеческих, энергетических и иных ресурсов на рабочих местах и т.д. Подобные инициативы должны не просто поддерживаться, но и широко освещаться, а инициативные работники - поощряться, причем и морально, и материально. Если фирма будет проводить все эти мероприятия на регулярной основе, она сможет добиться сплочения коллектива для решения поставленных задач и достижения стратегических целей.
=======================================
  1. См, напр., SchneiderD. Untemehmer und Unternehmung in der heutigen Wirtschaftstheorie und der deutschsprachigen Nationalokono-mie der Spatklassik; Cantillion R. Essai sur la nature du commerce ell general. Ch. XIII; Knight F. M. Risk, uncertainty, and profit. Chicago, 1921. - P. 270, 310; Сэй Ж.-Б. Трактат политической экономии. - С.17; Маршалл А. Принципы политической экономии: Кн. 4, гл.7; Шумпетер Й. А. Теория экономического развития. - С.159; Визер Ф. Теория общественного хозяйства. - С.474-482. Автономов В. С. Человек в зеркале экономической теории.
  2. Besanko D., Dranove D., Shanley M. Economics of Strategy, 2nd ed. - New York, John Willey & Sons, Inc., 2000. - Р. 575.
  3. Актив, который пока в пассиве // http://www.e-xecutive.ru/publications/ specialization/article_1729/
  4. См., напр., Дафт Р. Менеджмент. - С. 467-469.
  5. Besanko David, Dranove David, Shanley Mark Economics of Strategy, 2nd ed. - New York, John Willey & Sons, Inc., 2000. - Р. 575.
  6. См., напр., Ансофф И. Корпоративная стратегия; Аакер Стратегическое рыночное управление и др.
  7. Besanko D., Dranove D., Shanley M. Economics of Strategy. - Р. 576.
  8. См., напр., Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Издательство 'Питер', 2000. - 416 с.; Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. - 720 с. и др.
  9. См., напр., Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2002. - 256 с.
  10. Шулер Р. С. Управление человеческими ресурсами: В кн. Управление человеческими ресурсами / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. - СПб.: Питер, 2002. - С. 183.
 Ваша оценка:
Связаться с программистом сайта.

Новые книги авторов СИ, вышедшие из печати:
О.Болдырева "Крадуш. Чужие души" М.Николаев "Вторжение на Землю"

Как попасть в этoт список

Кожевенное мастерство | Сайт "Художники" | Доска об'явлений "Книги"